綱要環境變化與發展 MTO BTO MTS BTS ATO CTO

綱要 • • • 環境變化與發展 MTO/BTO、 MTS/BTS、 ATO/CTO 供應鏈訂單管理系統需求管理 MPS、MRP、JIT 產能規劃生產活動控制 —排程與派範例 —生產作業流程分析結論

環境變化與發展供應鏈環境以快取勝團對與團隊的對抗資訊透通

亞洲主要國家經濟成長狀況 (1991 -2001)

　 1999年及 2000年全球經濟成長率單位：% 1999年 2000年全球 3. 0 4. 2 美國 4. 2 5. 0 日本 0. 8 1. 7 西歐/歐元國家 2. 2 3. 4 項目資料來源：WEFA, Executive Summary：World Outlook, Second Quarter, 2001。

北美、歐盟、亞洲之間貿易量 (1990/2000) NAFTA 1990 單位 : 百萬美元 2000 NAFTA總計 1991 1, 214, 233 各國之間 1990 2000 1991 114, 228 245, 384 1992 (4. 1%) (5. 3%) EU 1990 EU總計各國之間 2000 1991 2, 796, 688 4, 593, 227 1992 1, 828, 923 2, 759, 870 1993 (65. 4%) (60. 1%) 2, 821, 485 1992 214, 394 1, 289, 000 1993 (17. 7%) 1990 2000 (45. 7%)2000 1991 473, 793 1991 124, 232 529, 145 205, 783 1992 (30. 2%) 1992 (10. 2%) (14. 4%) 1990 2000 (7. 3%) 1991 74, 282 142, 504 1992 (2. 6%) ASIA總計 (3. 1%) 各國之間 1990 2000 1991 116, 721 250, 918 1992 (7. 5%) (6. 8%) 1990 2000 1991 203, 781 270, 111 1992 (16. 7%) (9. 6%) ASIA 1990 2000 1991 1, 564, 467 3, 674, 988 1992 503, 189 1, 533, 982 1993 (32. 2%) (41. 7%)

1998年至 2000年兩岸經貿往來概況單位：百萬美元；% 年別項目 1998年 1999年 2000年出口進口大陸對台灣 3, 870 （2. 11） 16, 630 （11. 86） 3, 950 （2. 03） 19, 528 （11. 78） 5, 040 （2. 02） 25, 494 （11. 33）台灣對大陸 835 （0. 75） 4, 111 （3. 93） 2, 537 （2. 09） 4, 526 （4. 09） 4, 220 （2. 84） 6, 223 （4. 44）台灣對大陸（含香港） 25, 646 （23. 19） 6, 062 （5. 79） 28, 552 （23. 48） 6, 618 （5. 98） 36, 545 （24. 63） 8, 558 （6. 11）註：括弧中為占出（進）口的比率。資料來源： 1. 財政部，《中華民國台灣地區進出口貿易統計月報》，2001年 2月。 2. 《中國海關統計》。

過去十年來的改變 • International and globalization of business activities 國際化全球化企業活動 • Growth of competition and increasing concentration 整合分 • More customer orientation (design to customer design by customer)顧客導向、由顧客設計產品 • Improved productivity resulting from Business process reengineering 企業流程再造 • Rising significance of IT and logistics重視資訊技術與運籌管理

Global Supply Chain 全球供應鏈示意圖 Cross Company, Cross Boarder, within Business Units 總部廠協力廠客戶配銷中心

企業電子供應鏈流程管理模式範例需求預測供給狀況客戶 VMI Hub 委外供應商出貨通知 MRP 生產計劃 VMI 倉儲供給確認貨付款 $ 生產出貨通知需求預測貨 $ 銀行 VMI ：Vendor Managed Inventory，由供應商為客戶主動補貨 Hubs

資訊技術的沿革 1970’s Automation 自動化業 • MRP • Optimisation of individual functions 1980’s Integration 業自動化 • MRP II • Initial ERP developments • Systems integration 1990’s Re-engineering 企業再造 • Integrated ERP • External integration (EDI, etc) 2000 Collaboration 協同合作 • Supply chain integration • Leverage e. Commerce • as a key competitive weapon • Rapid reconfiguration and integration SAP

資訊於我的啟示 • Data integration資料整合 • Data analysis and then Information management資料分析及資訊管理 • Information must be able to support different levels’ decision-making資訊應能支援各階之決策.

製造業的問題範例 • • • 預測困難前置時間短、交貨急迫設計變更難以控制相關活動協調困難生產排程經常變動對於生產排程表的改變回應不良製造現場生產進度不明製造現場績效衡量困難製造成本不正確缺乏管理決策所需資訊供應商交期難以控制供應商品質不穩定

產業在快速變動環境下所面臨的問題與目標企短的產品生命週期多樣化產品製品要造業 ( 裝插/ 加原料廠商業質求環適交時貨測試最後組合半料成自製排程倉降成低本快速應變能力以加、組裝業為例）原委外廠商境現場儲區裝　配成裝　　　配品加品客戶倉外包原料中心與分國全際球供化應本人提高成製造中心匯率問題半成品中心產擴規的市大不場確需生模定求問品質題的供應鏈( Supply Chain) 裝配中心高成存本追貨蹤成品中心況難控制現場生產狀華茂科技

改善循環圖降低排程不 Reduce Scheduling 確定性 Uncertainty 減少前置時間 Reduce Lead time Less Inventory in the Supply chain 減少供應鏈內存量 Reduce Forecast Error 降低預測錯誤 Less Pipeline Inventory Relaxed Bullwhip Effect 鬆弛長鞭效應減少管路存量低安全庫 Less Safety Stock存 Fewer Mt'l Shortage / Unexpected Setup 減少物料短缺及非預期的設置 Better On-time Delivery/Customer 較佳達交和客 Service 戶服務

改善作業相關圖 (二 )—範例庫存準備作業批量前置時間產品出貨頻率紙上作業強迫製程和人員的彈性預測正確性計劃正確性排程穩定性材料搬運移動距離運輸成本產品及製程品質預防維護與其他部門的溝通與供應商的溝通與客戶的溝通供應商數目零件數目帶來

MTO vs. ATO/CTO

生產接單方式訂單生產 (Make-to-Order, MTO; Build-to-Order, BTO)：在收到顧客的訂單後，才進行產品的生產。最終產品通常包含標準項目和針對顧客需求特別設計的項目。接單組裝 (Assemble-to-Order, ATO; Configuration-to-Order, CTO)：關鍵零組件根據客戶需求預測，事先計劃、採購、生產、並儲存在倉庫中，在接到客戶訂單時，領出客戶指定的關鍵零組件，組裝成最終完成品。計劃生產 (Make-to-Stock, MTS; Build-to-Stock, BTS)：在客戶訂單抵達前，產品就已事前生產完成，接到客戶訂單後直接從倉庫出貨。接單設計 (Engineer-to-Order, ETO)：接到客戶訂單後才展開設計的作，每張客戶訂單都會產生一套新的件號、材料表、和途程表。

ATO與 FAS(最終組裝排程 )

MTO ATO MTS Control point Order backlog FAS Forecast Product level End product End to intermediate product End product Customer order promising High requirement Low requirement Need to monitor forecast accuracy Low requirement High requirement Use of planning bills Yes No Need to cope with design and process uncertainty High Low Basis of delivery to customer Make to customer order on time Make to stock replenishment order

Supply Chain Order Management vs. Demand Management

流程模式在產品供應的過程中，將買方與供應商連結在一起，以達到生產與銷售間產品服務與銷售間產品服務與資訊的快速傳遞產品組合/ 促銷物流配送需求導向生產自動/ 及時補貨物流 / 顧客消費者經銷商/ 物流中心銷售點/ 零售商製造/ 代商供應商資金流透過不同企業的聯合來提供更好、更快及更便宜的產品與服務以共同達到顧客的需求增加營業額生產力提昇創造消費者需求有效資源的整合與應用降低營運成本資訊流改善成本組合華茂科技

Order Management: Order Splitting Order Routing Consider: Capability, Capacity, and Inventory Status

「需求 (規劃 )管理」主要在彙整企業外部的市場需求，以作為「生產規劃」擬定長期生產計畫的依據。

Demand Management in the Production Planning and Control System Resource planning Production planning MPScheduling Demand management Front end Marketplace 市集 (customers and other demand sources) --Forecasts --Orders

New Customer Orientation: from Push to Pull Principe 顧客導向概念 : 從推到拉的原則 Vendor orientation High stock risks in supply chain Weaker product loyalty Push 推 Pull 拉 Manufacturer Customer orientation Demand-based replenishment through supply chain Demand High fluctuations in Demand

Reality of Demand/Supply Gap 供應與需求間的間隙 Manufacturers Sales Forecast 銷售預測 Quantity 生產計畫 Consumer Demand Orders based on Retailers Forecast 依據經銷商的預測 Distribution Plan by Whole S 客戶需求 Production Plan Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

Quantity Consumer Demand Forecast Time Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998

Demand Planning • Sales Plan, orders • Advanced Statistical Forecasting • Collaboration • Consensus Forecasting

協同合作 100% 接單機率生產可用時間增加

MPS and MRP

MRP 物料需求規劃歷史 –Begun around 1960 as computerized approach to purchasing and production scheduling 電腦的到來. –Joseph Orlicky, Oliver Wight, and others. –APICS launched “MRP Crusade” in 1972 to promote MRP (MRP時代 ).

Production Planning and Control System Schema Resource Planning 資源規劃 Production planning 生產規劃 MPScheduling 主生產排程 Detailed capacity Planning 細部產能規劃 Detailed material planning 細部物料規劃 Material and Capacity plans 物料與產能計畫 Shop floor Systems廠區 Vendor Systems供應商 Demand Management 需求管理 Front end Engine Back end

製造規劃與控制主體簡圖客戶訂單、預測完成品 MPS 半成品在製品 RCCP 製令單 MRP CRP 採購訂單planning 原物料 control 供應商物料流資訊流

主生產排程

太陽眼鏡組

材料主檔件號 A 品名 LLC 前置時間在庫量 0 1 5 B 太陽眼鏡組太陽眼鏡 1 1 40 C 鏡片 2 2 0 D 腳架 2 3 50

主生產排程 Remark: MPS is the demand of end product requested by the sales department. MRP of the materials are derived from MPS.

MPS的資料來源 • • 客戶訂單銷售預測廠際調撥配銷倉庫需求

MPS的目的 • 協調各單位的活動，尤其是產銷之間的配合。 • 驅動其他的計劃，如採購、製造、人力、設備、資金等。 • 衡量各單位的績效。 • 調和客戶需求和廠能力，提供可靠的客戶訂單交期。 • 評估計畫變更的影響。

MPS 和 MRP • MPS 是 MRP最主要的輸入資料。 • MRP把 MPS中的完成品生產排程轉變成零組件的需求數量及時間。 • MPS是否合理可行決定了 MRP 是不是能發揮作用。

MPS和 PP (生產規劃 ) • 生產規劃是針對產品群或「平均產品」而作；而 MPS是針對個別完成品而作。 • 生產規劃是一種總和 (體 )規劃，通常以月為時段長；而主生產排程通常以週為時段長。 • 生產規劃的計劃期間較主生產排程長。 • 生產規劃視產能為決策變數；主生產排程則視產能為限制條件。

生產規劃 Product family: X PAB: Projected Available Balance預計可用量

MPS Item Week GR A MPS PAB 250 GR B MPS PAB 150 GR C MPS PAB 100 1 78 90 262 48 54 156 28 36 108 2 85 90 267 50 54 160 30 36 114 3 86 90 271 46 54 168 32 36 118 90 x 4+54 x 4+36 x 4=720 250+100=500 4 90 90 271 52 54 170 32 36 122 5 96 90 265 58 54 166 38 36 120 6 100 90 255 60 54 160 44 36 112 7 120 90 225 70 54 144 40 36 108 8 100 90 215 55 54 143 36 36 108

MPS 技術 (1) • 需求時柵 (Demand Time Fence, DTF): 在 DTF之前不能再有新的需求，因為必來不及交貨。因此 MPS 只考慮訂單不考慮預測。 MPS的修改必須經過仔細的分析及授權。 • 計劃時柵 (Planning Time Fence, PTF): 在 DTF和 PTF 之間，新的訂單還是會進來，若某期預測大於訂單，表示尚有訂單會進來， MPS考慮預測量；若訂單大於預測，表示預測低估， MPS取訂單量。在 PTF之後，MPS只考慮預測量。

時柵 Now DTF Contains frozen customer orders only 客戶訂單. PTF End of Planning Horizon Contains orders Contains and forecasts only Customer orders 僅預測. replace forecast Quantities 客戶訂單及預測.

MPS 技術 (2) • 預計可用量 (PAB) 表示若採行 MPS建議的行動訊息及計劃訂單，各期期未的預計庫存量。 • 可答應量 (ATP): 在庫量、在途量及計劃訂單量中，尚未承諾給客戶的部份。ATP出現在 MPS報表中的第一期及有在途訂單或計畫訂單的時段。 • 負的 ATP扣抵前期的 ATP 。

最終組裝排程 (FAS) • FAS在接到客戶訂單後才安排，考慮到材料及產能限制。 • FAS安排從在庫的 MPS項目到最終完成品的生產。 • 在 ATO的環境裏，MPS安排完成品組件的生產 ( 即為關鍵零主件而作 )， FAS安排可出貨之完成品的生產。 • MPS含蓋數月； FAS只含蓋數天或週。 • MPS 根據客戶需求預測； FAS根據實際客戶訂單。

需求管理及 MPS柵欄 —Forecasts Consumed by Orders Demand Fence Planning fence 需求時柵規劃時柵 Make to order Frozen凍結期 Current date Forecast orders預測 Customer orders客戶訂單 Liquid流動 Slushy融化 ( 期泥濘 )期 Time in future Capacity Make to stock Assemble to order

Replacing Forecast with Knowledge Orders Current date 現在知識 Knowledge 預測 Forecast Time in future Capacity 訂單產能

主生產排程員 • 比較實際需求與預測需求，提出預測與 MPS的修訂建議。 • 把預測與訂單資料轉成 MPS。 • 使 MPS能配合出貨與庫存預算、行銷計畫、與管理政策。 • 追蹤 MPS階層產品安全庫存的使用、分析 MPS項目生產數量和 FAS消耗數量之間的差異、將所有的改變資料輸入 MPS檔案，以維護 MPS。 • 參加 MPS會議、安排議程、事先預想問題、備好可能的解決方案、將可能的衝突搬上檯面。 • 評估 MPS修訂方案。 • 提供並監控對客戶的交貨承諾。

MPS人人責任 • 需求預測是行銷部門的責任，產品排程則由製造部門負責。 • 原材料、在製品、及已完成的零組件庫存責任在製造部門；行銷部門須對完成品的存貨負責。 • 若選用零件高於總成本的某個比例，則行銷部門須負責規劃選用零件的需求，製造部門則根據過去實際用量的統計分析來預測其他零件的需求。 • 程設計不只考慮到產品功能也要顧及製造的方便性，因此設計程師須和 BOM的使用者合作，取得所需資訊並減少或避免未來的設計變更，以確保 MPS能有效執行。 • 財務部門負責提供資金、估算存貨、及提供決策所需成本資料。

建立合乎實際的 MPS • 主生產排程是計畫的具而非執行的具。它用於協調整合企業各部門的活動，因此各部門都要參與。 • MPS最好由行銷、製造、設計與財務等部門共同研擬，再經高層管理者修訂。 • 善用粗略產能規劃 (RCCP)協助主生產排程員建立一個合乎實際的 MPS。

MRP 物料需求規 (計 )劃

MRP • MRP可用來規劃 (物料 )資源的未來需求。 • 主生產排程 (MPS)記錄完成品的生產計畫 , 驅動各項資源的需求。 • 材料表 (BOM)人力表 (BOL)定義完成品與材料或人力的關係. 資源表 (BOR)定義 BOM中各零件與所需設備產能的關係。 • MRP利用 BOM將 MPS轉成未來各期的材料需求 , 其中的自製零件再透過 BOL及 BOR轉成人力及設備需求. 其中 , 人力及設備需求亦使用相同的 MRP邏輯。 • 利用 MPS中的完成品總需求及 MRP中的採購 /外包零件計畫 , 可算出未來各期的資金需求。

需求的本質 • 獨立需求 (Independent demand) – 產品或零件的需求和其他產品或零件的需求並沒有關係，也就是此種產品或零件的需求不會受到其他產品或零件需求的影響。 • 依賴需求 (Dependent demand) – 產品或零件的需求是來自其他產品或零件的需求，後者是前者的父件 (parent item)，前者是後者的子件 (component item)。

MRP Engine Deployment Master production scheduling Routing file BOM Detailed capacity planning Detailed material planning Time-phased Requirement records Material and Capacity plans Shop floor systems Vendor systems Inventory status data

MRP輸入資料 • 主生產排程 (MPS)：完成品的生產預定量及時間． • 材料表 (BOM)：做成一個父件的所有子件． • 庫存狀態：在庫量 (on-hand)，在途量 (scheduled receipt)，保留量 (allocated). • 材料主檔：件號，前置時間，安全存量，批量法則，最低階碼等． • 作曆：以時段 (time bucket)將連續的時間分成斷續的時間，有以週為單位的 (00 -99)也有以日為單位的 (000 -999)．

太陽眼鏡例之產品結構圖 A B(qp=1) C(qp=1) D(qp=2) C(qp=2)

MRP 彙總表

再論材料需求規劃

材料需求規劃邏輯 MPS：件號. /需求量 /需求日期單階 BOM展開，利用計劃訂單發出 (POR)計算各期子件的總需求 (GR)。如果還有項目待處理利用總需求及可用庫存計算各期的淨需求：淨需求 (NR) = 總需求 (GR) – 可用庫存依據批量法則 (LS)及安全時間 (ST)決定計劃訂單收料 (PORC)。將計劃訂單收料 (PORC)往前位移一個前置時間 (LT)便可得到計劃訂單發出 (POR). 產生此項目的 MRP報表.

保留量 • 發出製令單時， MRP將製令單的量當作在途量 (SR)，而不會對其下階子件產生淨需求．此時若子件領料單尚未執行領料動作，該部份的子件庫存記為保留量． • 實際領料時，在庫量 (OH)及保留量 (AL)同時扣除． • 保留量不是可用量，計劃時應從在庫量中剔除，以免少計補充量．

安全時間 • 由於前置時間會變，因此只能估計其平均值．為了讓材料能在使用之前交進來，在前置時間外，加上安全時間． • 安全時間讓計劃訂單發出 (POR)及計劃訂單收料 (PORC)同時提早，而不是只提早發出訂單． • 用安全時間比加長前置時間較能有效解決遲交問題．

逾期時段 • MRP計算過程中，所有日期在第一期以前的資料項目均累計至逾期時段 (past-due)． • 正的 GR表示應出貨 (完入庫 )未出貨 (完入庫 )． • 正的 SR表示供應商遲交，應收料而未收料． • 正的 POR表示需緊急補充材料． • 負的 GR、 SR、 POR可以不必理會．

７欄式MRP報表 Part: A Past Period Due OH 20 AL 0 1 2 3 80 50 100 LT 1 4 5 ST 0 6 60 100 7 SS 25 8 70 100 9 10 60 100 11 50 100 12 GR 0 50 SR 0 100 0 0 POH X 40 -10 -75 -35 -75 -45 -75 -35 -75 -25 PAB X 40 25 25 25 NR X 0 35 100 60 100 70 100 60 100 50 PORC POR 0 35 100 60 100 70 100 60 100 50 0

MRP不安定性 • 高階項目的小改變造成低階項目的大改變。 • MRP系統做出的排程若經常改變將傷害 MRP的可信度。 • 變化的原因：MPS變化、供應商遲交、品質問題、記錄錯誤、意外的異動。

降低 MRP不安定性的方法 • 與客戶有更好的溝通：改善銷售預測、避免緊急插單、減少 MPS的變動。 • 與供應商有更好的溝通：確保交期、改善品質、維持良好關係。 • 更好的資料處理紀律：減少資料錯誤。

MRP不安定性的處理 Pegging • 在 MRP計算過程中，溯源檔記錄每一個 GR 的來源 (上階 POR或客戶訂單、銷售預測 ) ，以及每一個 POR的來源 (該項目的 GR)。 • 當 POR/PORC依序變成 SR(PO/MO)時，原POR 的溯源資料記錄轉記為 SR(回溯檔的 POR代號轉記為 SR單號 ) 。 • 當某 SR有問題時，從溯源資料可追蹤到受影響的 MPS或客戶訂單，以採取因應措施。

MRP不安定性的處理 -FPO • 可針對特定 POR或將時柵 (time fence)內的 POR設為固定訂單 (firmed planned order) ，電腦無法改變它。 • MRP原本是在 PAB不少於 SS(Safety Stock)的前題下，算出 PORC/POR； FPO使 PAB有可能低於 SS。 • 當 PAB低於 SS時，由計劃員決定是否修改計畫。若要修改，可由被設為 FPO的 POR利用溯源檔追蹤出需修改的項目。

再生法和淨變法再生法所考慮的 GR 淨變法所考慮的 GR(止於 GR沒變之項目 )

淨變法 MRP OH、 SR變化 (止於 GR沒變之項目 ) BOM變化 (BOM碼有變之 POR重新展開，止於 GR沒變之項目 )

再生法與淨變法之比較再生法 • 時間觸發的、週期性的。 • 所有的 MPS項目都被展開了。 • 每個生效的 (active)材料都被利用到。 • 每個項目的庫存和訂單狀態都被重新計算。 • 執行頻率低、每週批次執行。 • 系統自動清除檔案錯誤。 • 資料處理相對比較有效率。 • 產生大量輸出報表。淨變法 • 異動觸發的、連續性的。 • 只有有變動的 MPS項目被展開。 • 只有部份 BOM被利用到。 • 僅重算與庫存異動有關的產品項目。 • 執行頻率高、每日批次或線上即時執行。 • 維持 MRP不斷地最新。 • MPS修訂後，計劃作業的負荷減到最少。 • 需要更嚴格的紀律。

產能規劃

產能與負荷進水率：負荷Load 在製品庫存水準 WIP Inventory 出水率：產能 Capacity

相關資源資料 • 途程表 (Routing)：製造某項目所需方法的詳細資料. • 人力表 (Bill of Labor)：製造某項目所需之加、裝配、檢驗人力． • 資源表 (Bill of Resource)：製造一單位特定項目或產品族所需關鍵資源的產能列表。 • 產品負荷表 (Product Load Profile)：考慮到資源需求前置時間沖銷的資源表。

產能 • 理論產能 (Theoretical capacity)：個製造系統一在特定時段內的最大輸出量。 • 評估產能 (Rated capacity)：個資源或系統的一預期輸出能力。 • 預算產能 (Budgeted capacity)：特定時段，在一個設定財務預算及建立費用攤提率的製造系統，預計生產的產品組合的總量。 • 驗證產能 (Demonstrated capacity)：證明的產已能，真實的作業資料計算而來, 並且通常從以平均輸出的標準時表示。

不同階的 Capacity Planning • 長期 : Resource planning Rough-cut capacity planning (RCCP)--幾種估算法 : capacity planning using overall planning factors (CPOF, 產能規劃總體因素法 ), capital bills (產能清單法 ), resource profiles(資源剖析法) • 中期 : Capacity requirements planning • 短期 : Finite loading

個案資料：材料表和途程表

個案資料 : MPS

RCCP ： CPOF/產能規劃總體因素法

RCCP： capital bills (產能清單法 )

生產活動控制

Production Activity Control Located level Detailed capacity planning Detailed material planning Engine Material and Capacity plans Order release Purchasing PAC SF scheduling and activity control Vendor scheduling And follow-up Back end

• Scope -- shop • Concept – smooth work flow and production along with customer orders satisfaction (due date) • Scheduling domain concept • Scheduling vs. sequencing vs. loading排程 /排序 / 負荷 • Induction / routing / dispatching control導入 /路程 /機器派、選擇

限制理論之 DBR控制技術 • 目的：使生產線的瓶頸 (constraint)之總產出率 (throughput)為最大。 • 鼓 (Drum)：由瓶頸決定的生產速率。 • 緩衝 (Buffer)：彌補不確定性使瓶頸速率極大。 • 繩 (Rope)：從瓶頸到最前製程 (gate way operation)的溝通，用以調節投料速度，使瓶頸製程的速率極大。

DBR 控制 Gateway Operation constraint rope (pull) drum buffer up-stream operations downstream operations

範例與討論

(1) Material Requirement with Uncertainty • With quantity uncertainty • With timing uncertainty

平均庫存量 vs. 服務水準 with quantity uncertainty SS SLT SS demand 服務水準 SLT supply (%) 平均庫存量 -

平均庫存量 vs. 服務水準 with timing uncertainty SLT 服務水準 SLT demand supply SS (%) SS 平均庫存量 -

(2) 流程分析

結語

MTS Environment Build to Stock Environment Suppliers Manufacturing Processes Delivery Process Customers Speed of Order to Delivery Process Build To Stock Deliver To Order Response Buffer

BTO Environment Build to Order Environment Suppliers Manufacturing Processes Delivery Process Customers Speed of Order to Delivery Process Build To Stock Deliver To Order Response Buffer

混線生產條件 : 快速換模 /降低設置成本 /小批量 Total cost (TC) 持有成本設置成本 Q 1 Q 0 DCG-20

People’s Decision Problems Sales Planner l. Which plant can fulfill customers’ order at the lowest cost in time l. Can I still change my customers’ order l. I have conflicting orders - how can I solve conflict? l. I have a new market forecast… l. What load does it create for my suppliers? l. Which manufacturing capacity runs critical Manufacturer l. What is the order load for my next shift? l. If I have limited resources - how can I reschedule without breaking commitment?

KPI • What are those key performance indices to different levels? • Are they consistent? • How to deploy top level decisions down to the lower levels?

Be a Winner • 善用資源 • 講求效應效益 effectiveness • 在供應鏈的環境中做個贏家

綱要 環境變化與發展 MTO BTO MTS BTS ATO CTO

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