Zarządzanie zmianą i jej wpływ na procesy zachodzące

Zarządzanie zmianą i jej wpływ na procesy zachodzące w organizacji

Kluczowe zagadnienia Zmiana a zarządzanie zmianą Zmiana jako proces Kluczowe elementy zarządzania wspierające zmianę Etapy procesu wprowadzania zmiany w przedsiębiorstwie Bank Millennium Deustche Bank INTER CARS

WSTĘP • Zmiana jest nieodłącznym elementem współczesnej rzeczywistości, odnosi się niemal do wszystkich obszarów ludzkiej aktywności. Elastyczne dostosowywanie się organizacji do zmian zachodzących, zarówno w jej wnętrzu, jak też i w otoczeniu (bliższym i dalszym) jest istotnym warunkiem jej przetrwania i rozwoju.

Problematyka zarządzania zmianą 1. Co to jest zarządzanie zmianą? 2. Jak ludzie zachowują się w obliczu zmian w organizacji? 3. Jak przeprowadzić przedsiębiorstwo bezpiecznie przez zmianę? 4. Jak przewidywać i pokonywać opór wobec zmiany?

Czym jest zmiana ? • Zmiana w organizacji to każda modyfikacja jakieś jej części (R. W. Griffin, 1996) • Zmiana w organizacji stanowi jej przejście ze stanu dotychczasowego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego (M. Czerska, 1996) • Zmiana w organizacji jest szczególnego rodzaju nowym produktem, któremu na imię – nowa organizacja (Kulczyk, Forbes 2008)

Zarządzanie zmianą - definicje • zarządzanie zmianą jest kluczowym i nieodłącznym elementem zmiany, ponieważ ma za zadanie umożliwić ludziom akceptację przedmiotu zmiany (przejście ze stanu obecnego do stanu zaplanowanego po zmianie) przy zastosowaniu odpowiedniego zestawu działań i technik. (R. Wendt, 2010) • Zarządzanie zmianą polega na podejmowaniu działań mających na celu pozostawanie w nurcie zmiany i wykorzystywanie jej do osiągnięcia własnych korzyści, a przy tym jest to cykliczny proces planowania, działania operacyjnego, monitorowania i kontroli, który odnosi się do wszystkich podmiotów funkcjonujących na rynku, tj. przedsiębiorstw, jednostek samorządu terytorialnego, instytucji otoczenia biznesu, itp. (E. Masłyk – Musiał 2010)

Zmiana jako proces • Cel procesu • Początek procesu • Koniec procesu • Wejście procesu • Wyjście procesu • Odbiorcy procesu • Dostawcy procesu • Pomiar procesu • Struktura procesu • Mapa procesu ZMIANA

Trójfazowy model procesu zmian K. Lewina • ROZMROŻENIE - obecne rozwiązania już nie przynoszą spodziewanych efektów - jeżeli nie nauczymy się czegoś nowego, doznamy porażki • ZMIANA - bezpieczne warunki do eksperymentowania, perspektywy umożliwiające szkolenie i praktykowanie, wsparcie, zachęta • ZAMROŻENIE - wprowadzenie mechanizmów wspierających cel, wynagradzanie, ocena efektywności, szkolenie Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach. Pierwszym krokiem jest „rozmrożenie”: osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność. Następnym krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest „zamrożenie”, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu.

Etapy procesu zarządzania zmianą wg M. Lisieckiego • analiza strategii organizacji oraz zmian zachodzących w jej otoczeniu, zarówno bliższym, jak i dalszym; • określenie calu i zakresu zmiany; • diagnoza możliwych rozwiązań; • projektowanie zmiany w sposób wielowariantowy, przy jednoczesnym uwzględnieniu interesu wszystkich zainteresowanych stron; • wybór wariantu oraz strategii wdrażania zmian;

üPodejścia do zmiany 1. Podejście ekonomiczne 2. Podejście od strony możliwości organizacyjnych

Wg E. Masłyk- Musiał i L. Clark Wprowadzając zmianę należy • Ocenić poziom gotowości do zmiany; • Zidentyfikować potencjalne ryzyka związane z wdrażaniem zmiany w organizacji oraz możliwości ich minimalizacji; • Zaprojektować struktury umożliwiające efektywne zarządzanie procesem zmian; • Zidentyfikować interesariuszy zmian; • Opracować plan komunikacji uwzględniający różne grupy interesariuszy; • Przygotować materiały komunikacyjne; • Przygotować plan działań w ramach integracji pracowników; • Zaadoptować model kompetencji pracowników do nowych potrzeb; • Przygotować i przeprowadzić programy szkoleń dla różnych grup interesariuszy zmian; • Przygotować wybraną grupę osób do pełnienia roli „liderów zmian

Gotowość organizacji do zmiany Źródło: na podstawie L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebether, Warszawa 1997, s. 40.

Identyfikacja ryzyka związanego z wdrażaniem zmiany q Obszary potencjalnego ryzyka: - Wewnętrzne - Zewnętrzne

0 bszary potencjalnego ryzyka 1. Kwestie organizacyjne - Terminowość w realizacji zadania - Efektywność procedur - Efektywność struktur 2. Kwestie finansowe - Dostosowanie budżetu do powierzonych zadań - Płynność finansowa - Terminowość płatności 3. Zasoby ludzkie - Adekwatność etatów do wyznaczonego zadania - Stopień rotacji pracowników - Stopień motywacji i morale pracowników Występowanie ryzyka T/N Opis ryzyka

0 bszary potencjalnego ryzyka 1. Kwestie prawne - Liczba pozwów lub spraw sądowych - Jakość podpisywanych umów 2. Interesariusze ( tym obywatele) - Zły wizerunek przedsiębiorstwa - Wysoki stopień uzależnienia od organizacji zewnętrznych - Sprzeciwy / protesty obywateli wobec zamierzonych działań Występowanie ryzyka T/N Opis ryzyka

Identyfikacja interesariuszy zmian – Millennium Bank Źródło: opracowanie własne na podstawie www. bankmillennium. pl

Plan komunikacji uwzgledniający różnych interesariuszy i materiały komunikacyjne • Metody formalne • Metody nieformalne Należy zwrócić uwagę na pracowników 50+

Struktury umożliwiające efektywne zarządzanie procesem zmian Tablica nr 1. Konsekwencje stosowania strategii kodyfikacji i personalizacji Strategia zarządzania wiedzą Konsekwencje zastosowania Kodyfikacja (+) Brak strat z tytułu rotacji pracowniczej (+) Ochrona praw i własności intelektualnych (+) Łatwość w komunikacji wiedzy (+) Łatwość w przechowywaniu wiedzy (-) Duże nakłady na IT (-) Duże przestrzenie do składowania dokumentów (-) Duże ryzyko naśladownictwa przez konkurentów Personalizacja (+) Niskie ryzyko imitacji (+) Brak nakładów w IT (+) Wysoki stopień innowacji (+) Odczyt niejednoznaczności (-) Trudność w komunikacji wiedzy (-) Trudność w przechowywaniu wiedzy (-) Niechęć do dzielenia się wiedzą (-) Brak ochrony praw i własności intelektualnych (-) Straty z tytułu rotacji pracowniczej Uwaga: +/- oznaczają pozytywne i negatywne cechy zastosowania strategii Źródło: Opracowanie własne na podstawie Jasimuddin, S. M. , Klein, J. H. , Connell, C. (2005), The paradox of using tacit and explicit knowledge. , Management Decision, Nr 1(43), s. 105. Identyfikacja procesów Pomiar procesów Analiza procesów Optymalizacja procesów

Rodzaje Szkoleń

12. Czy następujące czynniki stanowią barierę dzielenia się wiedzą przez pracowników Firmy? % NIE Konkurencja między pracownikami TAK 27% Niedostateczna świadomość korzyści % 32 % % Konkurencja między działami w organizacji 32% % Brak motywacji 37% % Nastawienie „wiedza to władza” 33% Brak czasu 42% Struktura organizacji Brak/niewydolność struktury informatycznej 63% 72% % % *Ankietowani musieli na każde pytanie odpowiedzieć między (– 3) „zdecydowanie nie” i (3) „zdecydowanie tak”. Na wykresie przedstawione są udziały skumulowanych odpowiedzi na „tak” i na „nie”. Pominięto odpowiedzi „nie mam zdania”

METODY I NARZĘDZIA PRZEKAZYWANIA WIEDZY 1. Baza ekspertów 2. Coaching/mentoring 3. Repozytorium wiedzy 4. Wnioski i podsumowania istotnych wydarzeń 5. Wspólnoty praktyków Grupy osób pracujących w określonej dziedzinie i na co dzień napotykających podobne problemy. Np. Glaxo. Smith. Kline, Intercars

SESJA COACHINGOWA K L I Motywowanie Zadawanie pytań Komunikacja dwustronna Partnerstwo T O A E N C Szczerość Otwartość Etyczność Zaufanie C H 23

Co muszę rozumieć jako członek zespołu § § § § § Zrozumienie i akceptacja celu Świadomość własnych zadań i roli Różnice między grupą a zespołem Przepływ informacji Radzenie sobie z konfliktami Zaangażowanie vs. opór Na co mogę sobie pozwolić - empowerment Ryzyko i odpowiedzialność Możliwość własnego wkładu

LIDER ZMIANY Zmiana jest procesem najbardziej dynamicznym, bogatym w nieprzewidziane wydarzenia, dlatego lider zmiany potrzebuje osoby, z którą może przedyskutować to, co się pojawia, co się dzieje każdego dnia, po to, by na bieżąco korygować zmiany pojawiające się w dokonujących się procesach.

Kluczowe elementy zarządzania wspierające proces zmian w przedsiębiorstwie Zmiana jako proces ciągły • Motywacja • Komunikacja dwukierunkowa • Przywództwo Zespół realizujący zmianę w przedsiębiorstwie

Twarde czynniki w zarządzaniu zmianą – model DICE • Pierwszy czynnik to odstęp czasowy (ang. duration). Jak często menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany dokonują całościowego przeglądu podjętych działań i ich efektów? Jeśli co osiem tygodni lub częściej, to zmiana ma dużą szansę powodzenia. Jeśli co cztery miesiące lub rzadziej - prawdopodobieństwo porażki jest bardzo duże, nawet jeśli wizja zmian była porywająca, a pracownicy odpowiednio zmotywowani. Dlaczego tak się dzieje?

Twarde czynniki w zarządzaniu zmianą – model DICE • Drugi czynnik to spójność deklaracji i działań (ang. integrity). Czy liderzy zmian cieszą się rzeczywistym szacunkiem i uznaniem otoczenia, czy może są liderami tylko z nazwy? Czy mają wystarczającą wiedzę i umiejętności, żeby wprowadzić planowaną zmianę, czy może tylko tak twierdzą? Czy na jej wprowadzanie mają rzetelnie wygospodarowany czas, czy może biorą na siebie dodatkowy obowiązek mimo permanentnego braku czasu?

Twarde czynniki w zarządzaniu zmianą – model DICE • Trzeci czynnik to zobowiązanie do działań (ang. Commitment)

Twarde czynniki w zarządzaniu zmianą – model DICE Dodatkowy wysiłek (ang. effort). Jest to wskaźnik, który mówi o tym, jaki procent swojego czasu pracownicy najbardziej zaangażowani w zmianę będą musieli poświęcić na jej wprowadzenie. Jeśli jest to mniej niż 10% (a więc 4 godziny w tygodniu), zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Gdy pracownicy muszą przeznaczyć więcej niż 20% czasu na dodatkowe działania (1 dzień w tygodniu), pojawia się ryzyko porażki. Jeśli więcej niż 40% czasu (dwa dni w tygodniu), porażka wprowadzanej zmiany jest wysoce prawdopodobna. Pracownicy raczej nie zaangażują się w zmianę, gdy będą mieć poczucie, że ucierpią na tym ich codzienne obowiązki. Z tego samego powodu ryzykownym krokiem jest wdrażanie równolegle kilku zmian, które dotyczą tej samej grupy pracowników.

Planowanie procesu zmiany Źródło : na podstawie Czerska J. (2009), Doskonalenie strumienia wartości, Difin Warszawa.

Przezwyciężanie oporu wobec zmian- analiza pola sił Źródło: na podstawie L. Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebether, Warszawa 1997.

Rodzaje zmian • z uwagi na zakładany cel: • zachowawcze – mają na celu utrzymanie dotychczasowego poziomu sprawności i niedopuszczenie do jego obniżenia • Rozwojowe • Z uwagi na skalę zmian organizacyjnych: • Usprawnienia organizacyjne • Reorganizacje • Z uwagi na planowość zmian: • Zmiana planowa • Zmiana dostosowawcza

Rodzaje zmian • z uwagi na źródło zmiany: • dobrowolna • narzucona • Z uwagi na stopień nowatorstwa zmian organizacyjnych: • Innowacyjne (twórcze) • Adaptacyjne (odtwórcze) • Z uwagi na zakres zmian: • Częściowe • Całościowe • Z uwagi na tempo i skalę zmian: • Ewolucyjne (stopniowe, długotrwałe, łagodne, ostrożne) • Rewolucyjne

üJak wzmacniać ludzi w procesie zmiany • Zachęcaj do innowacyjnego myślenia. • Okazuj szacunek pracownikom i rób to stale. • Deleguj i nie kontroluj wszystkiego • Rozszerzaj zaufanie. Jeżeli jesteś niezadowolony z wyników, zidentyfikuj powód i pracuj nad nim. • Bądź elastyczny i demonstruj tą elastyczność innym. • Oddaj innym kontrolę nad przedsięwzięciem przy pierwszej nadarzającej się sposobności. • Zachęć do podejmowania ryzyka i bądź tolerancyjny wobec porażek. • Rozprzestrzeniaj prawo do podejmowania decyzji

Skuteczność procesu zarządzania zmianą (wg K. J. Hard) Wszystkie koncepcyjne modele skutecznego wprowadzania zmian opierają się na naturalnym i uprzednio sprawdzonym potencjale firmy, a przy tym charakteryzują się następującymi cechami: • zmiany muszą być przekrojowe; • należy bazować na istniejących procedurach w celu wprowadzania zmian; • wskazanie zestawu czynników niezbędnych do osiągnięcia sukcesu

Badania jakości i satysfakcji 2013 2012 Przeprowadzone badania 10 16 Liczba ankietowanych Klientów 138 743 130 201 Liczba i odsetek otrzymanych odpowiedzi 35 336 (25%) 28 355 (22%

Projekt poprawy poziomu satysfakcji Klientów • Przeszkolenie z nowych, zmodyfikowanych standardów ponad 3000 Pracowników placówek detalicznych w czasie około 20 000 godzin szkoleniowych; • Poprawa komfortu Klienta korzystającego z placówki Banku (poprawa wizerunku doradcy i placówki, wprowadzenie kącików dla dzieci); • Zwiększenie poziomu wiedzy Pracowników na temat oferowanych produktów poprzez stosowanie Testów Kompetencji; • Odpowiadanie na bieżące zapytania i sugestie Pracowników placówek poprzez wewnętrzne forum społecznościowe; • Przyjmowanie i rozpatrywanie sugestii Klientów kierowanych do Banku poprzez infolinię w zakresie jakości obsługi, ulepszeń w procesach, zapotrzebowania na nowe produkty i usługi. • Wdrożenie programu Głos Klienta, w ramach którego wnikliwie analizowane są reklamacje Klientów. Od początku powstania programu powstało 250 inicjatyw, połowa została już wdrożona, a liczba reklamacji spadał o 20%.

Zmiany w instytucjach finansowych – Deutsche Bank Nasi Klienci wymogli na nas zmiany! Nie akceptują zmuszania ich do walki z zawiłymi procesami usługodawcy i po prostu odchodzą… Z EFEKTY KLIENT Ł W O E C S Y Niska satysfakcja klientów Wysokie koszty firmy 3 R 1 2 A P I E Zaniżone przychody firmy 4 Rezygnacja klientów z usług DB – w jednym z oddziałów Banku na terenie województwa mazowieckiego nastąpiła utrata klientów o 40%. Przebadano 700 klientów , którzy odeszli z banku styczeń – kwiecień 2014 r. Równocześnie przebadano obecnych klientów banku. 39

Przed wprowadzeniem zmian w organizacji Przyczyny utraty klienta 40% Brak opiekuna klienta - 40% Proste reklamacje załatwiane na różnych szczeblach organizacji – 20% Czas rozpatrywania reklamacji 9 dni -15% Częste awarie systemu informatycznego – 14% Nieprofesjonalna kadra – 11% 40

Nasze doświadczenia po wdrożeniu zmiany ZWIĘKSZYLIŚMY ZADOWOLENIE KLIENTA INICJATYWY WPŁYWAJĄCE NA SATYSFAKCJĘ KLIEENTA Case Manager – Klient ma jednego opiekuna sprawy, który jest odpowiedzialny za jej załatwienie od początku do końca! Rozwój kompetencji na Pierwszej Linii – proste reklamacje rozpatrywane przy pierwszym kontakcie WYNIKI ü satysfakcja z załatwienia reklamacji 17 p. p ü reklamacje załatwione na I linii 25 p. p ü Contact rate 47% ü spadek kosztów dzięki automatyzacji 57% Wizytówka sms – po kontakcie Klient otrzymuje sms-a z numerem zgłoszenia oraz nazwiskiem doradcy, który przyjął sprawę Wysyłanie sms-em statusu sprawy Automatyczne sprawdzanie stanu salda i ostatniej faktury na IVR Wyposażenie doradców Pierwszej Linii w narzędzia telediagnostyczne ułatwiające diagnostykę problemu, co zmniejszyło liczbę kontaktów na Infolinie Informacja na IVR o awariach, co zmniejsza ilość kontaktów na Infolinię Skrócenie czasu rozpatrywania reklamacji z 9 do 7 dni 41 ü skuteczność utrzymania rezygnacji pisemnych Neo 8, 3%

PODSUMOWANIE Zachodzące zmiany zarówno w samych organizacjach, jak również w ich otoczeniu są nieodłącznym elementem współczesnego świata. Organizacja, aby przetrwać, a w dalszej perspektywie rozwijać się musi w sposób umiejętny i rozważny zarządzać zmianą, przy wykorzystaniu wszelkich dostępnych metod i narzędzi, jak również zasobów. Nie jest to proste, stawia wiele wyzwań, wymaga przezwyciężenia szeregu barier, ale jest możliwe. 42