Zarządzanie Literatura przedmiotu J Stoner R Freeman

Zarządzanie

Literatura przedmiotu: J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1995 -2005. R. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994 -2005. A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994, 1995, 1996, 1997, 1999, 2001, 2003. B. R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2000.

Podstawowe pojęcia z zakresu organizacji i zarządzania • Zarządzanie • Kierowanie • Organizacja

Zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacyjne (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywany z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Planowanie – wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Organizowanie (organizacja) – logiczne grupowanie działań i zasobów. Motywowanie – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Kontrolowanie – ocena postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Kierowanie w potocznym użyciu traktowane jest najczęściej jako synonim pojęcia zarządzanie. Na gruncie teorii oiz kierowanie rozpatrywane jest w dwóch ujęciach: • Ogólnym – jako działania zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. • Wąskim – jako „kierowanie ludźmi” – działanie zmierzające do spowodowania działania innych ludzi, zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje. Zgodnie z powyższymi definicjami kierowanie traktowane jest przede wszystkim jako oddziaływanie w sferze zasobów ludzkich.

Organizacja Pojęcie organizacja rozpatrywane jest w trzech ujęciach: • Atrybutowym – jako szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z nich całości; części współprzyczyniają się do powodzenia całości. • Rzeczowym – jako całości złożonych z części, które współprzyczyniają się do powodzenia całości. • Czynnościowym – oddziaływanie na całość w taki sposób aby części rozumiane w ujęciu rzeczowym współprzyczyniły się do powodzenia całości.

Początki nauki o organizacji i zarządzaniu Nauka organizacji i zarządzania zapoczątkowana została na przełomie XIX i XX wieku. Na ten okres przypadają pierwsze badania F. W. Taylora, F. G. Gilbretha, H. L. Gantta, H. Emersona, poświecone zagadnieniom organizowania działalności przemysłowej, rozwijającej się w następstwie rewolucji przemysłowej.

Szkoły organizacji i zarządzania Zwiększanie wydajności pracy, Szkoła klasyczna podział pracy, hierarchia, . Główną uwagę skupia na pracowniku Szkoła stosunków i jego uwarunkowaniach międzyludzkich psychofizycznych w procesie pracy. Stosowanie narzędzi algorytmicznych Szkoła badań w procesie podejmowania decyzji. operacyjnych Szkoła systemów Traktowanie organizacji jako systemu społecznego. społecznych Nadanie nauce organizacji i Szkoła zarządzania bardziej praktycznego neoklasyczna charakteru. (empiryczna) Synteza wszystkich wcześniejszych Szkoła systemowa szkół, organizacja jako złożony system. Poprawa skuteczności działania. Polska szkoła prakseologiczna F. W. Taylor, H. Fayol, F. B Gilbreth, M. Weber. E. Mayo, F. J. Roethlisberger D. M. Mc. Gregor P. M. Blackett, L. Kantorowicz Ch. I. Barnard, H. A. Simon B. Lussato, P. Drucker L. von Bertalanffy, J. M. Forrester, S. Beer, G. Nadler. T. Kotarbiński, T. Pszczołowski,

Szkoła klasyczna • • • Prawo podziału pracy. Prawo harmonii. Zasada hierarchii. Zasada delegowania uprawnień. Oddzielenie funkcji wykonania pracy od funkcji zarządzania pracą. • Centralizacja zarządzania. • Efektywność działania zależy jedynie od czynników materialnych • Istnieją uniwersalne reguły i zasady, których zastosowanie zapewnia w każdych warunkach wysoki poziom efektywności.

Szkoła stosunków międzyludzkich • Zwrócenie uwagi na znaczenie komfortu psychicznego w motywacji pracowników. • Uwzględnianie w zarządzaniu indywidualnych oczekiwań i aspiracji pracowników. • Teoria X i Y. • Efekt Hawthorne. • Decentralizacja zarządzania. • Ignorowanie znaczenia mikroekonomii i inżynierii przemysłowej w zwiększaniu efektywności pracy.

Teoria X i Y (D. Mc. Gregora) Teoria X • Ludzie z natury nie lubią pracować. • Ludzie unikają odpowiedzialności i wolą aby nimi kierować. • Praca dla ludzi ma drugorzędne znaczenie; aby uzyskać wysoką wydajność należy stosować środki przymusu. Teoria Y • Praca dla ludzi jest czymś równie naturalnym jak zabawa albo wypoczynek. • Ludzie chcą pracować i mogą osiągać z pracy wiele satysfakcji. • Ludzie chcą przyjmować odpowiedzialność i wykorzystywać własne zdolności twórcze do rozwiązywania problemów zarządzania.

Orientacje kierowników wg. R. Likerta • Orientacja podmiotowa - skupianie się głównie na utrzymaniu dyscypliny pracy i kontrolowaniu wydajności. • Orientacja przedmiotowa – skupianie uwagi na udzielaniu fachowej pomocy, przywiązywanie zasadniczego znaczenia do celów a nie metod pracy.

Efekt Hawthorne Badania i troska w zakresie poprawy warunków pracy, zapewnienia komfortu psychicznego w pracy, przyczynia się do wzrostu motywacji, niezależnie od rzeczywistych zmian w tym zakresie. Należy zatem podejmować działania sprzyjające lepszemu samopoczuciu w pracowników w pracy.

Szkoła badań operacyjnych • Algorytmy podejmowania decyzji. • Ilościowe metody wspomagania decyzji. • Modele matematyczne zapewniające optymalizację rozwiązań organizacyjnych. • Analizowanie problemów decyzyjnych tylko w ujęciu ilościowym (redukcjonizm kwantytatywny).

Szkoła systemów społecznych • Ujęcie organizacji jako systemu społecznego. • Zasady komunikacji. • Zasady zachowania równowagi organizacyjnej – zdolności przystawania organizacji do otoczenia. • Zasady podejmowania decyzji. • Pomijanie sfery materialnej organizacji.

Szkoła neoklasyczna • Podejście normatywne: – – – maksymalizacja zysku, decentralizacja decyzji i odpowiedzialności, rozszerzenie zasięgu kierowania, zarządzanie przez cele, kontrola i autokontrola jednostek autonomicznych, motywacja przez współuczestnictwo. • Podejście empiryczne: – metoda sytuacyjna, – metoda porównań.

Szkoła systemowa • Analiza systemów organizacyjnych. • Koncepcja systemu idealnego Nadlera (trójkąt Nadlera). • Teoria homomorfizmu systemów.

Polska szkoła prakseologii • Dyrektywy sprawnego działania. • Miary sprawności działania. Działanie aby mogło być uznane za sprawne musi być przynajmniej w minimalnym stopniu skuteczne, a ponadto korzystne i ekonomiczne.

Podstawowe prawa organizacji i zarządzania • Prawo podziału (A. Smith, F. W. Taylor) – jeśli powtarzająca się praca jakiejś jednostki lub zespołu zostanie podzielona w ten sposób, że każdą czynność składową oddzielimy i wykonywać będziemy seriami na określonym poziomie specjalizacji, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się.

Podstawowe prawa … • Prawo koncentracji (F. Taylor)– jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe (podobne) połączymy w jeden zespół działający razem lub zastąpimy jednym większym organem wykonującym tę samą czynność w ilości równej produkcji wszystkich elementów to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się.

Podstawowe prawa … • Prawo wzrastającej produkcji (K. Adamiecki)– w miarę wzrostu wydajności koszt jednostki produktu zmniejsza się i osiąga swoją optymalną wielkość, poza którą dalszy nakład pracy i środków przestaje być ekonomiczny.

Podstawowe prawa … • Prawo harmonii (K. Adamiecki) – dokładność doboru elementów wykonujących pracę podzieloną polega na maksymalnym wyrównaniu czasów działania, przy czym wielkość skutku użytecznego zespołu zależy od tego elementu, którego wydajność jest najmniejsza.

Prawo wzrastającej produkcji Koszty całkowite styczna Optymalna wielkość produkcji 0 Wielkość produkcji

Podstawowe prawa … • Reguła przekory (H. Le Châtelier) – jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub udział w działaniu poszczególnych czynników zewnętrznych ulegnie zmianie, to układ będzie dążył do zmniejszenia wpływu czynnika zewnętrznego i osiągnięcia nowego stanu równowagi, zbliżonego do stanu równowagi wyjściowej.

Planowanie Proces planowania w organizacji: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Wyznaczenie celów. Ocena sytuacji. Opracowanie planu działania. Ustalenie harmonogramu pracy. Przypisanie odpowiedzialności. Sprawdzenie możliwości realizacji i kosztów planów.

Planowanie Misja organizacji - stanowi szczególny cel organizacji, będący szeroko sformułowanymi zamierzeniami, wskazującymi ogólne kierunku działań. Misja organizacji powinna określać: • opis podstawowych wyrobów czy usług organizacji, • funkcje, które będzie wypełniała organizacja, • klientów organizacji, • szczególne cechy organizacji, wpływające na jej konkurencyjność.

Misja powinna być wyrażona w formie krótkiego hasła (jedno, dwa zdania). Przykład misji firmy ubezpieczeniowej z Krakowa: Oferowanie szerokiej gamy produktów ubezpieczeniowych oraz świadczenie profesjonalnych usług brokerskich dla klientów indywidualnych i firm głównie z Polski Południowej.

Przykład misji: PKN „ORLEN” S. A. : "Dążąc do uzyskania pozycji regionalnego lidera, chcemy zapewnić naszym akcjonariuszom długofalowy wzrost wartości firmy poprzez oferowanie naszym klientom najwyższej jakości produktów i usług. Jako firma transparentna, wszelkie działania realizujemy z zachowaniem zasad ładu korporacyjnego i społecznej odpowiedzialności biznesu, troszcząc się o rozwój naszych pracowników i dbając o środowisko naturalne". Źródło: http: //www. orlen. pl

Zapis misji organizacyjnej jest koniecznym elementem statutu organizacyjnego, sprawozdań firm przeznaczonych dla akcjonariuszy i banków.

Cele organizacyjne Zamierzenia organizacji o różnym horyzoncie czasowym ich osiągania Funkcje celów są następujące: • pozwalają zrozumieć dokąd zmierza organizacja, • wpływają zarówno na obecny jak i perspektywiczny proces planowania, • motywują pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie mogą motywować do ciężkiej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone. • pozwalają na skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych celów.

Cele organizacyjne cd. Prawidłowo określony cel powinien udzielać odpowiedzi na następujące pytania: - Co ma być zrealizowane? Gdzie należy tego dokonać? Kiedy i w jakim terminie cel ma być osiągnięty? Jakie środki będą potrzebne do realizacji celu? Wyróżnia się trzy rodzaje celów: · cele strategiczne, · cele taktyczne, · cele operacyjne.

• Cele strategiczne (cele długookresowe) - horyzont czasowy pięć lub więcej lat – dotyczą najbardziej ogólnych problemów organizacji - ustalane na najwyższym szczeblu zarządzania (na poziomie Zarządu). • Cele taktyczne (cele średniookresowe) - od roku do trzech lat – przedstawiają sposoby realizacji celów strategicznych – ustalane na średnim szczeblu zarządzania, wynikają z celów strategicznych. • Cele operacyjne (cele krótkookresowe) - horyzont czasowy do roku – krótkookresowe działania składające się na cele taktyczne – określane przez kierowników najniższego szczebla.

Cele strategiczne Przykłady celów Prezes/Dyrektor naczelny • Zapewnić inwestorom minimum 38% zysku w ciągu najbliższych 5 lat. • Otworzyć lub zakupić nową sieć lokali w ciągu 5 lat. Sieć barów szybkiej obsługi Cele taktyczne Wiceprezes ds. operacji • Otworzyć 40 nowych punktów w ciągu 3 lat. • Zmniejszyć koszty pojemników o 15% w ciągu 3 lat. Wiceprezes ds. marketingu • Zwiększyć sprzedaż przypadającą na jeden punkt o 5% w ciągu 3 lat • Wyznaczyć i przyciągnąć 2 nowe segmenty rynku w ciągu 3 lat. Wiceprezes ds. finansów • Utrzymać zadłużenie na poziomie 20% aktywów w ciągu najbliższych 3 lat. • Wdrożyć w ciągu 3 lat skomputeryzowany system księgowości. Cele operacyjne Kierownik lokalu • W ciągu 1 roku wprowadzić system zachęt pracowniczych. • Zmniejszyć odpady o 5% w ciągu roku. Dyrektor ds. reklamy • Opracować w ciągu roku regionalne kampanie reklamowe • Wprowadzić tegoroczną strategię promocyjną Menedżer ds. księgowości • Oddzielić funkcję księgowania należności i innych zobowiązań od innych dziedzin w ciągu najbliższego roku, • Skomputeryzować system płac dla każdej restauracji.

Wyznaczone cele są postawą opracowywania planów działania organizacji. Podobnie jak cele plany dotyczą trzech horyzontów czasowych: - planowanie strategiczne, - planowanie taktyczne, - planowanie operacyjne. Definiowanie i realizacja celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych stanowi odpowiednio istotę zarządzania strategicznego, taktycznego i operacyjnego.

Każdy prawidłowo zbudowany plan powinien uwzględniać: Þ zasoby – to co ma być wykorzystane, Þ metody, procesy i procedury – jak ma być plan realizowany, Þ zadania – uściślenie jakie czynności mają być wykonane, Þ porządek lub procedury – ustalenie harmonogramu, Þ osoby – przyporządkowanie zadań do konkretnych osób, Þ miejsce – określenie, gdzie dane działania mają być wykonane, Þ punkty kontrolne – określenie w jakich miejscach będzie prowadzona kontrola realizacji planu, Þ wyznaczone miary – w jaki sposób będzie mierzona skuteczność realizacji planu.

Metody prognozowania stosowane w planowaniu • Metoda orientacyjna – na podstawie informacji zebranych od klientów, dostawców, własnych pracowników itd. . • Metoda historyczna – zakładająca utrzymanie się określonego trendu. • Metoda statystyczna – polegająca na poszukiwaniu zależności przyczynowoskutkowych w kształtowaniu się różnych zjawisk rynkowych.

Planowanie strategiczne to całościowe określanie zasobów i priorytetów potrzebnych do realizacji celów strategicznych. Rezultatem planowania strategicznego jest stworzenie strategii organizacji, rozumianej jako określenie zbioru działań, zależnych od sytuacji i prowadzących do realizacji założonych celów strategicznych. Planowanie strategiczne powinny wyróżniać dwie fundamentalne cechy: • elastyczność (dostosowanie do różnych pojawiających się w czasie wyzwań i potrzeb), • uwzględnienie uwarunkowań otoczenia w jakim działa organizacja.

Zapewnieniu powyższych warunków służy analiza strategiczna organizacji i jej otoczenia. Najczęściej stosowane metody w analizie strategicznej to: • Analiza SWOT. • Macierz BCG. • Metoda analizy pięciu sił konkurencji (tzw. model Portera).

Analiza SWOT Metoda oceny silnych (S) i słabych (W) stron organizacji oraz szans (O) i zagrożeń (T). • S – strenghts, • W – weaknesses, • O – opportunities, • T – threats,

Pytania w analizie SWOT: Mocne strony • Znacząca pozycja? • Wystarczające zasoby? • Dobra opinia u klientów? • Uznany lider rynkowy? • Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? • Korzystanie z efektu doświadczeń? • Brak silnej presji konkurencji? • Własna technologia? • Przewaga kosztowa? • Zdolność do innowacji produktowych? • Doświadczona kadra kierownicza? Słabe strony • Brak jasno wytyczonej strategii? • Słaba pozycja konkurencyjna? • Brak środków? • Niska rentowność? • Brak liderów wśród kadry zarządzającej? • Brak kluczowych umiejętności? • Problemy wewnątrz organizacyjne? • Za mały potencjał wytwórczy? • Słaby image firmy? • Słaby marketing? • Brak przewagi konkurencyjnej? • Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych? • Wyższe koszty niż konkurencja?

Pytania w analizie SWOT: Szanse • Pojawienie się nowych grup klientów? • Wejście na nowe rynki? • Możliwość poszerzenia asortymentów? • Możliwość dywersyfikacji działalności? • Możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? • Integracja pozioma? • Ograniczona rywalizacja w sektorze? • Szybszy wzrost rynku? • Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? Zagrożenia • Możliwość pojawienia się nowych konkurentów? • Wzrost sprzedaży substytutów? • Wolniejszy wzrost rynku? • Niekorzystne rozwiązania systemowe? • Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury? • Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? • Zmiana potrzeb i gustów nabywców? • Niekorzystne zmiany demograficzne?

+1 +2 +3 +4 -1 -2 -3 -4 +1 +2 +3 +4 -1 Mocne strony (S) -2 -3 -4 ………. Razem Słabe strony (W) ………. Razem Szanse (O) ………. Razem Zagrożenia (T) ………. Razem +1 / -1 – małe znaczenie, +3/ -3 – duże znaczenie, +2 / -2 - średnie znaczenie, +4/ -4 – bardzo duże znaczenie.

Strategie na podstawie analizy SWOT • Sytuacja SO – strategia maxi-maxi Silna ekspansja i zdywersyfikowany rozwój. • Sytuacja WO – strategia mini-maxi Wykorzystanie szans przy jednoczesnym przezwyciężaniu własnych słabości. • Sytuacja ST – strategia maxi-mini Maksymalizacja wykorzystania własnego potencjału w celu przezwyciężenia zagrożeń zewnętrznych. • Sytuacja WT – strategia mini-mini Firma pozbawiona szans rozwojowych.

Macierz BCG Pozwala oceniać produkty firmy z punktu widzenia ich rynkowej wartości. • Gwiazdy - produkty przynoszące duże przychody z dynamicznego rynku. Wymagają dużych nakładów finansowych aby się stać dojnymi krowami. Dojne krowy – duży udział w rynku przy jednocześnie ustabilizowanej pozycji. Produkty najbardziej rentowne. • Znaki zapytania – niski udział na dynamicznym rynku. Konieczność znacznych inwestycji w celu przekształcenia w gwiazdy. • Pieski – produkty schyłkowe.

Macierz BCG Względny udział w rynku Tempo wzrostu rynku Duży Mały Duże Gwiazdy Znaki zapytania Małe Dojne krowy Psy

Macierz BCG • Tempo wzrostu sprzedaży: Wielkość sprzedaży na rynku 2005 - Wielkość sprzedaży na rynku 2004 Wielkość sprzedaży na rynku 2005 • Udział w rynku: Wielkość sprzedaży lidera rynkowego

Główne koncepcje strategiczne według BCG Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne inwestycje Gwiazdy Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku Duża Znaczące Dojne krowy Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku Duża Niewielkie Znaki zapytania Utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Zerowa lub ujemna Niska lub ujemna Znaczące Psy Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Niewielka Niewielkie lub zerowe

Polecenie • Określ misję firmy „Biotyk”. • Wykonaj analizę SWOT dla firmy „Biotyk”. • Określ rodzaj strategii i wyznacz główne cele strategiczne w oparciu o analizę SWOT. • Określ główne grupy produktów sprzedawanych przez firmę „Biotyk”. • Przeprowadź ocenę atrakcyjności rynkowej wyróżnionych grup produktów firmy „Biotyk” poprzez zastosowanie macierzy BCG. • Zaproponuj wynikające z analizy BCG cele strategiczne.

Metoda analizy pięciu sił konkurencji (tzw. model Portera) Pozwala ocenić występujące zagrożenia i szanse firmy w danym sektorze poprzez ocenę następujących elementów: -konkurencji między organizacjami wewnątrz sektora, -pozycji i siły klientów, -pozycji i siły przetargowej dostawców, -zagrożenia ze strony nowych konkurentów, -zagrożenia ze strony produktów substytucyjnych. Sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających produkty lub dostarczających usługi o podobnym znaczeniu.

Model konkurencji M. E. Portera • Siła oddziaływania dostawców: 1. Stopień koncentracji sektora dostawcy. 2. Uzależnienie jakości produktu od jakości wyrobu dostawcy. 3. Niepowtarzalność wyrobu dostawcy. 4. Łatwość i niski koszt zmiany dostawcy. 5. Duży udział dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy. 6. Możliwość podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego. 7. Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze dostawców.

Model konkurencji M. E. Portera • Siła oddziaływania klientów: 1. Stopień koncentracji sektora odbiorcy. 2. Uzależnienie jakości produktu od jakości wyrobu dostawcy. 3. Niepowtarzalność wyrobu. 4. Łatwość i niski koszt zmiany dostawcy przez klienta. 5. Duży udział dostawcy w tworzeniu zysku klienta. 6. Możliwość podjęcia przez klienta produkcji wyrobu finalnego. 7. Ostrość walki konkurencyjnej w sektorze klientów.

Model konkurencji M. E. Portera • 1. 2. 3. 4. Groźba pojawienia się nowych konkurentów: Wysokość barier wejścia do sektora Atrakcyjność sektora Wiek sektora Groźba pojawienia się substytutów: Wysokość barier wejścia do sektora Atrakcyjność sektora Wiek sektora Szybkość zmian technologii

Model konkurencji M. E. Portera • 1. 2. 3. Konkurencja wewnątrz sektora: Liczba konkurentów. Struktura udziałów w rynku. Mapa grup strategicznych.

Planowanie operacyjne Plany operacyjne zawierają szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach. Plany operacyjne mogą być: • jednorazowe, • trwale obowiązujące.

Cele Hierarchia planów organizacji Plany strategiczne Plany taktyczne Plany operacyjne Jednorazowe Trwale obowiązujące Zasady postępowania Programy Projekty Preliminarze budżetowe Procedury Normy

Plany operacyjne jednorazowe • Program – jednorazowy plan, obejmujący stosunkowo duży zbiór działań organizacji. Określa on główne etapy osiągania celu, kolejność, czas trwania i terminy zakończenia oraz jednostki odpowiedzialne za każdy etap. • Projekty – są mniejszymi, odrębnymi fragmentami programu. • Preliminarze budżetowe – określają zasoby finansowe przeznaczone na określone działania w konkretnym czasie.

Plany operacyjne trwale obowiązujące • Zasady postępowania – ogólne wytyczne podejmowania decyzji. • Procedury – szczegółowe instrukcje dotyczące postępowania i podejmowania decyzji w określonych sytuacjach. • Normy – wielkość rezultatu pracy jaki powinien zostać osiągnięty w określonym czasie.

Wykresy Gantta To graficzna metoda planowania i kontroli wykonania założonych wielkości planowych. Rodzaje wykresów Gantta: • wykresy planowania pracy wydziałów, • wykresy wydajności pracy robotników, • wykresy wydajności maszyn i urządzeń.

Zasady sporządzania wykresów wydajności Gantta: • Odstęp między dwoma pionowymi liniami oznacza jednocześnie odcinek czasu i zadanie (ilość pracy), które ma być w tym czasie wykonane. • Linie poziome, wykreślane pomiędzy liniami pionowymi, wyrażają stosunek pracy zaplanowanej do wykonania. • W konsekwencji jednakowe odcinki na liniach poziomych mogą równocześnie oznaczać: – jednakowe odcinki czasu, – różne ilości pracy zaplanowanej, – różne ilości pracy wykonanej.

Przykład praktyczny • Wykonanie wykresu planowania Gantta. • Sporządzenie wykresu wydajności.

Wykresy Gantta umożliwiają: • Planowanie ilości zadań dla poszczególnych podmiotów procesu pracy. • Graficzną prezentację wielkości planowanych. • Bieżącą kontrolę wykonania założonych planów. • Korektę założonych w planach ilości. • Ocenę indywidualnej produktywności. • Łatwe ustalenie przyczyn niewykonania planu.

Norma pracy: Oczekiwany rezultat pracy w danym czasie, możliwy do uzyskania w konkretnych warunkach technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych. Norma powinna uwzględniać ograniczenia natury fizjologicznej.

Wyznaczanie normy pracy Podstawę wyznaczenia normy pracy stanowi ustalenie czasu koniecznego do wykonania normowanej pracy na podstawie pomiarów rzeczywistego czasu jej wykonania. Aby wyznaczyć normę pracy należy: - ustalić rzeczywisty czas wykonania normowanej pracy, - określić narzuty czasu na odpoczynek zależne od rodzaju pracy i warunków mikroklimatycznych na stanowisku pracy.

Chronometraż Jest metodą ustalania rzeczywistego czasu wykonania operacji powtarzalnych lub ich elementów (czynności, ruchów roboczych) na podstawie bezpośrednich obserwacji.

Zasady przeprowadzania pomiarów chronometrażowych: - pomiar czasu wykonania operacji dokonywany jest poprzez wykorzystanie stopera, - dla każdej normowanej operacji należy wykonać min. 20 pomiarów czasu wykonania, - dla każdego pomiaru należy określić tempo pracy jakie towarzyszyło wykonaniu, - pomiarami powinni być objęci różni pracownicy, wykonujący normowaną operację, - pomiary należy prowadzić w różnych dniach tygodnia i w różnych porach dniach, - nie należy informować pracowników o prowadzonych pomiarach, aby nie mogli wpływać na uzyskiwane wyniki.

Ocena tempa pracy Punktowa skala Bedaux 80 pkt. – tempo maksymalne 60 pkt. – tempo normalne 45 pkt. minimalny skok punktowy 5 pkt. 0 pkt. - spoczynek

Metodyka chronometrażu: 1. Podział normowanego procesu na czynności składowe. 2. Przeprowadzenie niezbędnej ilości pomiarów chronometrażowych. 3. Ocena zwartości szeregu chronometrażowego. 4. Określenie czasu normalnego wykonania czynności. 5. Uzupełnienie czasu normalnego o narzuty.

Wyznaczanie czasu normalnego N= Tsz x Sr Sn gdzie: N – norma czasowa, Tsz – średni czas zredukowany, Sr - tempo reprezentatywne, Sn – tempo normalne.

Zarządzanie przez cele (Management by Objectives – MBO) Zmiana orientacji pracy zespołu ze sposobu na cel [P. Drucker].

Do podstawowych elementów zarządzania przez cele zalicza się: • główne cele przedsiębiorstwa i wywodzące się z nich cele cząstkowe, obowiązujące poszczególne działy i pracowników, • przejrzystą organizację zarządzania, skierowaną na cele przedsiębiorstwa i stwarzającą warunki do osobistej odpowiedzialności za wykonywaną pracę, • system kontroli, pozwalający porównać cele poszczególnych działów i osób z celami przedsiębiorstwa oraz określić powstałe odchylenia.

Etapy zarządzania przez cele: 1. Określenie celów przedsiębiorstwa i wynikających z nich celów cząstkowych. 2. Określenie środków do osiągnięcia tych celów. 3. Pomiar skuteczności, wprowadzanie korekt, nakreślanie nowych celów.

Zalety techniki ZPC: • jest zorientowana na cele, a nie na sposób wykonania pracy, • zmusza kierownictwo do stałej weryfikacji celów, • wprowadza partycypację do ustalania celów, • wymaga kontroli i oceny stopnia wydajności oraz osiągnięcia celów poprzez porównanie wartości planowanych z rzeczywistymi.

Podejmowanie decyzji oznacza wybór spośród różnych możliwości określonego sposobu działania, prowadzącego do rozwiązania problemu. Ze względu na ryzyko związane z decyzjami wyróżnia się następujące rodzaje decyzji: • rutynowe, podejmowane w warunkach pewności, • podejmowane w warunkach ryzyka, • podejmowane w warunkach niepewności.

Proces podejmowania decyzji: Analiza i określenie sytuacji problemowej Określenie zbioru możliwych decyzji Ocena możliwych decyzji Wybór najlepszego wariantu Weryfikacja przez kierownictwo organizacji rekomendowanego wariantu Wdrożenie proponowanego i zatwierdzonego wariantu działań Obserwacja wyników i ich ocena Udoskonalenie. Poprawa podjętych decyzji

Przykazania dotyczące podejmowania decyzji: • • • Strzeż się przed nadmiernym poleganiem na intuicji. Zapisuj. Stres zniekształca ocenę. Określ ramy czasowe. Proste statystyki poprawiają dokonywanie wyborów. Szukaj dostępnych informacji. Przeszłość jest kiepskim doradcą. Pieniądze to nie wszystko. Niech to będzie twój wybór.

Organizowanie Grupowanie zasobów i odpowiednie oddziaływanie na nie, umożliwiające efektywne osiąganie przyjętych celów organizacji.

Struktura organizacyjna to ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy elementami systemu wytwórczego, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiających kierowanie funkcjonowaniem systemu.

Struktura… • Jednostka organizacyjna to zespół komórek organizacyjnych. • Komórka organizacyjna jest grupą lub zespołem stanowisk organizacyjnych. • Stanowisko organizacyjne to miejsce zajmowane przez pracownika w danej organizacji wyznaczone przez: – zakres realizowanych funkcji, – relacje w stosunku do innych stanowisk, – rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia.

Schemat organizacyjny Graficzna prezentacja zależności hierarchicznych w ramach określonej struktury organizacyjnej. Symbole używane w schematach organizacyjnych: - stanowiska kierownicze, - stanowiska sztabowe (doradcze), - stanowiska wykonawcze.

Struktura liniowa W liniowej strukturze organizacyjnej więzi funkcjonalne pokrywają się z więziami hierarchicznymi, co sprawia, że kierownik musi zajmować się wszystkimi zadaniami realizowanymi przez bezpośrednich podwładnych i rozwiązywać wszelkie problemy pojawiające się w trakcie ich działań. Z tego względu struktura liniowa może być stosowana tylko w małych firmach.

Struktura liniowa Z K W W W K K W W W W

Cechy struktury liniowej: • mała elastyczność i opóźniona reakcja na zmianę warunków działania, • wymóg szerokiego zakresu wiedzy kierowników, • centralizacji uprawnień decyzyjnych.

Struktura liniowo-sztabowa: jest rozwinięciem struktury liniowej, w której w celu wspomagania niektórych kierowników dodano stanowiska o charakterze doradczym, obsadzane przez odpowiednich ekspertów. W strukturze liniowo-sztabowej zależności doradcze występują obok zależności hierarchicznych i wzajemnie nakładają się na siebie.

Struktura linowo-sztabowa Sztab Z K W W W K K W W W W

Cechy struktury linowo-sztabowej: • możliwość wykorzystania ekspertów, przy zachowaniu zasady jednoosobowego kierownictwa, • większa zdolność organizacji do przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia (w porównaniu do struktury liniowej), • tworzenie dużej motywacji do współpracy wszystkich członków organizacji, • możliwość powstawania sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownikami komórek produkcyjnych a kierownikami komórek sztabowych.

Struktura organizacyjna systemu funkcjonalnego Taylora: jest prekursorską próbą specjalizacji pracy kierowniczej wyróżniającą kierowników administracyjnych (organizacyjnych) i produkcyjnych.

Struktura organizacyjna systemu funkcjonalnego Taylora: Z KP KO W W W W

Cechy struktury organizacyjnej systemu funkcjonalnego Taylora: • specjalizacja kierowników (mistrzów) z podziałem na organizacyjnych i produkcyjnych umożliwia większą skuteczność niż w przypadku „uniwersalnych” kierowników liniowych, • większa niż w przypadku struktury liniowej zdolność organizacji do przystosowania się do zmiennych warunków otoczenia, • trudności w rozłącznym podziale zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności pomiędzy kierowników funkcjonalnych; możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń.

Struktura funkcjonalna: polega na grupowaniu zadań jednego rodzaju w kompleksy zadań jednostek organizacyjnych zwanych „pionami organizacyjnymi” (np. zarządzanie zakupami, zarządzanie produkcją, zarządzanie zbytem, prowadzenie księgowości, finansów itp. ). Zależności hierarchiczne mają typowo jednoliniowy charakter, a uprawnienia decyzyjne są scentralizowane.

Struktura funkcjonalna Z P Zi. L Bi. R Mi. S P- produkcja, Zi. L – zaopatrzenie i logistyka, Bi. R- badania i rozwój, Mi. S – marketing i sprzedaż, F- finanse F

Cechy struktury funkcjonalnej: • ogranicza ona konflikty kompetencji i nadmiaru zadań; sprzyja rozwojowi profesjonalizmu, • obniża koszty ogólne z powodu ekonomii skali, • utrudnia adaptację do szybko zmieniającego się rynku; rodzi ryzyko nieporozumień między działami oraz złej koordynacji, • uniemożliwia rozwój pracowników o szerokich specjalnościach.

Struktura dywizjonalna polega na scalaniu komórek organizacyjnych związanych z wytwarzaniem określonych produktów lub usług w człony organizacyjne zwane dywizjami (zakładami). Kierownicy poszczególnych dywizji mają szeroki zakres uprawnień.

Struktura dywizjonalna Z ZD ZD – zarząd dywizji ZD ZD

Cechy struktury dywizjonalnej: • przyspiesza podejmowanie decyzji, • sprzyja ujawnianiu i wykorzystaniu pracowników o szerokich specjalizacjach, • pozwala koordynować wszystkie działania dotyczące danego produktu lub usługi, • sprzyja integracji korzyści (zysków) funkcjonalnych, • rodzi ryzyko podwojenia zatrudnienia, • często powoduje wzrost kosztów ogólnych, • sprzyja rywalizacji między kierownikami jednostek organizacyjnych (dywizji).

Struktura macierzowa: wyróżnia istnienie działalności stałej przedsiębiorstwa i działalności związanej z realizacją konkretnych projektów (produktów, usług). Łączy ona zatem: • stałą strukturę funkcjonalną składającą się ze specjalistów o odpowiednich umiejętnościach, • czasową strukturę dla realizacji danego projektu, istniejącego do czasu jego zakończenia.

Struktura macierzowa Z P KP KP- kierownik projektu Zi. L Bi. R Mi. S F

Cechy struktury macierzowej: • wprowadza jako niezbędną strukturę projektu, • ułatwia szybkie dostosowywanie do zmian, • występuje prawdopodobieństwo wydawania sprzecznych poleceń przez kierownika funkcjonalnego i kierownika projektu (podwójne podporządkowanie), • wymaga częstych interwencji o charakterze arbitrażowym ze strony najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa.

Główne parametry opisujące strukturę organizacyjną: • Rozpiętość kierowania – liczba bezpośrednich podwładnych. • Zasięg kierowania – liczba wszystkich podwładnych (bezpośrednich i pośrednich).

Zalecane rozpiętości kierowania: Rodzaj rozpiętości kierowania Wielkość zatrudnienia w przedsiębiorstwie do 1000 -3000 pow. 3000 10 -20 18 -24 22 -26 Średni szczebel zarządzania 6 -9 8 -12 10 -15 Pion organizacyjnoadministracyjny 6 -8 7 -10 8 -13 Dyrektor Naczelny/Prezes (Wiceprezesi) 5 -8 7 -10 8 -12 Komórki ruchu (podstawowy szczebel zarządzania) (najwyższy szczebel zarządzania)

Cykl życia organizacji: Dojrzałość Wiek średni Młodość Schyłek Narodziny

Przedsiębiorstwo: Jest to jednostka (podmiot) prowadząca działalność gospodarczą, dążąca do zaspokojenia potrzeb innych podmiotów życia społecznego (osób i/lub instytucji) przez wytwarzanie produktów i/lub świadczenie usług, przy czym działalność ta jest motywowana chęcią uzyskania korzyści majątkowych i prowadzona samodzielnie na ryzyko właściciela czy właścicieli.

Klasyfikacja przedsiębiorstw według kryterium własności: • • • państwowe, samorządu terytorialnego, spółdzielcze, prywatne, mieszane.

Przedsiębiorstwa państwowe: • przedsiębiorstwa działające na podstawie ustawy o przedsiębiorstwie z dnia 25 września 1981 r. (działające na zasadach ogólnych lub jako przedsiębiorstwo użyteczności publicznej), • przedsiębiorstwa mające formę jednoosobowych spółek skarbu państwa (działające na podstawie prawa handlowego), • przedsiębiorstwa stanowiące własność państwowych osób prawnych, • przedsiębiorstwa z przewagą kapitału państwowego.

Przedsiębiorstwa samorządu terytorialnego: Przedsiębiorstwa te mają najczęściej charakter użyteczności publicznej, służąc zaspokajaniu ważnych potrzeb zbiorowych ludności. Są one własnością organów samorządu terytorialnego: • gmin, • powiatów, • województw.

Przedsiębiorstwo spółdzielcze: Spółdzielnia jest dobrowolnym i samorządnym zrzeszeniem o nieograniczonej liczbie członków, zmiennym składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym. Wszyscy członkowie posiadają równe prawo głosu (niezależnie od wielkości udziałów) i odpowiadają tylko do wysokości udziałów.

Przedsiębiorstwa prywatne: Przedsiębiorstwo będące własnością polskich lub zagranicznych osób fizycznych lub prawnych. • przedsiębiorstwa powstałe przed 1989 r. , • przedsiębiorstwa powstałe jako prywatne od 1989 r. , • przedsiębiorstwa powstałe w wyniku prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Szczególnym rodzajem przedsiębiorstwa prywatnego jest spółka pracownicza.

Przedsiębiorstwa mieszane: Przedsiębiorstwa o połączonym kapitale – prywatnym i państwowym.

Prawne formy własności: I. Przedsiębiorstwa własności indywidualnej i spółki cywilne. II. Spółki handlowe (spółki prawa handlowego): – Spółki handlowe osobowe: – – Spółka jawna, Spółka partnerska, Spółka komandytowo-akcyjna. – Spółki handlowe kapitałowe: – Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, – Spółka akcyjna.

Cechy przedsiębiorstw własności indywidualnej i spółek cywilnych • Nie posiada osobowości prawnej. • Właściciele odpowiadają solidarnie za zobowiązania spółki całym swoim majątkiem. • Nie posiada organów zarządzających. Każdy wspólnik współzarządza spółką i może reprezentować ją na zewnątrz. • Spółka przestaje istnieć gdy jeden ze wspólników umiera lub wycofuje się ze spółki. • Każda zmiana umowy spółki wymaga zgody wszystkich wspólników, nie można jej przeprowadzić większością głosów.

Cechy spółek handlowych osobowych • Nie mają osobowości prawnej ale posiadają zdolność prawną (mogą we własnym imieniu nabywać prawa, zaciągać zobowiązania itd. ). • Podlega wpisowi do rejestru przedsiębiorstw w Krajowym Rejestrze Sądowym. • Za zobowiązania spółka osobowa odpowiada swoim majątkiem. W przypadku niewypłacalności odpowiedzialność przechodzi na wspólników.

Cechy spółek handlowych osobowych • Spółka jawna zbliżona jest do spółki cywilnej. Główna różnica polega na posiadaniu zdolności prawnej. Każdy wspólnik ponosi nieograniczoną odpowiedzialność za jej zobowiązania i może reprezentować spółkę na zewnątrz w sprawach nie przekraczających zwykłych czynności prawnych. • Spółka partnerska jest z reguły tworzona przez osoby wykonujące wolne zawody. W tym przypadku (w odróżnieniu od spółki jawnej) występuje możliwość wyłączenia odpowiedzialności partnera za zobowiązania spółki.

Cechy spółek handlowych osobowych • W spółce komandytowej przynajmniej jeden wspólnik (komplementariusz) odpowiada bez ograniczeń za zobowiązania spółki. Pozostali wspólnicy (komandytariusze) odpowiadają do wysokości wniesionych wkładów (sum komandytowych). Spółkę na zewnątrz reprezentuje tylko komplementariusz.

Spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (Sp. z o. o. ) • Posiada osobowość prawną. • Wspólnicy odpowiadają za zobowiązania do wysokości wniesionych (imiennych) udziałów. • W spółce z o. o. występuje ustawowy obowiązek powołania organów zarządzania: zgromadzenia wspólników, zarządu i rady nadzorczej (gdy kapitał zakładowy przekracza 500 tys. zł i liczba wspólników wynosi więcej niż 25 osób).

Spółka akcyjna (S. A. ) • Posiada osobowość prawną. • Majątek spółki tworzony jest na zasadzie podziału na akcje (najczęściej anonimowe). • Akcje z reguły są przedmiotem obrotu na giełdzie. • Udziałowcy mogą wpływać na zarządzanie przedsiębiorstwem proporcjonalnie do udziału posiadanych akcji. Właściciel 50% i jednej akcji staje się właścicielem strategicznym i ma decydujący wpływ na zarządzanie spółką. • W spółce akcyjnej występują następujące organy zarządzania: zgromadzenia wspólników, zarząd, rada nadzorcza.

Zasady organizowania pracy: • Zasada celowości. • Zasada klasyfikacji. • Zasada systemowości. • Zasada kontroli.

Koordynacja czasowa pracy Zadanie 1: Przedmiotem oceny stopnia skoordynowania czasowego jest praca czteroosobowego zespołu. Praca ta ma charakter sekwencyjny i ciągły. Opis pracy: Pierwszy pracownik (A) wykonuje pracę w ciągu 6 minut (czas normalny), pracownik drugi (B) wykonuje pracę w ciągu 8 minut, pracownik trzeci ( C) w ciągu 4 minut i pracownik (D) w ciągu 2 minut. Dokonaj oceny skoordynowania czasowego przedstawionej pracy i zaproponuj możliwe w tym zakresie usprawnienia.

Koordynacja cd… Określ wielkość kosztów czasu traconego dla zadania 1 przyjmując, że stawka godzinowa wynagrodzenia na wszystkich stanowiskach jest taka sama i wynosi 6 zł brutto.

Podstawowe prawa o i z • Prawo harmonii (K. Adamiecki) – dokładność doboru elementów wykonujących pracę podzieloną polega na maksymalnym wyrównaniu czasów działania, przy czym wielkość skutku użytecznego zespołu zależy od tego elementu, którego wydajność jest najmniejsza.

Koordynacja cd. . Zadanie 2: Dokonaj oceny skoordynowania czasowego przedstawionej pracy i zaproponuj możliwe w tym zakresie usprawnienia. Praca ta ma charakter sekwencyjny i ciągły. Opis pracy: Pierwszy pracownik (A) wykonuje pracę w ciągu 8 minut (czas normalny), pracownik drugi (B) wykonuje pracę w ciągu 10 minut, pracownik trzeci ( C) w ciągu 20 minut i pracownik (4) w ciągu 4 minut. Określ wielkość kosztów czasu traconego przyjmując, że stawka godzinowa wynagrodzenia na wszystkich stanowiskach jest taka sama i wynosi 6 zł brutto.

Sposoby harmonizacji: • Zasada oszczędności – zachowanie tego samego efektu przy zmniejszonym nakładzie pracy. • Zasada wydajności – zwiększanie efektu przy takim samym nakładzie pracy. • Efekt pełnej harmonii pracy – zwiększenie łącznego efektu przy zwielokrotnionym rozmiarze działalności.