Скачать презентацию ZÁKLADY MANAGEMENTU KADLČÍK 2004 ZÁKLADNÍ POJMY Скачать презентацию ZÁKLADY MANAGEMENTU KADLČÍK 2004 ZÁKLADNÍ POJMY

soc.ppt

  • Количество слайдов: 162

ZÁKLADY MANAGEMENTU © KADLČÍK 2004 ZÁKLADY MANAGEMENTU © KADLČÍK 2004

ZÁKLADNÍ POJMY • ORGANIZACE • DĚLBA ÚKOLŮ – ROLÍ • EFEKTIVITA PRÁCE • EKONOMICKO ZÁKLADNÍ POJMY • ORGANIZACE • DĚLBA ÚKOLŮ – ROLÍ • EFEKTIVITA PRÁCE • EKONOMICKO ORGANIZAČNÍ KRITÉRIA

VÝVOJ NÁZORŮ NA ORGANIZACI • mechanistický přístup / do 20. let / • škola VÝVOJ NÁZORŮ NA ORGANIZACI • mechanistický přístup / do 20. let / • škola lidských vztahů / 20. a 30. léta / • humanistický přístup / 40. a 50. léta / • moderní názory / 60. – 70. léta / • postmoderní názory / 80. – 90. /

Mechanistický přístup Teorie byrokracie - Max Weber tři typy sociálního jednání : § afektivní Mechanistický přístup Teorie byrokracie - Max Weber tři typy sociálního jednání : § afektivní jednání / založené na emocích/ o něž se opírá charismatická autorita. Organizační struktura v níž se uplatňuje bývá nejasná a proměnlivá § tradicionální jednání / založené na zvyku/ z něhož vychází tradicionální autorita. Je založena na rodu, příbuzenství, lenních vztazích. Postavení se dědí bez ohledu na osobní přednosti či nedostatky nositelů. § racionální jednání / je řízeno jasným vědomím cílů/ z nich je odvozena racionálně legální autorita. Příslušná organizační struktura se nazývá byrokracií.

Weber považuje racionální akci za nejvyšší formu lidského jednání a byrokracii za nejdokonalejší formu Weber považuje racionální akci za nejvyšší formu lidského jednání a byrokracii za nejdokonalejší formu řízení organizace.

teorie byrokracie - Max Weber Byrokracie je hierarchická organizace řízená základními pravidly : • teorie byrokracie - Max Weber Byrokracie je hierarchická organizace řízená základními pravidly : • pravidelné aktivity jsou jednoznačně přiděleny jednotlivým pracovníkům jako oficiální povinnost Každý má jasně definovanou oblast odpovědnosti • princip hierarchie podřízení nižšího úřadu vyššímu a nižšího postavení vyššímu je základem chodu • stálý systém abstraktních pravidel Pravidla řídí veškeré operace Jsou aplikována na konkrétní případy Určují postup pro výkon každého úkolu

 • formalistická neosobnost určuje přístup úředníka k jeho povinnostem /bez sympatií, antipatií, vášní/ • formalistická neosobnost určuje přístup úředníka k jeho povinnostem /bez sympatií, antipatií, vášní/ • jmenování do funkcí na základě schopností vychází se jednak z délky praxe, jednak z osobní výkonnosti • přísné oddělení soukromého a osobního příjmu a kontrola vylučují nepoctivost úředníků

teorie byrokracie Max Weber Největší výhrady: • její striktní zavedení potlačuje individualitu • brání teorie byrokracie Max Weber Největší výhrady: • její striktní zavedení potlačuje individualitu • brání (omezuje) spolupráci mezi útvary • vylučuje prakticky možnost pružně se vyrovnat s nečekanou změnou

Klasické řízení Henri Fayol, F. W. Mooney, Lyndall Urwick • zásada jediného vedoucího • Klasické řízení Henri Fayol, F. W. Mooney, Lyndall Urwick • zásada jediného vedoucího • vzestupné řetězení informace a komunikace od nejvyššího nadřízeného po řadové pracovníky • rozpětí kontroly počet podřízených nesmí způsobit problémy v koordinaci činností • štáb a linie štáb působí poradensky, ale nesmí narušovat autoritu liniových vedoucích

 • autorita a odpovědnost právo přikazovat a nést následky musí být v rovnováze • autorita a odpovědnost právo přikazovat a nést následky musí být v rovnováze • disciplína respektování schválených pravidel a zvyklostí • slušnost laskavost a spravedlivost, spravedlivá odměna zvyšuje morálku, neznamená však přeplácení • stabilita personálu usnadňuje rozvoj schopností pracovníků

Klasické řízení Ø Organizace byly navrhovány jako stroje Ø To je taky hlavní výhrada Klasické řízení Ø Organizace byly navrhovány jako stroje Ø To je taky hlavní výhrada Ø Většina pouček klasického řízení je dodnes aktuální a hojně diskutována, zejména pokud se týká postavení člověka v organizačním systému.

Vědecké řízení Frederic Taylor • jeho metoda je známá jako časové a pohybové studie Vědecké řízení Frederic Taylor • jeho metoda je známá jako časové a pohybové studie spoluautorem metody je Gilbreth • zefektivnění činnosti dělníků ve výrobě • zavedením došlo téměř vždy k enormnímu zvýšení • • • produktivity práce na druhé straně však byla jednotvárná a mechanizovaná práce pro mnoho lidí nepříjemná a vyčerpávající a vedla k nespokojenosti zaměstnanců viz Chaplin „Moderní doba“ bylo zavedeno ve firmě Ford Taylor je díky svým studiím považován za otce pásové výroby

Vědecké řízení Je postaveno na následujících aktivitách : • určení jediného nejlepšího způsobu vykonání Vědecké řízení Je postaveno na následujících aktivitách : • určení jediného nejlepšího způsobu vykonání práce • • • pomocí časových a pohybových studií vědecký výběr pracovníků podle pracovní kapacity, svalové síly a odolnosti proti únavě výcvik pracovníků ke správnému výkonu činnosti sledování práce dělníků, dodržování postupu a dosahování očekávaných výsledků určení úkolové mzdy přesunutí veškeré odpovědnosti za práci na manažery

Škola lidských vztahů Elton Mayo • Mayo je považován za ideového zakladatele • • Škola lidských vztahů Elton Mayo • Mayo je považován za ideového zakladatele • • školy lidských vztahů (human relations) Podle teorie lidských vztahů jsou interpersonální vztahy nejdůležitějším motivačním faktorem. Důsledkem jsou požadavky na chování vedoucích k podřízeným.

Paternalismus Představitelem tohoto přístupu je T. BAŤA na svou dobu mimořádně úspěšný pokus o Paternalismus Představitelem tohoto přístupu je T. BAŤA na svou dobu mimořádně úspěšný pokus o skloubení klasického pojetí s prvky human relations Některé charakteristiky: – výběr zaměstnanců – organizace práce – delegování – systém přípravy zaměstnanců – sociální systém – sociokulturní systém zaměřen i vně firmy – apod.

Humanistický přístup • • Základem je přesun zájmu na rozvoj člověka Za hlavní stimul Humanistický přístup • • Základem je přesun zájmu na rozvoj člověka Za hlavní stimul je považováno uspokojení osobního rozvoje jednotlivce Humanistické teorie řízení zdůrazňují individuální rozvoj jako základní potřebu člověka Jsou však i mnozí, kteří jsou motivováni pouze existenčními nebo sociálními potřebami Ideálem pak pro ně může být pohodlný život, pravidelná mzda dosažená polovičním úsilím a nenáročné trávení volného času

 • Člověk může být za různých okolností motivován různými druhy potřeb • E. • Člověk může být za různých okolností motivován různými druhy potřeb • E. H. Schein charakterizuje názory na podstatu člověka jako představy o komplexním člověku, které zahrnují prvky všech dosavadních teorií, tedy jak představ o člověku racionálně - ekonomickém, tak sociálním a sebeaktualizujícím

Humanistický přístup • teorie X a Y Douglas Mc Gregor • teorie sebeaktualizace Abraham Humanistický přístup • teorie X a Y Douglas Mc Gregor • teorie sebeaktualizace Abraham Maslow

Moderní názory • Nevytvářejí žádnou jednotnou teorii nebo proud • Jedinou snahou je objevení Moderní názory • Nevytvářejí žádnou jednotnou teorii nebo proud • Jedinou snahou je objevení jakéhosi • univerzálního principu, který umožní objasnit veškeré dění. Někdy se objevuje i požadavek KISS Keep it simple and short ( dbej, aby to bylo jednoduché a krátké

Moderní názory • obecná teorie systémů Ludvig von Bertalanffy • prostředí má zásadní význam Moderní názory • obecná teorie systémů Ludvig von Bertalanffy • prostředí má zásadní význam pro fungování systému; je definováno přímými interakcemi (zákazník, konkurence, dodavatelé ) a jako širší prostředí (hospodářská a politická situace státu, kultura, atd. ) • organizace je tvořena subsystémy, které jsou ve • • vzájemném vztahu přežití organizace je podmíněno dosažením souladu mezi různými systémy a nalezením a odstraněním případných selhání. princip homeostázy je postaven na negativní zpětné vazbě (odchylky od norem vyvolávají nápravné akce)

 • otevřený systém je v nepřetržité výměně se svým • • • prostředím, • otevřený systém je v nepřetržité výměně se svým • • • prostředím, dochází k uvolňování i přijímání energie i materiálu (lidí, financí, surovin, výrobků) otevřené systémy se udržují importováním energie (získávání financí, myšlenek, odborníků) a potlačováním entropických tendencí ekvifinalita – v systému existuje mnoho různých cest k dosahování požadovaného stavu (formy dosažení zisku, sortiment, odbytiště ) evoluce – kapacita systému rozvíjet se je dána schopností pohybu ke složitějším formám diferenciace a integrace Obecná teorie systémů umožnila předem modelovat zaváděné změny a zvažovat jejich možné důsledky.

Moderní názory • teorie kontingence Burns a Stalker zpochybnila jednu základní premisu dosavadních teorií Moderní názory • teorie kontingence Burns a Stalker zpochybnila jednu základní premisu dosavadních teorií a to, že existuje jeden správný způsob řízení, který je efektivní v jakékoliv situaci. Dochází naopak k poznání, že v určité situaci je efektivní určitý způsob řízení, který může být naprosto nevhodný v jiné situaci.

Burns a Stalker - dva organizační typy : • mechanistický - rutinní technologie, neměnnost Burns a Stalker - dva organizační typy : • mechanistický - rutinní technologie, neměnnost • postupů, direktiva organický - flexibilní, důraz na změny, pružnost, iniciativa, kreativita Mechanistický typ je efektivní ve stabilním prostředí, organický v prostředí proměnlivém

Moderní názory • populační ekologie Oproti teorii kontingence staví organizaci do pasivní role Prostředí Moderní názory • populační ekologie Oproti teorii kontingence staví organizaci do pasivní role Prostředí samo určí, která organizace přežije konkurenci V organizaci je příliš mnoho tlaků, které ji drží ve starých kolejích a brání změně (specializace pracovníků, tradice, technologie, myšlení vrcholových manažerů, …. ) I zdroje jsou limitní Kritika této teorie vychází právě z těchto premis. Nově koncipovaná organizační ekologie zdůrazňuje spolupráci mezi organizacemi. To ovšem přináší značná rizika pro spotřebitele, pokud nejsou vybudovány silné legislativní zábrany.

Moderní názory • kybernetické principy Morgan Předlohou se stala nervová soustava a inteligence • Moderní názory • kybernetické principy Morgan Předlohou se stala nervová soustava a inteligence • Princip učení se učení: základní cyklus, který udržuje organizaci v běhu je jednoduchá smyčka : 1. sledování prostředí 2. srovnání s normami 3. akce 4. (1) sledování prostředí (dopad) Nevýhodou je, že se může upevňovat nežádoucí neměnnost systému /mechanické psací stroje, neschopnost reagovat na nové požadavky trhu/

Nutný je v tomto případě jistý zásah - je nutné jednoduchou zpětnou vazbu doplnit Nutný je v tomto případě jistý zásah - je nutné jednoduchou zpětnou vazbu doplnit přehodnocením stávajících východisek Výsledkem je dvojitá smyčka : 1. sledování prostředí 2. srovnání s normami 2 a. přehodnocení norem 3. akce 4. (1) sledování prostředí

 • Princip redundance • • na rozdíl od mechanistických přístupů, které počítaly s • Princip redundance • • na rozdíl od mechanistických přístupů, které počítaly s přidělením konkrétní činnosti (úkolu) zcela konkrétní jednotce, v kybernetických strukturách jsou přidělovány redundantně, to znamená, že táž činnost, nebo dovednost se vyskytuje u více jednotek (jednotlivců). V případě okamžité potřeby lze pak jeden útvar (pracovníka) nahradit efektivně jiným. Nezbytná různost má-li organizace úspěšně reagovat na podněty z okolí, musí zahrnovat všechny jeho dimenze. To jedinec není schopen zvládnout, proto je nutné budovat více oborové týmy. Minimální specifikace v byrokratické organizaci jsou funkce definovány co nejpřesněji a to tak, že každý ví, co musí a co není jeho povinností. To někdy může vést k alibismu. Manažeři by neměli určovat víc než je absolutně nutné. Systém pak bude fungovat pružněji.

teorie „ Z „ William Ouchi KRITERIUM USA JAPONSKO Zaměstnání krátkodobé celoživotní Rozhodování individuální teorie „ Z „ William Ouchi KRITERIUM USA JAPONSKO Zaměstnání krátkodobé celoživotní Rozhodování individuální kolektivní Odpovědnost individuální kolektivní Povyšování rychlé pomalé Kontrola vnější vnitřní formální neformální Kariéra strmá pozvolná specializovaná nespecializovaná Pracovník zaměstnanec člen rodiny TEORIE „Z“ dlouhodobé týmové individuální postupné vnitřní neformální s exaktními prvky postupná, definovaná, částečně specializovaná člověk

teorie „ Z „ William Ouchi • Nejzávažnějším prvkem teorie „Z“ je spojení • teorie „ Z „ William Ouchi • Nejzávažnějším prvkem teorie „Z“ je spojení • • týmového (konsensuálního) rozhodování s individuální odpovědností. To vytváří možnost účasti pracovníků a zároveň je nezbavuje osobní odpovědnosti za týmové rozhodnutí. Podmínkou je samozřejmě konsensus.

Postmoderní přístupy • V podtextu moderních teorií řízení je patrná snaha o • • Postmoderní přístupy • V podtextu moderních teorií řízení je patrná snaha o • • vytvoření a vybudování „velké teorie“, která by relativně jednoduchým způsobem dokázala vyložit všechny problémy tak složitého jevu jako je organizace Moderní přístup byl postaven na myšlence, že organizace jsou si v zásadě podobné, že jejich podstata je shodná a to v tom smyslu, že procesy v nich probíhající jsou shodné nebo velmi podobné a to bez ohledu na to, zda se jedná o organizace průmyslové, obchodní, výchovné, zdravotnické nebo o státní aparát. Burell tvrdí, že to není pravda. Naopak, že rozdíly jsou tak velké, že hledání jakýchkoliv společných atributů ztrácí smysl.

 • Postmodernisté (Gibson Burrell, Martin Parker, Robert Cooper) se opírají o práce postmoderních • Postmodernisté (Gibson Burrell, Martin Parker, Robert Cooper) se opírají o práce postmoderních filosofů (F. Lyotarda, Jacquesa Derridy a Michela Foucaulta) a snaží • • se vysvětlit fungování organizace jejich myšlenkami. Jiní autoři (např. S. R. Clegg) vycházejí z funkční organizace asijských firem. Jiní autoři se k postmodernismu přímo nehlásí, svým uvažováním však reagují na změněný svět a zpracovávají „postmoderní témata " (Tom Peters, Gareth Morgan, Peter Drucker).

Postmoderní přístupy • teorie chaosu Tom Peters Považuje svět konce 80. let za svět Postmoderní přístupy • teorie chaosu Tom Peters Považuje svět konce 80. let za svět chaosu • • • Zdroje nejistoty v současnosti : v naší době nelze nic předvídat neznáme, jaká bude zítra cena energie nebo peněz nevíme, zda ochranářská opatření nebo jiná nařízení zítra neuzavřou některé hranice a nevyvolají tím zmatek v obchodě netušíme, jaké budou výsledky slučování či rozpadu organizací, netušíme, které firmy se stanou partnery, ani kteří partneři se od sebe odloučí neznáme své nastávající konkurenty, nevíme odkud přijdou atd.

PETERS: • • Chtějí-li být manažeři v této situaci úspěšní, budou postaveni před dvě PETERS: • • Chtějí-li být manažeři v této situaci úspěšní, budou postaveni před dvě možnosti: prodávat a nakupovat v naději, že jim štěstí bude přát a že si dokáží udržet své postavení nebo se vyrovnat s nejistotou a přijmout nový trend, který zdůrazňuje špičkovou jakost, odpovědnost, připravenost vůči změně, zkrácení inovačních cyklů atd. Ø Druhá varianta je rozumnější. Ø Ten, kdo se jí chce řídit ale musí především překonat Ø Ø něco sám v sobě. Tradiční nechuť ke změně vyměnit a nahradit názorem, že chaos je věc samozřejmá. Považovat ji za velkou konkurenční příležitost, nikoliv za nepříjemný problém.

Požadavky na připravenost organizace lze shrnout do několika bodů : • odpovědnost vůči zákazníkům Požadavky na připravenost organizace lze shrnout do několika bodů : • odpovědnost vůči zákazníkům vytváří se porézní organizace, která pozorně naslouchá přáním klientů a pružně se jim přizpůsobuje • rychlá inovace požadavkem je neustálé zavádění inovací ve všech oblastech, aby organizace dokázala držet krok s měnícími se požadavky prostředí, a to za účasti všech pracovníků • přizpůsobení přes posílení pravomocí pracovníků tím lze dosáhnout vyšší účasti zaměstnanců. Omezení hierarchických vztahů a změna v odměňování související s parametry výkonu (kvalita, odpovědnost )

 • vedení lidí ve smyslu výchovy ke změně, nahrazení tradičního formálního řízení tvorbou • vedení lidí ve smyslu výchovy ke změně, nahrazení tradičního formálního řízení tvorbou a šířením vize • systém řízení přechází se od tradičních postupů měření a kontroly k novým kritériím (jakost, proměnlivost, inovace) a k širokému sdílení informací, dříve považovaných za důvěrné

Postmoderní přístupy • racionalita, jazyk a moc Cooper, Parker, Lyotard, . . Modernismus vyvinul Postmoderní přístupy • racionalita, jazyk a moc Cooper, Parker, Lyotard, . . Modernismus vyvinul absolutní víru v rozum a ztotožnil ji s pokrokem Celý svět a také organizace je chápána jako systém, který je zcela kontrolován a řízen člověkem Nástrojem tohoto rozumového „ imperialismu“ je jazyk, slova. Psaní, formalizace a administrativa jsou různými formami použití jazyka při organizování a kontrole

 • Psaní získává smysl samo pro sebe - zprávy, hlášení, • pokyny, … • Psaní získává smysl samo pro sebe - zprávy, hlášení, • pokyny, … nenapomáhají skutečným cílům organizace. Podobně i sdělení a projevy se stávají pouhou narací (vyprávěním), která je sdělována pouze za účelem, aby byla sdělována. • Parkinson vtipně připomenul, že : „ …organizace, která má více než 100 zaměstnanců se už nepotřebuje ničím zabývat – vystačí si interním dopisováním a vyjednáváním. Psaní a činnost se tak stává hrou slov, která ztrácí vztah ke skutečnosti – k zákazníkům, výrobkům, dodavatelům“

 • V organizaci striktně rozdělené na jednotlivé odborné útvary • • • žije • V organizaci striktně rozdělené na jednotlivé odborné útvary • • • žije každý útvar ve svém vlastním diskurzu – vlastním pohledu, vlastním pojetí světa, dokonce i ve vlastním jazyku, který mnohdy ostatní členové organizace nechápou Jazyk se tak nestává pouhým prostředkem komunikace, ale stává se prostředkem prestiže a moci Tím dochází k tomu, že se jednotlivé útvary prostě nemohou dohodnout, neboť každý prosazuje své partikulární zájmy a vnímá je jako jediné podstatné Jediným racionálním a efektivním řešením je změna ve smyslu řešitelských týmů a maticových organizačních týmů.

Postmoderní přístupy • organizační metafory Gareth Morgan používá metafor – přirovnání organizace k jevům Postmoderní přístupy • organizační metafory Gareth Morgan používá metafor – přirovnání organizace k jevům z mimo organizačního světa : • organizace jako stroj mechanistický pohled zahrnuje Weberovu teorii byrokracie, klasické řízení Taylora a Gilbretha • organizace jako organismus biologizující pohledá paralely s živými organismy, podobně jako ony usiluje o uspokojení potřeb, řídí se systémovými principy a snaží se co nejvíc a nejlépe přizpůsobit svému okolí • organizace jako inteligence kybernetický pohled vysvětluje působení organizace na základě kybernetických principů, zpětné vazby, redundance, nezbytné variety a učení se učení

 • organizace jako kultura kulturologický pohled chápe organizaci jako souhrn společných názorů, způsobů • organizace jako kultura kulturologický pohled chápe organizaci jako souhrn společných názorů, způsobů jednání, norem, hodnot a jazykových projevů • organizace jako politické systémy politický pohled vidí v organizaci různé systémy vlády, prosazování individuálních a skupinových zájmů, uplatňování různých forem mocenského boje • organizace jako psychické vězení psychoanalytický pohled nachází v organizačním chování projevy nevědomých potřeb zakladatelů, manažerů a členů organizace

 • organizace jako změna a transformace tento pohled zdůrazňuje skryté tendence v organizaci, • organizace jako změna a transformace tento pohled zdůrazňuje skryté tendence v organizaci, které ovlivňují každodenní realitu a jsou jen těžko přístupné vnějšímu pozorovateli. Jejich vnitřní silou je autopoise (samotvoření) • organizace jako nástroj ovládání slouží k zneužívání moci a vykořisťování tříd a jednotlivců

Postmoderní přístupy • postmoderní organizace Stuart R. Clegg • • • vychází ze studia Postmoderní přístupy • postmoderní organizace Stuart R. Clegg • • • vychází ze studia asijských organizací. K ozdravění evropských organizací doporučuje následující cesty : poslání, cíle od specializace k difuzi funkční od byrokracie k demokracii uspořádání od hierarchie k trhu koordinace a od bezmoci ke zmocnění kontrola v organizaci koordinace a od volného k průmyslové kontrola vně průběhu politice

 • odpovědnost • • od vnější k vnitřní a role odpovědnosti dovednosti od • odpovědnost • • od vnější k vnitřní a role odpovědnosti dovednosti od rigidity k variabilitě plánování od krátkodobého k dlouhodobému výkon x odměna od individuální ke kolektivní vedení od nedůvěry k důvěře

ORGANIZAČNÍ CHOVÁNÍ V 70. letech vznikl na základě požadavku praxe obor, který se jmenuje ORGANIZAČNÍ CHOVÁNÍ V 70. letech vznikl na základě požadavku praxe obor, který se jmenuje organizační chování (Organisational Behavior). Jeho předmětem je chování lidí v organizacích. Stal se velmi rychle jedním z nejdůležitějších oborů přípravy manažerů v anglicky mluvících zemích.

Velmi zjednodušeně řečeno - manažeři ve všech organizacích chtějí vědět : • • • Velmi zjednodušeně řečeno - manažeři ve všech organizacích chtějí vědět : • • • proč se lidé chovají určitým způsobem? proč jsou někteří úspěšní a jiní nikoliv? proč se někteří lidé snaží dělat věci na něž nestačí? proč někteří tvrdě pracují a jiní to „ flákají “? proč dochází ke konfliktům a co s nimi? proč vedoucí řídí tímto způsobem, když by to šlo jinak? jak využívat lidského potenciálu? jak lidi motivovat? jak zvládat krizové stavy na pracovišti? jak úspěšně vést podřízené? jak organizovat svou práci i práci jiných? atd.

Organizační chování se zabývá řadou témat, která vyplynula z praktických potřeb řízení v organizacích: Organizační chování se zabývá řadou témat, která vyplynula z praktických potřeb řízení v organizacích: • • • • vliv organizace a organizační filozofie na chování lidí individuální rozdíly mezi lidmi na pracovišti dosahování organizačních cílů prostřednictvím lidí organizační kultura systém rolí a moci v organizaci, organizační politika konflikty a vztahy mezi lidmi motivace lidského chování fungování skupin a její dynamika vztahy na pracovištích vedení lidí komunikace kariéra rozvoje pracovníků a rozvoj organizace jako celku

ORGANIZACE Jako nejznámější je uváděn model „ 7 S“: • SDÍLENÉ HODNOTY • STRATEGIE ORGANIZACE Jako nejznámější je uváděn model „ 7 S“: • SDÍLENÉ HODNOTY • STRATEGIE • STRUKTURA • SYSTÉMY • STYL • SPOLUPRACOVNÍCI • SCHOPNOSTI

7 S • SDÍLENÉ HODNOTY – – – kdo jsme ? proč tu jsme 7 S • SDÍLENÉ HODNOTY – – – kdo jsme ? proč tu jsme ? čeho chceme dosáhnout ? pro koho jsme důležití (co do užitku) ? učíme se soustavně ?

7 S • STRATEGIE – – jak chceme našich cílů dosáhnout ? co děláme 7 S • STRATEGIE – – jak chceme našich cílů dosáhnout ? co děláme dnes, abychom dosáhli cílů ? jak dobře si naši vedoucí osvojili strategii ? jak se jí řídí v každodenní práci a každodenním jednání ?

7 S • STRUKTURA – jak jsme organizováni ? – jsou naše informační a 7 S • STRUKTURA – jak jsme organizováni ? – jsou naše informační a rozhodovací procesy uspokojivé ? – odpovídají tyto naše struktury stanoveným cílům a potřebám zákazníka ? – jak zajišťujeme bezproblémový proces a postupy ?

7 S • SYSTÉMY – – – kdo přebírá odpovědnost ? jakou podporu mají 7 S • SYSTÉMY – – – kdo přebírá odpovědnost ? jakou podporu mají naši zaměstnanci ? jak umožňujeme možnost samostatného řízení a rozhodování jednotlivců ?

7 S • STYL – – – jaký styl řízení u nás panuje ? 7 S • STYL – – – jaký styl řízení u nás panuje ? jak vznikají rozhodnutí ? jak zacházíme se závazkem ?

7 S • SPOLUPRACOVNÍCI – – – jak důležití jsou pro nás naši zaměstnanci 7 S • SPOLUPRACOVNÍCI – – – jak důležití jsou pro nás naši zaměstnanci ? podporujeme je i v krizových situacích ? jak to vypadá s hodnocením a ohodnocením zaměstnanců ?

7 S • SCHOPNOSTI – jaké schopnosti a dovednosti požadujeme od našich zaměstnanců ? 7 S • SCHOPNOSTI – jaké schopnosti a dovednosti požadujeme od našich zaměstnanců ? – kolik investujeme do zaměstnanců ? – jak dobré a efektivní je další vzdělávání a rozvoj personálu ?

Glaslův model • Kulturní subsystém § Identita § Cíle, strategie • Sociální subsystém § Glaslův model • Kulturní subsystém § Identita § Cíle, strategie • Sociální subsystém § § § Struktury Lidé, skupiny, klima Jednotlivé funkce, orgány • Technicko instrumentální systém § Procesy, postupy § Fyzické prostředky

Glaslův model Kulturní subsystém • Identita – – – – – společenská úloha organizace Glaslův model Kulturní subsystém • Identita – – – – – společenská úloha organizace poslání, smysl a účel vzor dlouhodobý cíl filosofie hodnoty vnitřní image historické sebechápání apod.

Glaslův model Kulturní subsystém • Cíle, strategie – – – dlouhodobé programy podnikatelská politika Glaslův model Kulturní subsystém • Cíle, strategie – – – dlouhodobé programy podnikatelská politika hlavní zásady: • finanční • produktové • cenové • personální politika • apod.

Glaslův model Sociální subsystém • Struktury – – – – statut společenská smlouva principy Glaslův model Sociální subsystém • Struktury – – – – statut společenská smlouva principy budování organizace hierarchie vedení liniová a štábní místa formální úprava podoby centralizace x decentralizace apod.

Glaslův model Sociální subsystém • Lidé, skupiny, klima – – – – – vědomosti Glaslův model Sociální subsystém • Lidé, skupiny, klima – – – – – vědomosti a schopnosti pracovníků názory a pozice vztahy styly řízení neformální souvislosti a seskupení role moc konflikty organizační klima apod.

Glaslův model Sociální subsystém • Jednotlivá funkce, orgány – – – – – úlohy Glaslův model Sociální subsystém • Jednotlivá funkce, orgány – – – – – úlohy a role kompetence odpovědnost obsahová náplň jednotlivých funkcí grémia komise projektové skupiny specialisté koordinace

Glaslův model Technicko instrumentální systém • Procesy, postupy – – – – – primární Glaslův model Technicko instrumentální systém • Procesy, postupy – – – – – primární pracovní procesy sekundární a terciální procesy informační procesy rozhodovací procesy interní logistika procesy plánování procesy řízení podpůrné procesy apod.

Glaslův model Technicko instrumentální systém • Fyzické prostředky – – – – budovy místnosti Glaslův model Technicko instrumentální systém • Fyzické prostředky – – – – budovy místnosti finanční prostředky stroje a nástroje přístroje nábytek dopravní prostředky apod.

POSLÁNÍ A CÍLE ORGANIZACE. • VIZE, POSLÁNÍ ORGANIZACE je záměr nebo také důvod existence POSLÁNÍ A CÍLE ORGANIZACE. • VIZE, POSLÁNÍ ORGANIZACE je záměr nebo také důvod existence mají především emocionální charakter • Cíle jsou racionální konkretizací poslání KODAK, SAS, – – – strategické operativní operační

CÍLE • Strategické § jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení CÍLE • Strategické § jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení organizace § jsou abstraktní a těžko měřitelné § mají formu hesel, určených členům organizace i veřejnosti § objevují se v oficiálních materiálech, výročních zprávách, reklamních brožurkách apod. § jsou z hlediska času dlouhodobé

CÍLE • Operativní § § Jsou odvozeny ze strategických cílů. Jsou v kompetenci střední CÍLE • Operativní § § Jsou odvozeny ze strategických cílů. Jsou v kompetenci střední úrovně vedení organizace. Jsou více konkrétní než strategické cíle. Platí zhruba pro období 1 roku, pak bývají často měněny a přizpůsobovány novým změněným podmínkám.

 • Peter Drucker rozlišuje osm typů operativních cílů : § § § § • Peter Drucker rozlišuje osm typů operativních cílů : § § § § marketing čeho chce organizace dosáhnout na trhu inovace rozvoj nových výrobků, služeb, postupů zisk návratnost investic fyzické zdroje zařízení, technologie, kapacita výroby, jakost finanční zdroje pohledávky, platby za dodávky a materiál lidské zdroje nábor, fluktuace, potenciál, dovednosti pracovníků produktivita výkonnost pracovníků a organizačních jednotek sociální odpovědnost vztahy organizace ke společnosti, státu, regionu

CÍLE • operační jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení CÍLE • operační jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení prací, které vycházejí jednak ze strategických a jednak z operativních cílů. Jsou konkrétní a měřitelné. Odpovídají za ně nižší vedoucí pracovníci. Jsou obvykle krátkodobé, stanovují se na dobu kratší než jeden rok.

Sdílení cílů • Často se stává, že lidé v organizaci nemají jasno, jaké • Sdílení cílů • Často se stává, že lidé v organizaci nemají jasno, jaké • • jsou hlavní cíle této organizace, přesněji řečeno sami mohou mít o cílech organizace dosti jasnou představu, neshodnou se však se svými nadřízenými a spolupracovníky, protože neměli čas si tuto představu vzájemně ujasnit nebo nechtěli přistoupit na názory ostatních. Taková situace je pro organizaci velmi nebezpečná. Důsledkem může být vzájemně rozporuplné a matoucí chování vůči externím partnerům, neustálé konflikty mezi různými pracovníky nebo útvary uvnitř organizace nebo dokonce faktický rozpad.

 • Pro organizaci je životně důležité, aby se členové vedení • • shodli • Pro organizaci je životně důležité, aby se členové vedení • • shodli na společných strategických cílech. Platí zde pravidlo absolutního konsensu. Navíc je naprosto nezbytné, aby byly tyto cíle přeneseny na nižší úrovně řízení až po řadové pracovníky, kteří budou jednotlivé činnosti realizovat.

 • Chybí-li tato shoda o základní strategii a cílech mezi členy vedení organizace, • Chybí-li tato shoda o základní strategii a cílech mezi členy vedení organizace, přenáší se rozpor dále a vzniká řada negativních jevů : § lidé v organizaci se orientují pouze na řešení krátkodobých problémů § § a zásadní rozpory zůstávají neřešeny permanentně se vracejí zdánlivě vyřízené operativní problémy, které jsou však pouze povrchními symptomy problémů hlubších energie pracovníků se vyčerpává pasivním reagováním na dílčí obtíže, vzniká únava a apatie členové užšího vedení projevují rozdílné názory před širším publikem. Snaží se za každou cenu prosadit své přesvědčení a získat pro ně další stoupence konflikt vedení se tak přenáší do celé organizace a stává se příčinou rozporů a rozkolu

§ soustředění na vnitřní mocenské boje oslabuje pracovní morálku a to § § § § soustředění na vnitřní mocenské boje oslabuje pracovní morálku a to § § § má následně dopad na výkonnost jednotlivých pracovníků, pracovních týmů i celé organizace když pracovníci vytuší názorové rozdíly ve vedení podniku, vzniká u nich nejistota, obavy o budoucí existenci podniku i svou vlastní mnohdy tak i kvalitní a erudovaní pracovníci raději hledají místo u jiné organizace shoda v základních cílech je nutná nejen pro úspěch organizace, ale dokonce i pro její pouhé přežití

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A PRACOVNÍ MÍSTA Organizační struktura je mechanismus, který slouží ke koordinaci a ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A PRACOVNÍ MÍSTA Organizační struktura je mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace

Graficky je organizační struktura znázorněna organizačními schématy Činnost organizačních útvarů ve struktuře je popsána Graficky je organizační struktura znázorněna organizačními schématy Činnost organizačních útvarů ve struktuře je popsána v organizačním řádu v podobě definování procesů Náplň jednotlivých pracovních míst pak v popisech práce nebo v novějším pojetí v popisu pracovních míst

TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR • Štíhlé organizační struktury znamenají, že mezi řadovými pracovníky a vrcholovým TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR • Štíhlé organizační struktury znamenají, že mezi řadovými pracovníky a vrcholovým vedením je mnoho řídících úrovní. Každý vedoucí pracovník má omezený počet podřízených. Typickým příkladem může být armáda, nebo velké státní a výrobní organizace. • Široké organizační struktury jsou typické malým počtem řídících úrovní a velkým počtem podřízených. Příkladem může být např. univerzita : rektor řídí děkany jednotlivých fakult, ti pak řídí vedoucí jednotlivých odborných kateder, jimž jsou přímo podřízeni jednotliví odborní pedagogové

Vedle tohoto rozdělení bývá obvyklé členění podle uspořádání na: • funkcionální uspořádání • divizionální Vedle tohoto rozdělení bývá obvyklé členění podle uspořádání na: • funkcionální uspořádání • divizionální uspořádání • maticové uspořádání

POPISY PRACOVNÍCH MÍST Jde o proces zjišťování, zaznamenání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, POPISY PRACOVNÍCH MÍST Jde o proces zjišťování, zaznamenání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách práce a dalších souvislostech

Statická analýza - profesiografie • popis práce – – CO dělá JAK to dělá Statická analýza - profesiografie • popis práce – – CO dělá JAK to dělá PROČ to dělá JAKÉ DOVEDNOSTI A ODPOVĚDNOSTI jsou obsaženy • podmínky práce – – – fyzikální sociální organizační

 • specifikace nároků § globální : – – – – zkušenost vzdělání praxe • specifikace nároků § globální : – – – – zkušenost vzdělání praxe odpovědnost fyzické úsilí psychické úsilí prostředí rizika § detailní podrobný rozpis jednotlivých faktorů

Dynamická analýza • analýza průběhu práce Taylor a Gilbreth - časové a pohybové studie Dynamická analýza • analýza průběhu práce Taylor a Gilbreth - časové a pohybové studie Műnsterberg - zabýval se motivací, únavou podmínkami práce, elementarizací činnosti Bartlet - předmětem jeho zájmu byl vztah člověk x stroj Rozlišuje tři fáze chování ve vztahu člověk – stroj : Ø Příjem informací ( percepční činnost) Ø Zpracování informací ( analytická činnost, mentální organizace informací, rozhodování, atd. ) Ø Provedení akce (výkonná efektorní činnost ) • studium chování je zaměřeno na ucelené akty jednání v různých, zejména v sociálně a pracovně vypjatých, kritických a jinak zátěžových situacích. To současně neznamená, že by pozornost nebyla věnována průběhu práce i v „normálních“ pracovních podmínkách a situacích.

Analýza pracovních míst • otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek • otázky týkající Analýza pracovních míst • otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek • otázky týkající se pracovníka

 Otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek • • KDO vykonává práci (název Otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek • • KDO vykonává práci (název práce, pracovní funkce)? JAK je pracovní místo organizačně začleněno ? JAKÁ je povaha práce ? JAK se práce provádí? PROČ jsou úkoly a povinnosti vykonávány právě tak? KDY jsou úkoly a povinnosti vykonávány? KDE jsou úkoly a povinnosti vykonávány? JAKÉ je vzájemné postavení jednotlivých úkolů a povinností, jejich hierarchické uspořádání z hlediska: obtížnosti, frekvence, důležitosti

 • • • KOMU je pracovník odpovědný JAKÝ je vztah pracovního místa k • • • KOMU je pracovník odpovědný JAKÝ je vztah pracovního místa k dalším místům? JAKÉ jsou normy výkonu, • Existuje možnost výcviku při vykonávání práce • JAKÉ jsou obvyklé pracovní podmínky, – fyzikální prostředí (teplota, hluk, prach, nečistota, práce ve stísněném prostoru, nepřirozená poloha, vybavení pracoviště, atd. ) – sociální prostředí (samostatné pracoviště, izolovanost, nebo naopak sdílí pracoviště s jinými pracovníky, směnnost, ovlivnění soukromého či rodinného života, atd. ) – platové podmínky (základní tarify, mzda, či plat, odměny, prémie, systém stimulace a motivace, možnost vedlejších příjmů, atd. )

Otázky týkající se pracovníka • Fyzické požadavky • Duševní požadavky – požadavky na inteligenci Otázky týkající se pracovníka • Fyzické požadavky • Duševní požadavky – požadavky na inteligenci či intelektové schopnosti – požadované znalosti získané školením a praxí • Dovednosti • Vzdělání a kvalifikace • Pracovní zkušenosti všechno, co pracovník měl získat na předchozích místech • Charakteristiky osobnosti velmi široká škála podmínek a charakteristik osobnostních kvalit. Například temperament, postoje, charisma, sociální potřeby, hodnotové orientace, iniciativu, volní vlastnosti, atd.

POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA • IDENTIFIKACE – – – název PM provozní název číslo PM POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA • IDENTIFIKACE – – – název PM provozní název číslo PM číslo podle katalogu útvar – – – přímo nadřízené PM přímo podřízená PM zastupitelnost – kým metodické vedení kooperace • ORGANIZAČNĚ FUNKČNÍ VZTAHY

POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA • OBSAH PRÁCE – smysl a podstata práce, pro kterou je POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA • OBSAH PRÁCE – smysl a podstata práce, pro kterou je PM vytvořeno – hlavní pracovní činnosti – odpovědnost • PŘEDPOKLADY PRÁCE – – – – – charakter práce samostatnost v práci rozsah působnosti stupeň fyzické zátěže stupeň psychické zátěže ZPS hmotná odpovědnost věkové omezení pro ženy

POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA • KVALIFIKAČNÍ POŽADAVKY – – – – stupeň vzdělání obor vzdělání POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA • KVALIFIKAČNÍ POŽADAVKY – – – – stupeň vzdělání obor vzdělání délka praxe specifikace požadované praxe speciální kvalifikace požadované znalosti požadované schopnosti a dovednosti • ODMĚŇOVÁNÍ – tarifní třída – příplatky • AKTUALIZACE – kdo zpracoval, kdo schválil – platnost

KONCEPCE ŘÍDÍCÍ PRÁCE V RÁMCI ORGANIZACE Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících ke KONCEPCE ŘÍDÍCÍ PRÁCE V RÁMCI ORGANIZACE Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících ke zvládnutí základních problémů, které musí řešit management každé organizace Jedná se především o: § integraci individuálních a podnikových potřeb a cílů § volbu a uplatňování určitého modelu mocenských vztahů a kontroly v organizaci § koordinaci činností jednotlivých útvarů a skupin § problém flexibility a adaptace

Koncept řízení lze posuzovat vzhledem ke dvěma rovinám: • rovinu subjektivní tedy o skutečnost, Koncept řízení lze posuzovat vzhledem ke dvěma rovinám: • rovinu subjektivní tedy o skutečnost, že každý manažer, ať už si to uvědomuje či nikoliv, vychází z určitého individuálního modelu řízení. Ten vychází z jeho osobnostních kvalit, individuálních zkušeností, kultury atd. • rovinu objektivní jedná se o soubor oficiálních principů a metod managementu uplatňovaných v konkrétní organizaci

VEDENÍ LIDÍ • Určující psychologickou součástí řízení je vedení lidí • Jeho obsahem je VEDENÍ LIDÍ • Určující psychologickou součástí řízení je vedení lidí • Jeho obsahem je cílevědomé působení vedoucího na poznávání, prožívání a jednání řízené pracovní skupiny. • Řízení zahrnuje všechny formy působení na člověka v průběhu práce

VEDENÍ LIDÍ Vést znamená uskutečňovat něco prostřednictvím druhých John ADAIR: „Vést znamená podněcovat a VEDENÍ LIDÍ Vést znamená uskutečňovat něco prostřednictvím druhých John ADAIR: „Vést znamená podněcovat a inspirovat jednotlivce a týmy, aby se ze všech sil snažili dosáhnout žádoucích výsledků. “

 • CHTÍT • UMĚT • MOCI • CHTÍT • UMĚT • MOCI

VEDENÍ LIDÍ • MANAGER – MANAGEMENT – LEADERSHIP – FOLLOWSHIP VEDENÍ LIDÍ • MANAGER – MANAGEMENT – LEADERSHIP – FOLLOWSHIP

OSOBNOST MANAŽERA OSOBNÍ KVALITA § jasně a konkrétně vymezit záměr a cíl § zřetelně OSOBNOST MANAŽERA OSOBNÍ KVALITA § jasně a konkrétně vymezit záměr a cíl § zřetelně vyjadřovat svá přání, příkazy, § § § požadavky, pokyny, atd. přesně formulovat své myšlenky a věcně je sdělovat rozhodovat i ve složitějších situacích akceptovat jednání pracovníků, rozumět jim, tolerovat je , ale i usměrňovat § poskytovat zpětnou vazbu a také ji očekávat od nich a přijímat ji

OSOBNOST MANAŽERA OSOBNÍ KVALITA § § § orientovat se i v náročných problémech tvořivě OSOBNOST MANAŽERA OSOBNÍ KVALITA § § § orientovat se i v náročných problémech tvořivě přistupovat k řešení odborných i řídících situací organizovat a kontrolovat práci podřízených pružně reagovat v nových situacích zvládat i náročnější psychickou zátěž jednat ve shodě se svým svědomím, být čestný, odpovědný, důsledný

VŮDCOVSKÉ VLASTNOSTI • rozhodnost • schopnost vést • poctivost • nadšení • představivost • VŮDCOVSKÉ VLASTNOSTI • rozhodnost • schopnost vést • poctivost • nadšení • představivost • ochota tvrdě pracovat

VŮDCOVSKÉ VLASTNOSTI • • • analytické schopnosti schopnost porozumět druhým schopnost všimnout si příležitosti VŮDCOVSKÉ VLASTNOSTI • • • analytické schopnosti schopnost porozumět druhým schopnost všimnout si příležitosti schopnost zvládnout nepříjemné situace schopnost rychle se přizpůsobit změně ochota riskovat

Ideální osobnostní kvalita • pracovní a osobní kompetence způsobilost člověka uplatnit se v konkrétních Ideální osobnostní kvalita • pracovní a osobní kompetence způsobilost člověka uplatnit se v konkrétních podmínkách pracovního zařazení • sociální kompetence způsobilost vhodně se prosadit v sociálních vztazích a to jak mezi svými blízkými, tak i ve vztahu k měnícím se podmínkám svého zařazení v podniku i společnosti • pozitivní uvažování a proaktivní jednání interpretovat vlastní životní situaci jako situaci poskytující příležitosti, možnosti – život jako výzva nalézat kladné stránky všech možných procesů a jevů, včetně kladných stránek lidí nečekat na vnější podněty a vycházet ve svém jednání ze silných a sociálně žádoucích vnitřních pohnutek

Ideální osobnostní kvalita • pracovní ochota a výkonová motivace • • • zájem o Ideální osobnostní kvalita • pracovní ochota a výkonová motivace • • • zájem o práci, potřeba vysokého výkonu v žádoucí kvantitě i kvalitě vyšší hladina aspirací a volního úsilí celkově vyšší nároky na život spjaté s nároky na sebe, přirozené uplatňování volního úsilí při dosahování permanentně náročnějších cílů, vytrvalost, způsobilost překonávat překážky schopnost sebekontroly ve smyslu „ mít se v rukách “, jednat racionálně, dospěle, přiměřeně ovládat své prožívání a svůj citový život, být sociálně přirozeně spontánní rozvinuté etické a estetické cítění způsobilost citlivě registrovat a do svého prožívání a jednání promítat hlediska morálky a současně i krásna - jednat v souladu se svým svědomím, mít smysl pro estetické rozměry života.

Ideální osobnostní kvalita • tvořivost ( kreativita ) schopnost vidět věci nově, nalézat a Ideální osobnostní kvalita • tvořivost ( kreativita ) schopnost vidět věci nově, nalézat a uplatňovat nové přístupy a nová řešení • pochopení a tolerance ochota akceptovat druhé lidi, úsilí jim porozumět, respektovat je i za situace značné odlišnosti jejich projevů, přístupů a vlastností • smysl pro humor schopnost vidět realitu i sebe sama odlehčeně, s citem proporce • ochota stále na sobě pracovat vynakládat přiměřené úsilí na odstraňování vlastních nedostatků prostřednictvím sebevýchovy a sebevzdělávání

TYPY VŮDCŮ • charismatický / necharismatický • autokratický / demokratický • vizionář / manipulátor TYPY VŮDCŮ • charismatický / necharismatický • autokratický / demokratický • vizionář / manipulátor

OČEKÁVÁNÍ OD PODŘÍZENÝCH • jeden z nás společné vlastnosti s členy skupiny, není pokládán OČEKÁVÁNÍ OD PODŘÍZENÝCH • jeden z nás společné vlastnosti s členy skupiny, není pokládán za někoho, kdo stojí mimo • největší z nás spjatost s normami a hodnotami skupiny, které sám ovlivňuje • nejlepší z nás má lepší schopnosti než členové, nemusí být však nutně nejlepší v jednotlivých aspektech, musí však umět skloubit dílčí akce • splnění očekávání skupiny přímost, spravedlnost, spolehlivost, ohleduplnost, apod.

PRIMÁRNÍ FUNKCE VŮDCE • vizionář • manager • plánovač • tvůrce vnitřní politiky • PRIMÁRNÍ FUNKCE VŮDCE • vizionář • manager • plánovač • tvůrce vnitřní politiky • odborník • tvůrce vztahů ve skupině • zajišťování odměn a trestů

VEDLEJŠÍ FUNKCE VŮDCE • vůdce jako příklad • vůdce jako symbol • vůdce v VEDLEJŠÍ FUNKCE VŮDCE • vůdce jako příklad • vůdce jako symbol • vůdce v otcovské roli • vůdce jako obětní beránek

Vůdcovství poskytuje vizi a emocionální spojení mezi lidmi a cíli! • Vytvoření ovzduší umožňující Vůdcovství poskytuje vizi a emocionální spojení mezi lidmi a cíli! • Vytvoření ovzduší umožňující lidem, aby uspokojovali své • • potřeby sebeúcty, úspěchu a seberealizace Citová investice do úspěchu druhých Otevřená komunikace, povzbuzení, podpora Vyjasnění a zachování hodnot Vhodné modelové chování Soustředění na důležité oblasti Řešení konfliktů Prosazování špičkových výkonů Upřímný zájem o lidi

KLASICKÉ STYLY ŘÍZENÍ - LEWIN • autokratický • demokratický • liberální • Laissez faire KLASICKÉ STYLY ŘÍZENÍ - LEWIN • autokratický • demokratický • liberální • Laissez faire

D. Mc. GREGOR – teorie X, Y • Teorie X lidé jsou líní, jsou D. Mc. GREGOR – teorie X, Y • Teorie X lidé jsou líní, jsou motivováni pouze vnějšími faktory, chybí jim sebekázeň a sebekontrola, vyhledávají jistotu, vyhýbají se odpovědnosti • Teorie Y lidé jsou v podstatě pracovití, mají vnitřní motivaci, jsou schopni sebekontroly, ochotně berou odpovědnost sami na sebe. V lepším výkonu jim obvykle brání organizační nedostatky

D. Mc. GREGOR – teorie X, Y • Představitel „X“ – orientace na úkol D. Mc. GREGOR – teorie X, Y • Představitel „X“ – orientace na úkol § § podporuje rychlé pracovní tempo zdůrazňuje potřebu vysoké kvality a přesnosti práce vysoké požadavky na množství práce vyžaduje dodržování pravidel a předpisů § § vnímavý k pocitům zaměstnanců prosazuje pohodu v pracovním prostředí omezuje pracovní nasazení na úrovni stresu vyslovuje uznání přínosu spolupracovníků • Představitel „Y“ – orientace na lidi

GRID BLAKE, MOUTONOVÁ SILNÁ 1. 9 ORIENTACE NA LIDI SLABÁ 9. 9. 5. 5. GRID BLAKE, MOUTONOVÁ SILNÁ 1. 9 ORIENTACE NA LIDI SLABÁ 9. 9. 5. 5. 1. 1. 9. 1. SLABÁ SILNÁ ORIENTACE NA ÚKOLY

REDINŮV MODEL – 3 D MAX. INTEGROVANÝ SAMOTÁŘ LIDÉ HODNÝ ODHODLANÝ MIN. MAX. VÝSLEDEK REDINŮV MODEL – 3 D MAX. INTEGROVANÝ SAMOTÁŘ LIDÉ HODNÝ ODHODLANÝ MIN. MAX. VÝSLEDEK

REDDIN „ … neexistuje nějaký nejlepší styl řízení. Každý může být efektivní v závislosti REDDIN „ … neexistuje nějaký nejlepší styl řízení. Každý může být efektivní v závislosti na situaci. To je ta třetí dimenze. “ „… každý vedoucí má svůj oblíbený styl a také neoblíbený. Cílem je zvládnout více stylů tak, aby byl schopen vybrat ten nejefektivnější pro danou situaci. “

HERSEY a BLANCHARD ŘÍZENÍ PODLE VYSPĚLOSTI PODŘÍZENÝCH • definují pojem stupeň vyspělosti jako způsobilost HERSEY a BLANCHARD ŘÍZENÍ PODLE VYSPĚLOSTI PODŘÍZENÝCH • definují pojem stupeň vyspělosti jako způsobilost a • ochotu splnit daný úkol VYSPĚLOST: – úroveň motivace – schopnost a ochota přijmout odpovědnost za své jednání při plnění úkolu – zkušenosti, vědomosti a dovednosti relevantní k úkolu • ZPŮSOBILOST: – podřízený má nezbytné vědomosti, zkušenosti a dovednosti pro splnění úkolu • OCHOTA : – podřízený má sebedůvěru, motivaci a odhodlání splnit úkol

HERSEY a BLANCHARD ŘÍZENÍ PODLE VYSPĚLOSTI PODŘÍZENÝCH • právě stupeň vyspělosti je rozhodující pro HERSEY a BLANCHARD ŘÍZENÍ PODLE VYSPĚLOSTI PODŘÍZENÝCH • právě stupeň vyspělosti je rozhodující pro volbu • efektivního stylu řízení ORIENTACE NA ÚKOL: vymezuje do jaké míry vedoucí vymezuje role jednotlivců tím, že určuje kdo, co, jak, kdy, kde, … – stanovení cílů – organizace práce – časové limity – kontrola • ORIENTACE NA LIDI: vyjadřuje do jaké míry se vedoucí zapojuje do vícesměrné komunikace, naslouchá podřízeným, poskytuje zpětnou vazbu, používá socio-emocionální podporu apod.

JEDNÁNÍ VEDOUCÍHO HERSEY, BLANCHARD SILNÁ ORIENTACE NA LIDI 3. PARTICIPATIVNÍ 2. KONZULTATIVNÍ 4. DELEGUJÍCÍ JEDNÁNÍ VEDOUCÍHO HERSEY, BLANCHARD SILNÁ ORIENTACE NA LIDI 3. PARTICIPATIVNÍ 2. KONZULTATIVNÍ 4. DELEGUJÍCÍ 1. DIREKTIVNÍ SLABÁ ORIENTACE SILNÁ NA ÚKOL

STYLY ROZHODOVÁNÍ 1. DIREKTIVNÍ rozhoduje výlučně vedoucí 2. KONZULTATIVNÍ rozhoduje vedoucí na základě dialogu STYLY ROZHODOVÁNÍ 1. DIREKTIVNÍ rozhoduje výlučně vedoucí 2. KONZULTATIVNÍ rozhoduje vedoucí na základě dialogu a vysvětlení 3. PARTICIPATIVNÍ rozhodují oba, obvykle podřízený za podpory vedoucího 4. DELEGUJÍCÍ rozhoduje podřízený

POUŽITÍ JEDNOTLIVÝCH STYLŮ 1. DIREKTIVNÍ nezpůsobilý, neochotný nebo nejistý podřízený (tým) vhodné na počátku POUŽITÍ JEDNOTLIVÝCH STYLŮ 1. DIREKTIVNÍ nezpůsobilý, neochotný nebo nejistý podřízený (tým) vhodné na počátku vedení neznámého týmu 2. KONZULTATIVNÍ nezpůsobilý, ale ochotný nebo sebejistý podřízený (tým) 3. PARTICIPATIVNÍ způsobilý, ale nejistý nebo neochotný podřízený (tým) 4. DELEGUJÍCÍ způsobilý, ochotný nebo sebejistý podřízený (tým)

AUTORITA VEDOUCÍHO • autorita postavení titul nebo funkční zařazení • autorita osobnosti schopnost inspirovat, AUTORITA VEDOUCÍHO • autorita postavení titul nebo funkční zařazení • autorita osobnosti schopnost inspirovat, přesvědčit, následovnictví, … • autorita znalostí manažerských, technických nebo profesionálních

UPLATNĚNÍ VLIVU NA JINÉ • manažeři tráví mnoho času přesvědčováním • • • druhých, UPLATNĚNÍ VLIVU NA JINÉ • manažeři tráví mnoho času přesvědčováním • • • druhých, aby přijali jejich myšlenky a návrhy přesvědčování je jen jiným výrazem prodej je omylem se domnívat, že dobré myšlenky se prodávají samy každý člověk klade odpor změnám a jakákoliv novota se považuje za podezřelou

Pravidla účinného přesvědčování Ø definujte svůj cíl a seznamte se s fakty Ø zjistěte, Pravidla účinného přesvědčování Ø definujte svůj cíl a seznamte se s fakty Ø zjistěte, co chtějí druzí Ø připravte si jednoduchou a atraktivní prezentaci Ø získejte podřízené na svou stranu Ø výhody podávejte pozitivně Ø rozhodněte se a jednejte

MOTIVACE • motivace má původ v latinském slově movere – hýbati, • pohybovati Ve MOTIVACE • motivace má původ v latinském slově movere – hýbati, • pohybovati Ve svém obsahu tento pojem vyjadřuje tu skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy vědomé a uvědomované vnitřní hybné síly, které : aktivizují, orientují a udržují aktivitu člověka, která se navenek projevuje jako motivované jednání.

MOTIVACE • Motivace působí současně ve třech rovinách (dimenzích) – dimenze směru určité zaměření MOTIVACE • Motivace působí současně ve třech rovinách (dimenzích) – dimenze směru určité zaměření činnosti, jeho orientace a současně odvádění od směrů jiných (chci to a to. . , . . toužím po tom a tom. . , . . nezajímá mě to a to, ) – dimenze intenzity síla s níž toto úsilí je spojeno ve smyslu dosažení cíle (docela bych chtěl, … chci, …velmi toužím, … musím to mít ) – dimenze stálosti ( vytrvalost, perzistence ) projevuje se mírou schopnosti jedince překonávat nejrůznější překážky vnější i vnitřní při cestě k dosažení cíle. Vysoká perzistence pak tedy znamená, že jedinec je schopen pokračovat v činnosti v původním směru i v situaci, kdy se setkává s nejrůznějšími překážkami, nezdary či neúspěchy.

 • Podstatnou vlastností motivace je to, že dává smysl lidskému jednání • Podstatnou vlastností motivace je to, že dává smysl lidskému jednání

Cattel - model motivace v těch a těch okolnostech (podnětová situace) já (organismus) chci Cattel - model motivace v těch a těch okolnostech (podnětová situace) já (organismus) chci (potřeba) udělat s tím a s tím (objekt činnosti) to a to (specifický cíl)

SCHÉMA MOTIVACE • nedostatek (přebytek) • • potřeba motivace na cíl zaměřená činnost odstranění SCHÉMA MOTIVACE • nedostatek (přebytek) • • potřeba motivace na cíl zaměřená činnost odstranění nedostatku (přebytku)

Konflikt motivů - Lewin • apetence – apetence ( + , + ) oba Konflikt motivů - Lewin • apetence – apetence ( + , + ) oba motivy jsou přijatelné, leč neslučitelné; jeho řešení je pro jedince v zásadě snadné, i když může být prožíváno nelibě. Příkladem může být rozhodování, zda jít na ples nebo na koncert Obě alternativy jsou prožívány jako libé a přínosné, proto také rozhodování o nich je méně frustrující. • averze – averze ( - , - ) je naproti tomu konfliktem mimořádně frustrujícím, neboť obě volby jsou negativní a kterákoliv z nich je pro subjekt ztrátová. Jako modelový příklad lze uvést příklad nucené volby mezi návštěvou zubaře nebo dalším snášením bolesti zubu.

Konflikt motivů • apetence - averze ( + , - ) je volbou nikoliv Konflikt motivů • apetence - averze ( + , - ) je volbou nikoliv mezi dvěma cíli ( objekty ), ale mezi protikladnými tendencemi spojenými s týmž motivačním objektem. Cíl má současně pozitivní i negativní stránku, motivační hodnotu. Příkladem může být situace studenta před zkouškou, kdy současně na zkoušku chce jít, aby to měl za sebou, avšak současně se mu také nechce (není dostatečně připraven, bojí se neúspěchu, ztráty osobní prestiže, . . . ) • • Podstatným rysem tohoto typu konfliktu je právě tato ambivalence Jde o velmi častý typ motivačního konfliktu. nechci, ale musím pro tento typ konfliktu je charakteristické, že cíl má pro jedince negativní hodnotu, ale je zvnějšku „ tlačen “ k jeho dosažení. Příkladů by bylo možno nalézt mnoho. chci, ale nesmím jedná se o zrcadlově obrácený předchozí typ.

Konflikt motivů • Důsledkem dlouhodobě působících těchto konfliktů je zakoušení úzkosti, nejistoty, jakési rozpolcenosti, Konflikt motivů • Důsledkem dlouhodobě působících těchto konfliktů je zakoušení úzkosti, nejistoty, jakési rozpolcenosti, někdy i vyčerpání, což v důsledku ohrožuje integritu osobnosti člověka.

Motivace a výkon • výkon je determinován schopnostmi a motivací • obecně je rozšířen Motivace a výkon • výkon je determinován schopnostmi a motivací • obecně je rozšířen názor, že čím je větší motivace, tím je • větší i výkon. To však v plné míře neplatí Vztah mezi náročností úkolu, úrovní motivace a výkonem vyjadřuje tzv. Yerkes - Dodsonův zákon: „ obrácená U -křivka “ Její průběh vyjadřuje skutečnost, že úroveň výkonu za předpokladu nízké úrovně motivace bude nízká. S růstem intenzity motivace stejného zaměření se bude (za jinak stejných okolností) zvyšovat, ale pouze do určité úrovně motivace. Přesáhne-li tuto mez, bude se výkon paradoxně snižovat.

 • tento fakt je třeba doplnit: – pro každý úkol je jiná optimální • tento fakt je třeba doplnit: – pro každý úkol je jiná optimální úroveň motivace – liší se v závislosti na obtížnosti úkolu – pro úkoly obtížné je optimální spíše nižší optimální hladina, pro relativně jednoduché úkoly je naopak vhodná vyšší motivovanost • někteří lidé mají tendenci podávat vysoký výkon • v podstatě vždy a ve všech sférách činnosti, zatímco u jiných lidí tato tendence zřejmá není, nebo zcela schází k těmto problémům se váže pojem výkonová motivace

Výkonová motivace • představuje osobnostně příznačnou, relativně stálou • tendenci člověka dosahovat co nejlepších Výkonová motivace • představuje osobnostně příznačnou, relativně stálou • tendenci člověka dosahovat co nejlepších výkonů, nebo alespoň „držet se co nejlépe“ v činnostech, v nichž je možno uplatnit hledisko kvality, respektive v těch, v nichž lze zažít pocit úspěchu či neúspěchu Úzce souvisí se dvěma tendencemi: – tendencí dosáhnout úspěchu – tendencí vyhnout se neúspěchu Potřeba úspěchu • Výkonová motivace = ----------------- Potřeba vyhnout se neúspěchu

Motivační profil jednotlivce • orientace na úspěch - vyhnutí se neúspěchu • orientace na Motivační profil jednotlivce • orientace na úspěch - vyhnutí se neúspěchu • orientace na úspěch - orientace na obsah činnosti jde zde o preferenci úspěchu ve smyslu společenského uznání, publicity - „úspěch především“, nebo na druhém pólu orientace na konkrétní pracovní činnost, kdy rozhodující je obsah práce – smysluplnost práce, úspěch je chápán spíše jako přidružený • situační orientace - perspektivní orientace jedná se o zaměření člověka buď na aktuální stav nebo problém, nebo na druhém pólu stojící orientace na budoucnost, mnohdy bez ohledu na stávající stav • individuální orientace - skupinová orientace jde zde o jakousi závislost či nezávislost na sociálních kontaktech, na mínění druhých lidí, blízkých apod. Pro skupinovou orientaci je například příznačné často až nekritické ztotožnění se skupinou pro něj významných lidí, s jejich názory a postoji, jejich cíli a normami

 • osobní orientace - prosociální orientace jedná se o to, že mnozí lidé • osobní orientace - prosociální orientace jedná se o to, že mnozí lidé ať dělají cokoliv, dělají to především se zřetelem na svůj prospěch (nemusí se jednat pouze o prospěch ekonomický). Protipólem jsou lidé, jejichž dominantní charakteristikou je orientace na druhé lidi. Zřetelnou tendencí je veřejný prospěch. • činorodost - pasivita hovoří se zde v pojmech pracovní ochoty či neochoty, iniciativy či pasivity • orientace na ekonomický prospěch - na morální uspokojení tato polární dimenze je z hlediska praxe mimořádně významná. Pro některé lidi hrají v hodnotovém žebříčku materiální hodnoty výraznou roli, pro některé značně nižší a nelze je výrazněji penězi motivovat. Souvisí s ní rozdíly v životním stylu.

 • Budeme-li uvažovat v dimenzích úzce pojaté motivace pracovního výkonu, pak lze jako • Budeme-li uvažovat v dimenzích úzce pojaté motivace pracovního výkonu, pak lze jako specifickou dimenzi uvést například: Zaměření směrem k organizaci - zaměření směrem od organizace jedná se o posouzení vztahu pracovníka ke svému zaměstnavateli. Jeden pól představuje identifikaci se svým zařazením ve všech podstatných aspektech a v důsledku toho i se svým podnikem jako celkem. Protipólem je udržování značného odstupu od dění v podniku, usilování o osobní nezávislost, případně zdůraznění vazeb na jiná sociální prostředí.

Motivace k práci - Nakonečný • intrinsické motivy : – potřeba činnosti vůbec – Motivace k práci - Nakonečný • intrinsické motivy : – potřeba činnosti vůbec – potřeba kontaktu s druhými lidmi především tam, kde obsah práce předurčuje kontakt s lidmi – obchod, řízení lidí, soud – potřeba výkonu (aspekt radosti z dobrého výkonu) – touha po moci (snaha získat moc) – potřeba smyslu života a seberealizace smysluplnost práce s hodnotným výstupem, v nichž lze prokázat své schopnosti a osobní kvality a současně jejich výkonem může sám sebe dále rozvíjet

 • extrinsické motivy – potřeba peněz – potřeba jistoty – potřeba potvrzení vlastní • extrinsické motivy – potřeba peněz – potřeba jistoty – potřeba potvrzení vlastní důležitosti motiv sebepotvrzení, prestiže – potřeba sociálních kontaktů – potřeba sounáležitosti, partnerského vztahu i tento motiv může hrát svou roli, mnoho párů se poznalo na pracovišti

TEORIE MOTIVACE • • homeostatický model motivace hédonistický výklad motivace kognitivní modely (kognitivní disonance) TEORIE MOTIVACE • • homeostatický model motivace hédonistický výklad motivace kognitivní modely (kognitivní disonance) humanistické modely

A. MASLOW – TEORIE POTŘEB A. MASLOW – TEORIE POTŘEB

A. MASLOW – TEORIE POTŘEB • reverzibilita • funkční autonomie A. MASLOW – TEORIE POTŘEB • reverzibilita • funkční autonomie

C. P. ALDERFER Zavádí velmi užitečný akronym • E xistention E R G existence, C. P. ALDERFER Zavádí velmi užitečný akronym • E xistention E R G existence, fyziologické bytí, jistota, bezpečnost • R elatidness sociální vztahy • G rowth rozvoj osobnosti, uznání, seberealizace, růst

Mc CLEALLAND • Specifikuje vyšší úrovně potřeb do relativně samostatných kategorií: potřeba úspěchu chápe Mc CLEALLAND • Specifikuje vyšší úrovně potřeb do relativně samostatných kategorií: potřeba úspěchu chápe ji jako potřebu předvést způsobilost a mistrovství • potřeba sounáležitosti potřeba lásky, kvalitních mezilidských vztahů • potřeba moci potřeba kontrolovat a řídit práci druhých Z hlediska řízení je tento přístup velmi významný a přínosný

Dvoufaktorová teorie motivace Frederick Herzberg • Je založena na předpokladu, že člověk má dvě Dvoufaktorová teorie motivace Frederick Herzberg • Je založena na předpokladu, že člověk má dvě skupiny • protikladných potřeb. První je potřeba vyhnout se bolesti a proti ní druhá, výhradně lidská – kulturní potřeba psychického růstu na pracovní motivaci působí dvě základní odlišné skupiny faktorů : – hygienické faktory – motivátory

Dvoufaktorová teorie motivace spokojenost MOTIVÁTORY 0 nespokojenost HYGIENICKÉ FAKTORY Dvoufaktorová teorie motivace spokojenost MOTIVÁTORY 0 nespokojenost HYGIENICKÉ FAKTORY

Dvoufaktorová teorie motivace MOTIVÁTORY dosažení výsledků HYGIENICKÉ FAKTORY firemní politika uznání mezilidské vztahy náplň Dvoufaktorová teorie motivace MOTIVÁTORY dosažení výsledků HYGIENICKÉ FAKTORY firemní politika uznání mezilidské vztahy náplň práce pracovní prostředí odpovědnost plat zvyšování kvalifikace postavení růst jistota pracovního místa

Teorie kompetence R. W. White chápe motiv kompetence jako : „… potřebu ovládat své Teorie kompetence R. W. White chápe motiv kompetence jako : „… potřebu ovládat své okolí, projevující se již u dětí snahou vše prozkoumávat, rozkládat věci a dávat je zase dohromady U dospělého člověka se tato potřeba kompetence projevuje zvláště v oblasti pracovní, a to jako potřeba prokázat své schopnosti, svou profesionální způsobilost, respektive potřeba získat přiměřený obdiv, uznání, respekt druhých lidí (nadřízených, spolupracovníků, partnera, …) prostřednictvím prokázání své kompetence.

Teorie kompetence R. W. White • Praktické vyústění teorie kompetence by mělo směřovat k Teorie kompetence R. W. White • Praktické vyústění teorie kompetence by mělo směřovat k tomu, aby se řídící pracovník vždy snažil pověřovat své podřízené spolupracovníky úkoly přiměřeně náročnými. Tedy takovými, které z hlediska nároků na pracovníka mírně překračují úroveň schopností a předpokladů, kterou pracovník již prokázal.

Teorie expektance V. H. Vroom • lidé o skutečnostech, s nimiž se setkávají uvažují, Teorie expektance V. H. Vroom • lidé o skutečnostech, s nimiž se setkávají uvažují, • hodnotí je, učí se z nich, vytvářejí si představy o budoucnosti, ve smyslu „možného“ i „žádoucího“ Klíčovými pojmy této teorie jsou: – expektance (E) očekávání, subjektivní pravděpodobnost, že dané pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku – valence (V) subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení, k němuž motivované pracovní jednání povede – instrumentalita (I) představa pracovníka o vztahu mezi výsledkem a odměnou

Teorie expektance V. H. Vroom • Ú = E. Σ ( Vi. Ii ) Teorie expektance V. H. Vroom • Ú = E. Σ ( Vi. Ii ) = E. ( V 1. I 1 + V 2. I 2 + ………. . Vk. Ik ) • • Ú - úsilí E - expektance (má charakter pravděpodobnosti rozpětí 0, 0 - 1, 0 ) V - valence (hodnota) , (rozpětí -10 až +10 ) I - instrumentalita (má charakter pravděpodobnosti, tedy rozpětí 0, 0 až 1, 0 )

Teorie spravedlnosti J. S. Adams • Vychází z myšlenky, že spravedlnost při odměňování • Teorie spravedlnosti J. S. Adams • Vychází z myšlenky, že spravedlnost při odměňování • pracovníků motivuje k pracovnímu úsilí, nespravedlnost vede k demotivaci, má demotivační účinek Lidé jednají tak, aby dosáhli spravedlnosti : – v situaci, kterou považují za nespravedlivou, zakoušejí nepříjemný pocit napětí. Vyřešení této nespravedlnosti toto napětí odstraní. – někteří lidé se snaží být spravedliví, protože očekávají, že to bude jinými oceněno. – vlastní spravedlivé jednání zvyšuje sebeocenění osoby – pro většinu lidí je příjemné věřit, že život je spravedlivý

Teorie spravedlnosti J. S. Adams Spravedlivé odměňování je posuzováno srovnáváním vlastních vstupů do práce Teorie spravedlnosti J. S. Adams Spravedlivé odměňování je posuzováno srovnáváním vlastních vstupů do práce a výstupů z činnosti se vstupy a výstupy ostatních • vstupy vynaložený čas, vzdělání, výcvik, zkušenosti, dovednosti, tvořivost, praxe, kladný vztah k organizaci, věk, osobní kvality, vynaložené úsilí, image osoby, apod. • výstupy výdělek, příplatky, důležité pověření, bezpečnost práce, povýšení, kariéra, statusové symboly, dobré pracovní prostředí, možnosti osobního rozvoje, kvalitní vedoucí, uznání, účast na rozhodování, apod.

Teorie spravedlnosti J. S. Adams • Spravedlnost ( rovnováhu ) pak můžeme vyjádřit vzorcem Teorie spravedlnosti J. S. Adams • Spravedlnost ( rovnováhu ) pak můžeme vyjádřit vzorcem : OV OD ------ = ------- IV ID Ov - ( output ) je výstup vlastní OD - výstup druhé osoby Iv - ( input ) je vstup vlastní ID - vstup druhé osoby

Teorie spravedlnosti J. S. Adams Nerovnováha může mít dvě formy : pozitivní a negativní Teorie spravedlnosti J. S. Adams Nerovnováha může mít dvě formy : pozitivní a negativní • negativní nespravedlnost (nedoplacení) spočívá v tom, že poměr mezi výstupem a vstupem druhého je vyšší než můj vlastní. Tak vzniká pocit nespravedlnosti, který demotivuje a negativně emocionálně „vybuzuje“. • pozitivní nespravedlnost ( přeplacení ) nás ponechává proti druhému ve výhodě. Z hlediska motivace je to opět nežádoucí. Vzniká pocit viny a zvýhodněný pracovník má dojem, že nezáleží tolik na tom, zda pracuje málo nebo hodně – peníze nakonec stejně dostane.

Kauzální atribuce Fritz Heider • tento přístup vychází z myšlenky, že existují i motivy Kauzální atribuce Fritz Heider • tento přístup vychází z myšlenky, že existují i motivy • • • nevědomé, tedy ne pouze motivy racionální částečně se tyto teorie opírají o poznatky psychoanalýzy kauzální atribuce spočívá v připisování různých příčin jednání vlastnímu a jednání jiných čemu připisují lidé své úspěchy a neúspěchy, pracovní výsledky – lidé s vnitřním místem kontroly se domnívají, že příčinou jsou především jejich osobní předpoklady – lidé s vnějším místem kontroly hledají příčiny ve svém okolí

Kauzální atribuce Fritz Heider Různé atribuce pak vznikají takto : Prostředí Osobní příčiny Situační Kauzální atribuce Fritz Heider Různé atribuce pak vznikají takto : Prostředí Osobní příčiny Situační příčiny stálé schopnosti náročnost úkolu proměnlivé úsilí štěstí • Tak vznikají čtyři různá vysvětlení pracovních výsledků

Kauzální atribuce Fritz Heider Úspěch a neúspěch může být odlišně vysvětlován pracovníkem na jedné Kauzální atribuce Fritz Heider Úspěch a neúspěch může být odlišně vysvětlován pracovníkem na jedné straně a jeho kolegy nebo nadřízeným na straně druhé Výsledek pracovník připisuje vedoucí připisuje úspěch svým kvalitám situaci neúspěch situaci kvalitě pracovníka

TEORIE ÚSPĚCHU - ATKINSON rozlišuje v motivaci pracovníka tzv. situační odchylky dané situací a TEORIE ÚSPĚCHU - ATKINSON rozlišuje v motivaci pracovníka tzv. situační odchylky dané situací a podmínkami práce osobní odchylky individuální motivace k výkonu Z tohoto pohledu pak motivem je snaha dosáhnout úspěch snaha vyhnout se neúspěchu

TEORIE ÚSPĚCHU - ATKINSON TEORIE ÚSPĚCHU - ATKINSON

E. H. SCHEIN ve svém pojetí „složitého člověka“ přistupuje k problematice motivace velmi komplexně. E. H. SCHEIN ve svém pojetí „složitého člověka“ přistupuje k problematice motivace velmi komplexně. Součástí jeho úvah je i problematika kariéry ve vztahu k motivaci Vnímá tento problém komplexně a rozlišuje: • Plánování kariéry (career planing) je úsilí jednotlivce o uskutečnění své cesty životem • Management (řízení) kariéry (career management) úsilí organizace, které umožňuje pracovníkům růst v souladu s jejich potenciálem