ZÁKLADY MANAGEMENTU © KADLČÍK 2004 ZÁKLADNÍ POJMY ORGANIZACE

Скачать презентацию ZÁKLADY MANAGEMENTU © KADLČÍK 2004 ZÁKLADNÍ POJMY ORGANIZACE Скачать презентацию ZÁKLADY MANAGEMENTU © KADLČÍK 2004 ZÁKLADNÍ POJMY ORGANIZACE

5890-soc.ppt

  • Количество слайдов: 162

>ZÁKLADY   MANAGEMENTU   ©  KADLČÍK 2004 ZÁKLADY MANAGEMENTU © KADLČÍK 2004

>ZÁKLADNÍ POJMY ORGANIZACE DĚLBA ÚKOLŮ – ROLÍ EFEKTIVITA PRÁCE EKONOMICKO ORGANIZAČNÍ KRITÉRIA ZÁKLADNÍ POJMY ORGANIZACE DĚLBA ÚKOLŮ – ROLÍ EFEKTIVITA PRÁCE EKONOMICKO ORGANIZAČNÍ KRITÉRIA

>VÝVOJ NÁZORŮ NA ORGANIZACI mechanistický přístup  / do 20. let / škola lidských VÝVOJ NÁZORŮ NA ORGANIZACI mechanistický přístup / do 20. let / škola lidských vztahů / 20.a 30. léta / humanistický přístup / 40. a 50. léta / moderní názory / 60. – 70. léta / postmoderní názory / 80. – 90. /

>Mechanistický přístup  Teorie byrokracie  - Max Weber    tři typy Mechanistický přístup Teorie byrokracie - Max Weber tři typy sociálního jednání : afektivní jednání / založené na emocích/ o něž se opírá charismatická autorita. Organizační struktura v níž se uplatňuje bývá nejasná a proměnlivá tradicionální jednání / založené na zvyku/ z něhož vychází tradicionální autorita. Je založena na rodu, příbuzenství, lenních vztazích. Postavení se dědí bez ohledu na osobní přednosti či nedostatky nositelů. racionální jednání / je řízeno jasným vědomím cílů/ z nich je odvozena racionálně legální autorita. Příslušná organizační struktura se nazývá byrokracií.

>Weber považuje racionální akci za nejvyšší formu lidského jednání a byrokracii za nejdokonalejší formu Weber považuje racionální akci za nejvyšší formu lidského jednání a byrokracii za nejdokonalejší formu řízení organizace.

>teorie byrokracie  - Max Weber   Byrokracie je hierarchická organizace řízená základními teorie byrokracie - Max Weber Byrokracie je hierarchická organizace řízená základními pravidly : pravidelné aktivity jsou jednoznačně přiděleny jednotlivým pracovníkům jako oficiální povinnost Každý má jasně definovanou oblast odpovědnosti princip hierarchie podřízení nižšího úřadu vyššímu a nižšího postavení vyššímu je základem chodu stálý systém abstraktních pravidel Pravidla řídí veškeré operace Jsou aplikována na konkrétní případy Určují postup pro výkon každého úkolu

>formalistická neosobnost  určuje přístup úředníka k jeho povinnostem /bez sympatií, antipatií, vášní/ jmenování formalistická neosobnost určuje přístup úředníka k jeho povinnostem /bez sympatií, antipatií, vášní/ jmenování do funkcí na základě schopností vychází se jednak z délky praxe, jednak z osobní výkonnosti přísné oddělení soukromého a osobního příjmu a kontrola vylučují nepoctivost úředníků

>teorie byrokracie   Max Weber   Největší výhrady:  její striktní zavedení teorie byrokracie Max Weber Největší výhrady: její striktní zavedení potlačuje individualitu brání (omezuje) spolupráci mezi útvary vylučuje prakticky možnost pružně se vyrovnat s nečekanou změnou

>Klasické řízení   Henri Fayol, F.W.Mooney, Lyndall  Urwick  zásada jediného vedoucího Klasické řízení Henri Fayol, F.W.Mooney, Lyndall Urwick zásada jediného vedoucího vzestupné řetězení informace a komunikace od nejvyššího nadřízeného po řadové pracovníky rozpětí kontroly počet podřízených nesmí způsobit problémy v koordinaci činností štáb a linie štáb působí poradensky, ale nesmí narušovat autoritu liniových vedoucích

>autorita a odpovědnost    právo přikazovat a nést následky musí být v autorita a odpovědnost právo přikazovat a nést následky musí být v rovnováze disciplína respektování schválených pravidel a zvyklostí slušnost laskavost a spravedlivost, spravedlivá odměna zvyšuje morálku, neznamená však přeplácení stabilita personálu usnadňuje rozvoj schopností pracovníků

>Klasické řízení Organizace byly navrhovány jako stroje  To je taky hlavní výhrada Klasické řízení Organizace byly navrhovány jako stroje To je taky hlavní výhrada Většina pouček klasického řízení je dodnes aktuální a hojně diskutována, zejména pokud se týká postavení člověka v organizačním systému.

>Vědecké řízení  Frederic Taylor  jeho metoda je známá jako časové a pohybové Vědecké řízení Frederic Taylor jeho metoda je známá jako časové a pohybové studie spoluautorem metody je Gilbreth zefektivnění činnosti dělníků ve výrobě zavedením došlo téměř vždy k enormnímu zvýšení produktivity práce na druhé straně však byla jednotvárná a mechanizovaná práce pro mnoho lidí nepříjemná a vyčerpávající a vedla k nespokojenosti zaměstnanců viz Chaplin „Moderní doba“ bylo zavedeno ve firmě Ford Taylor je díky svým studiím považován za otce pásové výroby

>Vědecké řízení  Je postaveno na následujících aktivitách :  určení jediného nejlepšího způsobu Vědecké řízení Je postaveno na následujících aktivitách : určení jediného nejlepšího způsobu vykonání práce pomocí časových a pohybových studií vědecký výběr pracovníků podle pracovní kapacity, svalové síly a odolnosti proti únavě výcvik pracovníků ke správnému výkonu činnosti sledování práce dělníků, dodržování postupu a dosahování očekávaných výsledků určení úkolové mzdy přesunutí veškeré odpovědnosti za práci na manažery

>Škola lidských vztahů    Elton Mayo Mayo je považován za ideového zakladatele Škola lidských vztahů Elton Mayo Mayo je považován za ideového zakladatele školy lidských vztahů (human relations) Podle teorie lidských vztahů jsou interpersonální vztahy nejdůležitějším motivačním faktorem. Důsledkem jsou požadavky na chování vedoucích k podřízeným.

>Paternalismus  Představitelem tohoto přístupu je T. BAŤA  na svou dobu mimořádně úspěšný Paternalismus Představitelem tohoto přístupu je T. BAŤA na svou dobu mimořádně úspěšný pokus o skloubení klasického pojetí s prvky human relations Některé charakteristiky: výběr zaměstnanců organizace práce delegování systém přípravy zaměstnanců sociální systém sociokulturní systém zaměřen i vně firmy apod.

>Humanistický přístup  Základem je přesun zájmu na rozvoj člověka  Za hlavní stimul Humanistický přístup Základem je přesun zájmu na rozvoj člověka Za hlavní stimul je považováno uspokojení osobního rozvoje jednotlivce Humanistické teorie řízení zdůrazňují individuální rozvoj jako základní potřebu člověka Jsou však i mnozí, kteří jsou motivováni pouze existenčními nebo sociálními potřebami Ideálem pak pro ně může být pohodlný život, pravidelná mzda dosažená polovičním úsilím a nenáročné trávení volného času

>Člověk může být za různých okolností motivován různými druhy potřeb  E. H. Schein Člověk může být za různých okolností motivován různými druhy potřeb E. H. Schein charakterizuje názory na podstatu člověka jako představy o komplexním člověku, které zahrnují prvky všech dosavadních teorií, tedy jak představ o člověku racionálně - ekonomickém, tak sociálním a sebeaktualizujícím

>Humanistický přístup  teorie X a Y    Douglas Mc Gregor Humanistický přístup teorie X a Y Douglas Mc Gregor teorie sebeaktualizace Abraham Maslow

>Moderní názory Nevytvářejí žádnou jednotnou teorii nebo proud Jedinou snahou je objevení jakéhosi univerzálního Moderní názory Nevytvářejí žádnou jednotnou teorii nebo proud Jedinou snahou je objevení jakéhosi univerzálního principu, který umožní objasnit veškeré dění. Někdy se objevuje i požadavek KISS Keep it simple and short ( dbej, aby to bylo jednoduché a krátké

>Moderní názory obecná teorie systémů Ludvig von Bertalanffy  prostředí má zásadní význam pro Moderní názory obecná teorie systémů Ludvig von Bertalanffy prostředí má zásadní význam pro fungování systému; je definováno přímými interakcemi (zákazník, konkurence, dodavatelé ) a jako širší prostředí (hospodářská a politická situace státu, kultura, atd. ) organizace je tvořena subsystémy, které jsou ve vzájemném vztahu přežití organizace je podmíněno dosažením souladu mezi různými systémy a nalezením a odstraněním případných selhání. princip homeostázy je postaven na negativní zpětné vazbě (odchylky od norem vyvolávají nápravné akce)

>otevřený systém  je v nepřetržité výměně se svým prostředím, dochází k uvolňování i otevřený systém je v nepřetržité výměně se svým prostředím, dochází k uvolňování i přijímání energie i materiálu (lidí, financí, surovin, výrobků) otevřené systémy se udržují importováním energie (získávání financí, myšlenek, odborníků) a potlačováním entropických tendencí ekvifinalita – v systému existuje mnoho různých cest k dosahování požadovaného stavu (formy dosažení zisku, sortiment, odbytiště ) evoluce – kapacita systému rozvíjet se je dána schopností pohybu ke složitějším formám diferenciace a integrace Obecná teorie systémů umožnila předem modelovat zaváděné změny a zvažovat jejich možné důsledky.

>Moderní názory teorie kontingence  Burns a Stalker   zpochybnila jednu základní premisu Moderní názory teorie kontingence Burns a Stalker zpochybnila jednu základní premisu dosavadních teorií a to, že existuje jeden správný způsob řízení, který je efektivní v jakékoliv situaci. Dochází naopak k poznání, že v určité situaci je efektivní určitý způsob řízení, který může být naprosto nevhodný v jiné situaci.

>Burns a Stalker - dva organizační typy : mechanistický  -  rutinní technologie, Burns a Stalker - dva organizační typy : mechanistický - rutinní technologie, neměnnost postupů, direktiva organický - flexibilní, důraz na změny, pružnost, iniciativa, kreativita Mechanistický typ je efektivní ve stabilním prostředí, organický v prostředí proměnlivém

>Moderní názory populační ekologie   Oproti teorii kontingence staví organizaci do pasivní role Moderní názory populační ekologie Oproti teorii kontingence staví organizaci do pasivní role Prostředí samo určí, která organizace přežije konkurenci V organizaci je příliš mnoho tlaků, které ji drží ve starých kolejích a brání změně (specializace pracovníků, tradice, technologie, myšlení vrcholových manažerů, …. ) I zdroje jsou limitní Kritika této teorie vychází právě z těchto premis. Nově koncipovaná organizační ekologie zdůrazňuje spolupráci mezi organizacemi. To ovšem přináší značná rizika pro spotřebitele, pokud nejsou vybudovány silné legislativní zábrany.

>Moderní názory kybernetické principy  Morgan  Předlohou se stala nervová soustava a inteligence Moderní názory kybernetické principy Morgan Předlohou se stala nervová soustava a inteligence Princip učení se učení: základní cyklus, který udržuje organizaci v běhu je jednoduchá smyčka : 1. sledování prostředí 2. srovnání s normami 3. akce 4.(1) sledování prostředí (dopad) Nevýhodou je, že se může upevňovat nežádoucí neměnnost systému /mechanické psací stroje, neschopnost reagovat na nové požadavky trhu/

>Nutný je v tomto případě jistý zásah - je nutné jednoduchou zpětnou vazbu doplnit Nutný je v tomto případě jistý zásah - je nutné jednoduchou zpětnou vazbu doplnit přehodnocením stávajících východisek Výsledkem je dvojitá smyčka : 1. sledování prostředí 2. srovnání s normami 2a. přehodnocení norem 3. akce 4.(1) sledování prostředí

>Princip redundance     na rozdíl od mechanistických přístupů, které počítaly s Princip redundance na rozdíl od mechanistických přístupů, které počítaly s přidělením konkrétní činnosti (úkolu) zcela konkrétní jednotce, v kybernetických strukturách jsou přidělovány redundantně, to znamená, že táž činnost, nebo dovednost se vyskytuje u více jednotek (jednotlivců). V případě okamžité potřeby lze pak jeden útvar (pracovníka) nahradit efektivně jiným. Nezbytná různost má-li organizace úspěšně reagovat na podněty z okolí, musí zahrnovat všechny jeho dimenze. To jedinec není schopen zvládnout, proto je nutné budovat více oborové týmy. Minimální specifikace v byrokratické organizaci jsou funkce definovány co nejpřesněji a to tak, že každý ví, co musí a co není jeho povinností. To někdy může vést k alibismu. Manažeři by neměli určovat víc než je absolutně nutné. Systém pak bude fungovat pružněji.

>teorie „ Z „    William Ouchi  KRITERIUM   teorie „ Z „ William Ouchi KRITERIUM USA JAPONSKO Zaměstnání krátkodobé celoživotní Rozhodování individuální kolektivní Odpovědnost individuální kolektivní Povyšování rychlé pomalé Kontrola vnější vnitřní formální neformální Kariéra strmá pozvolná specializovaná nespecializovaná Pracovník zaměstnanec člen rodiny TEORIE „Z“ dlouhodobé týmové individuální postupné vnitřní neformální s exaktními prvky postupná, definovaná, částečně specializovaná člověk

>teorie „ Z „    William Ouchi Nejzávažnějším prvkem teorie „Z“ je teorie „ Z „ William Ouchi Nejzávažnějším prvkem teorie „Z“ je spojení týmového (konsensuálního) rozhodování s individuální odpovědností. To vytváří možnost účasti pracovníků a zároveň je nezbavuje osobní odpovědnosti za týmové rozhodnutí. Podmínkou je samozřejmě konsensus.

>Postmoderní přístupy V podtextu moderních teorií řízení je patrná snaha o vytvoření a vybudování Postmoderní přístupy V podtextu moderních teorií řízení je patrná snaha o vytvoření a vybudování „velké teorie“, která by relativně jednoduchým způsobem dokázala vyložit všechny problémy tak složitého jevu jako je organizace Moderní přístup byl postaven na myšlence, že organizace jsou si v zásadě podobné, že jejich podstata je shodná a to v tom smyslu, že procesy v nich probíhající jsou shodné nebo velmi podobné a to bez ohledu na to, zda se jedná o organizace průmyslové, obchodní, výchovné, zdravotnické nebo o státní aparát. Burell tvrdí, že to není pravda. Naopak, že rozdíly jsou tak velké, že hledání jakýchkoliv společných atributů ztrácí smysl.

>Postmodernisté (Gibson Burrell, Martin Parker, Robert Cooper) se opírají o práce postmoderních filosofů (F.Lyotarda, Postmodernisté (Gibson Burrell, Martin Parker, Robert Cooper) se opírají o práce postmoderních filosofů (F.Lyotarda, Jacquesa Derridy a Michela Foucaulta) a snaží se vysvětlit fungování organizace jejich myšlenkami. Jiní autoři (např. S.R. Clegg) vycházejí z funkční organizace asijských firem. Jiní autoři se k postmodernismu přímo nehlásí, svým uvažováním však reagují na změněný svět a zpracovávají „postmoderní témata " (Tom Peters, Gareth Morgan, Peter Drucker).

>Postmoderní přístupy teorie chaosu     Tom Peters   Považuje svět Postmoderní přístupy teorie chaosu Tom Peters Považuje svět konce 80. let za svět chaosu Zdroje nejistoty v současnosti : v naší době nelze nic předvídat neznáme, jaká bude zítra cena energie nebo peněz nevíme, zda ochranářská opatření nebo jiná nařízení zítra neuzavřou některé hranice a nevyvolají tím zmatek v obchodě netušíme, jaké budou výsledky slučování či rozpadu organizací, netušíme, které firmy se stanou partnery, ani kteří partneři se od sebe odloučí neznáme své nastávající konkurenty, nevíme odkud přijdou atd.

>PETERS:  Chtějí-li být manažeři v této situaci úspěšní, budou postaveni před dvě možnosti: PETERS: Chtějí-li být manažeři v této situaci úspěšní, budou postaveni před dvě možnosti: prodávat a nakupovat v naději, že jim štěstí bude přát a že si dokáží udržet své postavení nebo se vyrovnat s nejistotou a přijmout nový trend, který zdůrazňuje špičkovou jakost, odpovědnost, připravenost vůči změně, zkrácení inovačních cyklů atd. Druhá varianta je rozumnější. Ten, kdo se jí chce řídit ale musí především překonat něco sám v sobě. Tradiční nechuť ke změně vyměnit a nahradit názorem, že chaos je věc samozřejmá. Považovat ji za velkou konkurenční příležitost, nikoliv za nepříjemný problém.

>Požadavky na připravenost organizace lze shrnout do několika bodů : odpovědnost vůči zákazníkům Požadavky na připravenost organizace lze shrnout do několika bodů : odpovědnost vůči zákazníkům vytváří se porézní organizace, která pozorně naslouchá přáním klientů a pružně se jim přizpůsobuje rychlá inovace požadavkem je neustálé zavádění inovací ve všech oblastech, aby organizace dokázala držet krok s měnícími se požadavky prostředí, a to za účasti všech pracovníků přizpůsobení přes posílení pravomocí pracovníků tím lze dosáhnout vyšší účasti zaměstnanců. Omezení hierarchických vztahů a změna v odměňování související s parametry výkonu (kvalita, odpovědnost )

>vedení lidí    ve smyslu výchovy ke změně, nahrazení tradičního formálního řízení vedení lidí ve smyslu výchovy ke změně, nahrazení tradičního formálního řízení tvorbou a šířením vize systém řízení přechází se od tradičních postupů měření a kontroly k novým kritériím (jakost, proměnlivost, inovace) a k širokému sdílení informací, dříve považovaných za důvěrné

>Postmoderní přístupy  racionalita, jazyk a moc  Cooper, Parker, Lyotard, ..  Modernismus Postmoderní přístupy racionalita, jazyk a moc Cooper, Parker, Lyotard, .. Modernismus vyvinul absolutní víru v rozum a ztotožnil ji s pokrokem Celý svět a také organizace je chápána jako systém, který je zcela kontrolován a řízen člověkem Nástrojem tohoto rozumového „ imperialismu“ je jazyk, slova. Psaní, formalizace a administrativa jsou různými formami použití jazyka při organizování a kontrole

>Psaní získává smysl samo pro sebe - zprávy, hlášení, pokyny,… nenapomáhají skutečným cílům organizace. Psaní získává smysl samo pro sebe - zprávy, hlášení, pokyny,… nenapomáhají skutečným cílům organizace. Podobně i sdělení a projevy se stávají pouhou narací (vyprávěním), která je sdělována pouze za účelem, aby byla sdělována. Parkinson vtipně připomenul, že : „ …organizace, která má více než 100 zaměstnanců se už nepotřebuje ničím zabývat – vystačí si interním dopisováním a vyjednáváním. Psaní a činnost se tak stává hrou slov, která ztrácí vztah ke skutečnosti – k zákazníkům, výrobkům, dodavatelům“

>V organizaci striktně rozdělené na jednotlivé odborné útvary žije každý útvar ve svém vlastním V organizaci striktně rozdělené na jednotlivé odborné útvary žije každý útvar ve svém vlastním diskurzu – vlastním pohledu, vlastním pojetí světa, dokonce i ve vlastním jazyku, který mnohdy ostatní členové organizace nechápou Jazyk se tak nestává pouhým prostředkem komunikace, ale stává se prostředkem prestiže a moci Tím dochází k tomu, že se jednotlivé útvary prostě nemohou dohodnout, neboť každý prosazuje své partikulární zájmy a vnímá je jako jediné podstatné Jediným racionálním a efektivním řešením je změna ve smyslu řešitelských týmů a maticových organizačních týmů.

>Postmoderní přístupy organizační metafory   Gareth Morgan   používá metafor – přirovnání Postmoderní přístupy organizační metafory Gareth Morgan používá metafor – přirovnání organizace k jevům z mimo organizačního světa : organizace jako stroj mechanistický pohled zahrnuje Weberovu teorii byrokracie, klasické řízení Taylora a Gilbretha organizace jako organismus biologizující pohled hledá paralely s živými organismy, podobně jako ony usiluje o uspokojení potřeb, řídí se systémovými principy a snaží se co nejvíc a nejlépe přizpůsobit svému okolí organizace jako inteligence kybernetický pohled vysvětluje působení organizace na základě kybernetických principů, zpětné vazby, redundance, nezbytné variety a učení se učení

>organizace jako kultura    kulturologický pohled chápe organizaci jako souhrn společných názorů, organizace jako kultura kulturologický pohled chápe organizaci jako souhrn společných názorů, způsobů jednání, norem, hodnot a jazykových projevů organizace jako politické systémy politický pohled vidí v organizaci různé systémy vlády, prosazování individuálních a skupinových zájmů, uplatňování různých forem mocenského boje organizace jako psychické vězení psychoanalytický pohled nachází v organizačním chování projevy nevědomých potřeb zakladatelů, manažerů a členů organizace

>organizace jako změna a transformace    tento pohled zdůrazňuje skryté tendence v organizace jako změna a transformace tento pohled zdůrazňuje skryté tendence v organizaci, které ovlivňují každodenní realitu a jsou jen těžko přístupné vnějšímu pozorovateli. Jejich vnitřní silou je autopoise (samotvoření) organizace jako nástroj ovládání slouží k zneužívání moci a vykořisťování tříd a jednotlivců

>Postmoderní přístupy postmoderní organizace   Stuart R. Clegg   vychází ze studia Postmoderní přístupy postmoderní organizace Stuart R. Clegg vychází ze studia asijských organizací. K ozdravění evropských organizací doporučuje následující cesty : poslání, cíle od specializace k difuzi funkční od byrokracie k demokracii uspořádání od hierarchie k trhu koordinace a od bezmoci ke zmocnění kontrola v organizaci koordinace a od volného k průmyslové kontrola vně průběhu politice

>odpovědnost           od vnější k odpovědnost od vnější k vnitřní a role odpovědnosti odpovědnosti dovednosti od rigidity k variabilitě plánování od krátkodobého k dlouhodobému výkon x odměna od individuální ke kolektivní vedení od nedůvěry k důvěře

>ORGANIZAČNÍ  CHOVÁNÍ   V 70. letech vznikl na základě požadavku praxe obor, ORGANIZAČNÍ CHOVÁNÍ V 70. letech vznikl na základě požadavku praxe obor, který se jmenuje organizační chování (Organisational Behavior). Jeho předmětem je chování lidí v organizacích. Stal se velmi rychle jedním z nejdůležitějších oborů přípravy manažerů v anglicky mluvících zemích.

>

>Velmi zjednodušeně řečeno -  manažeři ve všech organizacích chtějí vědět :  proč Velmi zjednodušeně řečeno - manažeři ve všech organizacích chtějí vědět : proč se lidé chovají určitým způsobem? proč jsou někteří úspěšní a jiní nikoliv? proč se někteří lidé snaží dělat věci na něž nestačí? proč někteří tvrdě pracují a jiní to „ flákají “? proč dochází ke konfliktům a co s nimi? proč vedoucí řídí tímto způsobem, když by to šlo jinak? jak využívat lidského potenciálu? jak lidi motivovat? jak zvládat krizové stavy na pracovišti? jak úspěšně vést podřízené? jak organizovat svou práci i práci jiných? atd.

>Organizační chování se zabývá řadou témat, která vyplynula z praktických potřeb řízení v organizacích: Organizační chování se zabývá řadou témat, která vyplynula z praktických potřeb řízení v organizacích: vliv organizace a organizační filozofie na chování lidí individuální rozdíly mezi lidmi na pracovišti dosahování organizačních cílů prostřednictvím lidí organizační kultura systém rolí a moci v organizaci, organizační politika konflikty a vztahy mezi lidmi motivace lidského chování fungování skupin a její dynamika vztahy na pracovištích vedení lidí komunikace kariéra rozvoje pracovníků a rozvoj organizace jako celku

>ORGANIZACE Jako nejznámější je uváděn model „7 S“:  SDÍLENÉ HODNOTY STRATEGIE STRUKTURA SYSTÉMY ORGANIZACE Jako nejznámější je uváděn model „7 S“: SDÍLENÉ HODNOTY STRATEGIE STRUKTURA SYSTÉMY STYL SPOLUPRACOVNÍCI SCHOPNOSTI

>7 S SDÍLENÉ HODNOTY kdo jsme ? proč tu jsme ? čeho chceme dosáhnout 7 S SDÍLENÉ HODNOTY kdo jsme ? proč tu jsme ? čeho chceme dosáhnout ? pro koho jsme důležití (co do užitku) ? učíme se soustavně ?

>7 S STRATEGIE jak chceme našich cílů dosáhnout ? co děláme dnes, abychom dosáhli 7 S STRATEGIE jak chceme našich cílů dosáhnout ? co děláme dnes, abychom dosáhli cílů ? jak dobře si naši vedoucí osvojili strategii ? jak se jí řídí v každodenní práci a každodenním jednání ?

>7 S STRUKTURA jak jsme organizováni ? jsou naše informační a rozhodovací procesy uspokojivé 7 S STRUKTURA jak jsme organizováni ? jsou naše informační a rozhodovací procesy uspokojivé ? odpovídají tyto naše struktury stanoveným cílům a potřebám zákazníka ? jak zajišťujeme bezproblémový proces a postupy ?

>7 S SYSTÉMY kdo přebírá odpovědnost ? jakou podporu mají naši zaměstnanci ? jak 7 S SYSTÉMY kdo přebírá odpovědnost ? jakou podporu mají naši zaměstnanci ? jak umožňujeme možnost samostatného řízení a rozhodování jednotlivců ?

>7 S STYL jaký styl řízení u nás panuje ? jak vznikají rozhodnutí ? 7 S STYL jaký styl řízení u nás panuje ? jak vznikají rozhodnutí ? jak zacházíme se závazkem ?

>7 S SPOLUPRACOVNÍCI jak důležití jsou pro nás naši zaměstnanci ? podporujeme je i 7 S SPOLUPRACOVNÍCI jak důležití jsou pro nás naši zaměstnanci ? podporujeme je i v krizových situacích ? jak to vypadá s hodnocením a ohodnocením zaměstnanců ?

>7 S SCHOPNOSTI jaké schopnosti a dovednosti požadujeme od našich zaměstnanců ? kolik investujeme 7 S SCHOPNOSTI jaké schopnosti a dovednosti požadujeme od našich zaměstnanců ? kolik investujeme do zaměstnanců ? jak dobré a efektivní je další vzdělávání a rozvoj personálu ?

>Glaslův model Kulturní subsystém Identita Cíle, strategie Sociální subsystém Struktury Lidé, skupiny, klima Jednotlivé Glaslův model Kulturní subsystém Identita Cíle, strategie Sociální subsystém Struktury Lidé, skupiny, klima Jednotlivé funkce, orgány Technicko instrumentální systém Procesy, postupy Fyzické prostředky

>Glaslův model  Kulturní subsystém Identita společenská úloha organizace poslání, smysl a účel vzor Glaslův model Kulturní subsystém Identita společenská úloha organizace poslání, smysl a účel vzor dlouhodobý cíl filosofie hodnoty vnitřní image historické sebechápání apod.

>Glaslův model  Kulturní subsystém Cíle, strategie dlouhodobé programy podnikatelská politika hlavní zásady: finanční Glaslův model Kulturní subsystém Cíle, strategie dlouhodobé programy podnikatelská politika hlavní zásady: finanční produktové cenové personální politika apod.

>Glaslův model  Sociální subsystém Struktury statut společenská smlouva principy budování organizace hierarchie vedení Glaslův model Sociální subsystém Struktury statut společenská smlouva principy budování organizace hierarchie vedení liniová a štábní místa formální úprava podoby centralizace x decentralizace apod.

>Glaslův model  Sociální subsystém Lidé, skupiny, klima vědomosti a schopnosti pracovníků názory a Glaslův model Sociální subsystém Lidé, skupiny, klima vědomosti a schopnosti pracovníků názory a pozice vztahy styly řízení neformální souvislosti a seskupení role moc konflikty organizační klima apod.

>Glaslův model  Sociální subsystém Jednotlivá funkce, orgány úlohy a role kompetence odpovědnost obsahová Glaslův model Sociální subsystém Jednotlivá funkce, orgány úlohy a role kompetence odpovědnost obsahová náplň jednotlivých funkcí grémia komise projektové skupiny specialisté koordinace

>Glaslův model Technicko instrumentální systém Procesy, postupy primární pracovní procesy sekundární a terciální procesy Glaslův model Technicko instrumentální systém Procesy, postupy primární pracovní procesy sekundární a terciální procesy informační procesy rozhodovací procesy interní logistika procesy plánování procesy řízení podpůrné procesy apod.

>Glaslův model Technicko instrumentální systém Fyzické prostředky budovy místnosti finanční prostředky stroje a nástroje Glaslův model Technicko instrumentální systém Fyzické prostředky budovy místnosti finanční prostředky stroje a nástroje přístroje nábytek dopravní prostředky apod.

>POSLÁNÍ A CÍLE ORGANIZACE. VIZE, POSLÁNÍ ORGANIZACE je záměr nebo také důvod existence mají POSLÁNÍ A CÍLE ORGANIZACE. VIZE, POSLÁNÍ ORGANIZACE je záměr nebo také důvod existence mají především emocionální charakter Cíle jsou racionální konkretizací poslání KODAK, SAS, strategické operativní operační

>CÍLE Strategické jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení organizace jsou CÍLE Strategické jsou to formálně stanovené cíle, za které odpovídá vrcholové vedení organizace jsou abstraktní a těžko měřitelné mají formu hesel, určených členům organizace i veřejnosti objevují se v oficiálních materiálech, výročních zprávách, reklamních brožurkách apod. jsou z hlediska času dlouhodobé

>CÍLE Operativní  Jsou odvozeny ze strategických cílů.  Jsou v kompetenci střední úrovně CÍLE Operativní Jsou odvozeny ze strategických cílů. Jsou v kompetenci střední úrovně vedení organizace. Jsou více konkrétní než strategické cíle. Platí zhruba pro období 1 roku, pak bývají často měněny a přizpůsobovány novým změněným podmínkám.

>Peter Drucker  rozlišuje osm typů operativních cílů :  marketing   Peter Drucker rozlišuje osm typů operativních cílů : marketing čeho chce organizace dosáhnout na trhu inovace rozvoj nových výrobků, služeb, postupů zisk návratnost investic fyzické zdroje zařízení, technologie, kapacita výroby, jakost finanční zdroje pohledávky, platby za dodávky a materiál lidské zdroje nábor, fluktuace, potenciál, dovednosti pracovníků produktivita výkonnost pracovníků a organizačních jednotek sociální odpovědnost vztahy organizace ke společnosti, státu, regionu

>CÍLE operační  jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení CÍLE operační jsou to vlastně jisté normy chování, kriteria výkonu a termíny dokončení prací, které vycházejí jednak ze strategických a jednak z operativních cílů. Jsou konkrétní a měřitelné. Odpovídají za ně nižší vedoucí pracovníci. Jsou obvykle krátkodobé, stanovují se na dobu kratší než jeden rok.

>

>Sdílení cílů Často se stává, že lidé v organizaci nemají jasno, jaké jsou hlavní Sdílení cílů Často se stává, že lidé v organizaci nemají jasno, jaké jsou hlavní cíle této organizace, přesněji řečeno sami mohou mít o cílech organizace dosti jasnou představu, neshodnou se však se svými nadřízenými a spolupracovníky, protože neměli čas si tuto představu vzájemně ujasnit nebo nechtěli přistoupit na názory ostatních. Taková situace je pro organizaci velmi nebezpečná. Důsledkem může být vzájemně rozporuplné a matoucí chování vůči externím partnerům, neustálé konflikty mezi různými pracovníky nebo útvary uvnitř organizace nebo dokonce faktický rozpad.

>Pro organizaci je životně důležité, aby se členové vedení shodli na společných strategických cílech. Pro organizaci je životně důležité, aby se členové vedení shodli na společných strategických cílech. Platí zde pravidlo absolutního konsensu. Navíc je naprosto nezbytné, aby byly tyto cíle přeneseny na nižší úrovně řízení až po řadové pracovníky, kteří budou jednotlivé činnosti realizovat.

>Chybí-li tato shoda o základní strategii a cílech mezi členy vedení organizace, přenáší se Chybí-li tato shoda o základní strategii a cílech mezi členy vedení organizace, přenáší se rozpor dále a vzniká řada negativních jevů : lidé v organizaci se orientují pouze na řešení krátkodobých problémů a zásadní rozpory zůstávají neřešeny permanentně se vracejí zdánlivě vyřízené operativní problémy, které jsou však pouze povrchními symptomy problémů hlubších energie pracovníků se vyčerpává pasivním reagováním na dílčí obtíže, vzniká únava a apatie členové užšího vedení projevují rozdílné názory před širším publikem. Snaží se za každou cenu prosadit své přesvědčení a získat pro ně další stoupence konflikt vedení se tak přenáší do celé organizace a stává se příčinou rozporů a rozkolu

>soustředění na vnitřní mocenské boje oslabuje pracovní morálku a to má následně dopad na soustředění na vnitřní mocenské boje oslabuje pracovní morálku a to má následně dopad na výkonnost jednotlivých pracovníků, pracovních týmů i celé organizace když pracovníci vytuší názorové rozdíly ve vedení podniku, vzniká u nich nejistota, obavy o budoucí existenci podniku i svou vlastní mnohdy tak i kvalitní a erudovaní pracovníci raději hledají místo u jiné organizace shoda v základních cílech je nutná nejen pro úspěch organizace, ale dokonce i pro její pouhé přežití

>ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A PRACOVNÍ MÍSTA    Organizační struktura   je mechanismus, ORGANIZAČNÍ STRUKTURY A PRACOVNÍ MÍSTA Organizační struktura je mechanismus, který slouží ke koordinaci a řízení aktivit členů organizace

>Graficky je organizační struktura znázorněna organizačními schématy  Činnost organizačních útvarů ve struktuře Graficky je organizační struktura znázorněna organizačními schématy Činnost organizačních útvarů ve struktuře je popsána v organizačním řádu v podobě definování procesů Náplň jednotlivých pracovních míst pak v popisech práce nebo v novějším pojetí v popisu pracovních míst

>TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR  Štíhlé organizační struktury   znamenají, že mezi řadovými pracovníky TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR Štíhlé organizační struktury znamenají, že mezi řadovými pracovníky a vrcholovým vedením je mnoho řídících úrovní. Každý vedoucí pracovník má omezený počet podřízených. Typickým příkladem může být armáda, nebo velké státní a výrobní organizace. Široké organizační struktury jsou typické malým počtem řídících úrovní a velkým počtem podřízených. Příkladem může být např. univerzita : rektor řídí děkany jednotlivých fakult, ti pak řídí vedoucí jednotlivých odborných kateder, jimž jsou přímo podřízeni jednotliví odborní pedagogové

>Vedle tohoto rozdělení bývá obvyklé členění podle uspořádání na:  funkcionální uspořádání divizionální uspořádání Vedle tohoto rozdělení bývá obvyklé členění podle uspořádání na: funkcionální uspořádání divizionální uspořádání maticové uspořádání

>

>

>

>POPISY PRACOVNÍCH MÍST   Jde o proces zjišťování, zaznamenání, uchovávání a analyzování informací POPISY PRACOVNÍCH MÍST Jde o proces zjišťování, zaznamenání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách práce a dalších souvislostech

>Statická analýza - profesiografie  popis práce  CO   dělá  JAK Statická analýza - profesiografie popis práce CO dělá JAK to dělá PROČ to dělá JAKÉ DOVEDNOSTI A ODPOVĚDNOSTI jsou obsaženy podmínky práce fyzikální sociální organizační

>specifikace nároků globální : zkušenost vzdělání praxe odpovědnost fyzické úsilí psychické úsilí prostředí rizika specifikace nároků globální : zkušenost vzdělání praxe odpovědnost fyzické úsilí psychické úsilí prostředí rizika detailní podrobný rozpis jednotlivých faktorů

>Dynamická analýza analýza průběhu práce  Taylor a Gilbreth    - Dynamická analýza analýza průběhu práce Taylor a Gilbreth - časové a pohybové studie Műnsterberg - zabýval se motivací, únavou podmínkami práce, elementarizací činnosti Bartlet - předmětem jeho zájmu byl vztah člověk x stroj Rozlišuje tři fáze chování ve vztahu člověk – stroj : Příjem informací ( percepční činnost) Zpracování informací ( analytická činnost, mentální organizace informací, rozhodování, atd.) Provedení akce (výkonná efektorní činnost ) studium chování je zaměřeno na ucelené akty jednání v různých, zejména v sociálně a pracovně vypjatých, kritických a jinak zátěžových situacích. To současně neznamená, že by pozornost nebyla věnována průběhu práce i v „normálních“ pracovních podmínkách a situacích.

>Analýza pracovních míst  otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek otázky týkající se Analýza pracovních míst otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek otázky týkající se pracovníka

>Otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek KDO vykonává práci  (název práce, pracovní Otázky týkající se pracovních úkolů a podmínek KDO vykonává práci (název práce, pracovní funkce)? JAK je pracovní místo organizačně začleněno ? JAKÁ je povaha práce ? JAK se práce provádí? PROČ jsou úkoly a povinnosti vykonávány právě tak? KDY jsou úkoly a povinnosti vykonávány? KDE jsou úkoly a povinnosti vykonávány? JAKÉ je vzájemné postavení jednotlivých úkolů a povinností, jejich hierarchické uspořádání z hlediska: obtížnosti, frekvence, důležitosti

>KOMU je pracovník odpovědný JAKÝ je vztah pracovního místa k dalším místům? JAKÉ jsou KOMU je pracovník odpovědný JAKÝ je vztah pracovního místa k dalším místům? JAKÉ jsou normy výkonu, Existuje možnost výcviku při vykonávání práce JAKÉ jsou obvyklé pracovní podmínky, fyzikální prostředí (teplota, hluk, prach, nečistota, práce ve stísněném prostoru, nepřirozená poloha, vybavení pracoviště, atd.) sociální prostředí (samostatné pracoviště, izolovanost, nebo naopak sdílí pracoviště s jinými pracovníky, směnnost, ovlivnění soukromého či rodinného života, atd.) platové podmínky (základní tarify, mzda, či plat, odměny, prémie, systém stimulace a motivace, možnost vedlejších příjmů, atd. )

>Otázky týkající se pracovníka  Fyzické požadavky  Duševní požadavky požadavky na inteligenci či Otázky týkající se pracovníka Fyzické požadavky Duševní požadavky požadavky na inteligenci či intelektové schopnosti požadované znalosti získané školením a praxí Dovednosti Vzdělání a kvalifikace Pracovní zkušenosti všechno, co pracovník měl získat na předchozích místech Charakteristiky osobnosti velmi široká škála podmínek a charakteristik osobnostních kvalit. Například temperament, postoje, charisma, sociální potřeby, hodnotové orientace, iniciativu, volní vlastnosti, atd., atd.

>POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA IDENTIFIKACE název PM provozní název číslo PM číslo podle katalogu útvar POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA IDENTIFIKACE název PM provozní název číslo PM číslo podle katalogu útvar ORGANIZAČNĚ FUNKČNÍ VZTAHY přímo nadřízené PM přímo podřízená PM zastupitelnost – kým metodické vedení kooperace

>POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA OBSAH PRÁCE smysl a podstata práce, pro kterou je PM vytvořeno POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA OBSAH PRÁCE smysl a podstata práce, pro kterou je PM vytvořeno hlavní pracovní činnosti odpovědnost PŘEDPOKLADY PRÁCE charakter práce samostatnost v práci rozsah působnosti stupeň fyzické zátěže stupeň psychické zátěže ZPS hmotná odpovědnost věkové omezení omezení pro ženy

>POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA KVALIFIKAČNÍ POŽADAVKY stupeň vzdělání obor vzdělání délka praxe specifikace požadované praxe POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA KVALIFIKAČNÍ POŽADAVKY stupeň vzdělání obor vzdělání délka praxe specifikace požadované praxe speciální kvalifikace požadované znalosti požadované schopnosti a dovednosti ODMĚŇOVÁNÍ tarifní třída příplatky AKTUALIZACE kdo zpracoval, kdo schválil platnost

>KONCEPCE ŘÍDÍCÍ PRÁCE V RÁMCI ORGANIZACE  Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících KONCEPCE ŘÍDÍCÍ PRÁCE V RÁMCI ORGANIZACE Představuje soubor praktických kroků a opatření směřujících ke zvládnutí základních problémů, které musí řešit management každé organizace Jedná se především o: integraci individuálních a podnikových potřeb a cílů volbu a uplatňování určitého modelu mocenských vztahů a kontroly v organizaci koordinaci činností jednotlivých útvarů a skupin problém flexibility a adaptace

>Koncept řízení lze posuzovat vzhledem ke dvěma rovinám:   rovinu subjektivní  Koncept řízení lze posuzovat vzhledem ke dvěma rovinám: rovinu subjektivní tedy o skutečnost, že každý manažer, ať už si to uvědomuje či nikoliv, vychází z určitého individuálního modelu řízení. Ten vychází z jeho osobnostních kvalit, individuálních zkušeností, kultury atd. rovinu objektivní jedná se o soubor oficiálních principů a metod managementu uplatňovaných v konkrétní organizaci

>VEDENÍ LIDÍ Určující psychologickou součástí řízení je    vedení lidí Jeho obsahem VEDENÍ LIDÍ Určující psychologickou součástí řízení je vedení lidí Jeho obsahem je cílevědomé působení vedoucího na poznávání, prožívání a jednání řízené pracovní skupiny. Řízení zahrnuje všechny formy působení na člověka v průběhu práce

>VEDENÍ LIDÍ  Vést znamená uskutečňovat něco prostřednictvím druhých  John ADAIR:  „Vést VEDENÍ LIDÍ Vést znamená uskutečňovat něco prostřednictvím druhých John ADAIR: „Vést znamená podněcovat a inspirovat jednotlivce a týmy, aby se ze všech sil snažili dosáhnout žádoucích výsledků.“

>CHTÍT  UMĚT  MOCI CHTÍT UMĚT MOCI

>VEDENÍ LIDÍ MANAGER   MANAGEMENT  LEADERSHIP  FOLLOWSHIP VEDENÍ LIDÍ MANAGER MANAGEMENT LEADERSHIP FOLLOWSHIP

>OSOBNOST MANAŽERA  OSOBNÍ KVALITA  jasně a konkrétně vymezit záměr a cíl zřetelně OSOBNOST MANAŽERA OSOBNÍ KVALITA jasně a konkrétně vymezit záměr a cíl zřetelně vyjadřovat svá přání, příkazy, požadavky, pokyny, atd. přesně formulovat své myšlenky a věcně je sdělovat rozhodovat i ve složitějších situacích akceptovat jednání pracovníků, rozumět jim, tolerovat je , ale i usměrňovat poskytovat zpětnou vazbu a také ji očekávat od nich a přijímat ji

>OSOBNOST MANAŽERA  OSOBNÍ KVALITA orientovat se i v náročných problémech tvořivě přistupovat k OSOBNOST MANAŽERA OSOBNÍ KVALITA orientovat se i v náročných problémech tvořivě přistupovat k řešení odborných i řídících situací organizovat a kontrolovat práci podřízených pružně reagovat v nových situacích zvládat i náročnější psychickou zátěž jednat ve shodě se svým svědomím, být čestný, odpovědný, důsledný

>VŮDCOVSKÉ VLASTNOSTI  rozhodnost schopnost vést poctivost nadšení představivost ochota tvrdě pracovat VŮDCOVSKÉ VLASTNOSTI rozhodnost schopnost vést poctivost nadšení představivost ochota tvrdě pracovat

>VŮDCOVSKÉ VLASTNOSTI analytické schopnosti schopnost porozumět druhým schopnost všimnout si příležitosti schopnost zvládnout nepříjemné VŮDCOVSKÉ VLASTNOSTI analytické schopnosti schopnost porozumět druhým schopnost všimnout si příležitosti schopnost zvládnout nepříjemné situace schopnost rychle se přizpůsobit změně ochota riskovat

>Ideální osobnostní kvalita  pracovní a osobní kompetence     způsobilost člověka Ideální osobnostní kvalita pracovní a osobní kompetence způsobilost člověka uplatnit se v konkrétních podmínkách pracovního zařazení sociální kompetence způsobilost vhodně se prosadit v sociálních vztazích a to jak mezi svými blízkými, tak i ve vztahu k měnícím se podmínkám svého zařazení v podniku i společnosti pozitivní uvažování a proaktivní jednání interpretovat vlastní životní situaci jako situaci poskytující příležitosti, možnosti – život jako výzva nalézat kladné stránky všech možných procesů a jevů, včetně kladných stránek lidí nečekat na vnější podněty a vycházet ve svém jednání ze silných a sociálně žádoucích vnitřních pohnutek

>Ideální osobnostní kvalita  pracovní ochota a výkonová motivace   zájem o práci, Ideální osobnostní kvalita pracovní ochota a výkonová motivace zájem o práci, potřeba vysokého výkonu v žádoucí kvantitě i kvalitě vyšší hladina aspirací a volního úsilí celkově vyšší nároky na život spjaté s nároky na sebe, přirozené uplatňování volního úsilí při dosahování permanentně náročnějších cílů, vytrvalost, způsobilost překonávat překážky schopnost sebekontroly ve smyslu „ mít se v rukách “, jednat racionálně, dospěle, přiměřeně ovládat své prožívání a svůj citový život, být sociálně přirozeně spontánní rozvinuté etické a estetické cítění způsobilost citlivě registrovat a do svého prožívání a jednání promítat hlediska morálky a současně i krásna - jednat v souladu se svým svědomím, mít smysl pro estetické rozměry života.

>Ideální osobnostní kvalita tvořivost ( kreativita )    schopnost vidět věci nově, Ideální osobnostní kvalita tvořivost ( kreativita ) schopnost vidět věci nově, nalézat a uplatňovat nové přístupy a nová řešení pochopení a tolerance ochota akceptovat druhé lidi, úsilí jim porozumět, respektovat je i za situace značné odlišnosti jejich projevů, přístupů a vlastností smysl pro humor schopnost vidět realitu i sebe sama odlehčeně, s citem pro proporce ochota stále na sobě pracovat vynakládat přiměřené úsilí na odstraňování vlastních nedostatků prostřednictvím sebevýchovy a sebevzdělávání

>TYPY VŮDCŮ charismatický / necharismatický  autokratický / demokratický  vizionář  / TYPY VŮDCŮ charismatický / necharismatický autokratický / demokratický vizionář / manipulátor

>OČEKÁVÁNÍ OD PODŘÍZENÝCH jeden z nás  společné vlastnosti s členy skupiny, není pokládán OČEKÁVÁNÍ OD PODŘÍZENÝCH jeden z nás společné vlastnosti s členy skupiny, není pokládán za někoho, kdo stojí mimo největší z nás spjatost s normami a hodnotami skupiny, které sám ovlivňuje nejlepší z nás má lepší schopnosti než členové, nemusí být však nutně nejlepší v jednotlivých aspektech, musí však umět skloubit dílčí akce splnění očekávání skupiny přímost, spravedlnost, spolehlivost, ohleduplnost, apod.

>PRIMÁRNÍ FUNKCE VŮDCE vizionář manager plánovač tvůrce vnitřní politiky odborník  tvůrce vztahů ve PRIMÁRNÍ FUNKCE VŮDCE vizionář manager plánovač tvůrce vnitřní politiky odborník tvůrce vztahů ve skupině zajišťování odměn a trestů

>VEDLEJŠÍ FUNKCE VŮDCE vůdce jako příklad  vůdce jako symbol  vůdce v otcovské VEDLEJŠÍ FUNKCE VŮDCE vůdce jako příklad vůdce jako symbol vůdce v otcovské roli vůdce jako obětní beránek

>Vůdcovství poskytuje vizi a emocionální spojení mezi lidmi a cíli! Vytvoření ovzduší umožňující lidem, Vůdcovství poskytuje vizi a emocionální spojení mezi lidmi a cíli! Vytvoření ovzduší umožňující lidem, aby uspokojovali své potřeby sebeúcty, úspěchu a seberealizace Citová investice do úspěchu druhých Otevřená komunikace, povzbuzení, podpora Vyjasnění a zachování hodnot Vhodné modelové chování Soustředění na důležité oblasti Řešení konfliktů Prosazování špičkových výkonů Upřímný zájem o lidi

>KLASICKÉ STYLY ŘÍZENÍ - LEWIN  autokratický  demokratický  liberální  Laissez faire KLASICKÉ STYLY ŘÍZENÍ - LEWIN autokratický demokratický liberální Laissez faire

>D. Mc. GREGOR – teorie X, Y Teorie X  lidé jsou líní, jsou D. Mc. GREGOR – teorie X, Y Teorie X lidé jsou líní, jsou motivováni pouze vnějšími faktory, chybí jim sebekázeň a sebekontrola, vyhledávají jistotu, vyhýbají se odpovědnosti Teorie Y lidé jsou v podstatě pracovití, mají vnitřní motivaci, jsou schopni sebekontroly, ochotně berou odpovědnost sami na sebe. V lepším výkonu jim obvykle brání organizační nedostatky

>D. Mc. GREGOR – teorie X, Y Představitel „X“ – orientace na úkol podporuje D. Mc. GREGOR – teorie X, Y Představitel „X“ – orientace na úkol podporuje rychlé pracovní tempo zdůrazňuje potřebu vysoké kvality a přesnosti práce vysoké požadavky na množství práce vyžaduje dodržování pravidel a předpisů Představitel „Y“ – orientace na lidi vnímavý k pocitům zaměstnanců prosazuje pohodu v pracovním prostředí omezuje pracovní nasazení na úrovni stresu vyslovuje uznání přínosu spolupracovníků

>GRID  BLAKE, MOUTONOVÁ          GRID BLAKE, MOUTONOVÁ SLABÁ SILNÁ ORIENTACE NA ÚKOLY

>REDINŮV MODEL – 3D REDINŮV MODEL – 3D

>REDDIN „ … neexistuje nějaký nejlepší styl řízení. Každý může být efektivní v závislosti REDDIN „ … neexistuje nějaký nejlepší styl řízení. Každý může být efektivní v závislosti na situaci. To je ta třetí dimenze.“ „… každý vedoucí má svůj oblíbený styl a také neoblíbený. Cílem je zvládnout více stylů tak, aby byl schopen vybrat ten nejefektivnější pro danou situaci.“

>HERSEY  a BLANCHARD ŘÍZENÍ PODLE VYSPĚLOSTI PODŘÍZENÝCH definují pojem stupeň vyspělosti jako způsobilost HERSEY a BLANCHARD ŘÍZENÍ PODLE VYSPĚLOSTI PODŘÍZENÝCH definují pojem stupeň vyspělosti jako způsobilost a ochotu splnit daný úkol VYSPĚLOST: úroveň motivace schopnost a ochota přijmout odpovědnost za své jednání při plnění úkolu zkušenosti, vědomosti a dovednosti relevantní k úkolu ZPŮSOBILOST: podřízený má nezbytné vědomosti, zkušenosti a dovednosti pro splnění úkolu OCHOTA : podřízený má sebedůvěru, motivaci a odhodlání splnit úkol

>HERSEY  a BLANCHARD ŘÍZENÍ PODLE VYSPĚLOSTI PODŘÍZENÝCH právě stupeň vyspělosti je rozhodující pro HERSEY a BLANCHARD ŘÍZENÍ PODLE VYSPĚLOSTI PODŘÍZENÝCH právě stupeň vyspělosti je rozhodující pro volbu efektivního stylu řízení ORIENTACE NA ÚKOL: vymezuje do jaké míry vedoucí vymezuje role jednotlivců tím, že určuje kdo, co, jak, kdy, kde,… stanovení cílů organizace práce časové limity kontrola ORIENTACE NA LIDI: vyjadřuje do jaké míry se vedoucí zapojuje do vícesměrné komunikace, naslouchá podřízeným, poskytuje zpětnou vazbu, používá socio-emocionální podporu apod.

>JEDNÁNÍ VEDOUCÍHO HERSEY, BLANCHARD JEDNÁNÍ VEDOUCÍHO HERSEY, BLANCHARD

>STYLY ROZHODOVÁNÍ DIREKTIVNÍ  rozhoduje výlučně vedoucí  KONZULTATIVNÍ   rozhoduje vedoucí na STYLY ROZHODOVÁNÍ DIREKTIVNÍ rozhoduje výlučně vedoucí KONZULTATIVNÍ rozhoduje vedoucí na základě dialogu a vysvětlení PARTICIPATIVNÍ rozhodují oba, obvykle podřízený za podpory vedoucího DELEGUJÍCÍ rozhoduje podřízený

>POUŽITÍ JEDNOTLIVÝCH STYLŮ DIREKTIVNÍ nezpůsobilý, neochotný nebo nejistý podřízený (tým) vhodné na počátku vedení POUŽITÍ JEDNOTLIVÝCH STYLŮ DIREKTIVNÍ nezpůsobilý, neochotný nebo nejistý podřízený (tým) vhodné na počátku vedení neznámého týmu KONZULTATIVNÍ nezpůsobilý, ale ochotný nebo sebejistý podřízený (tým) PARTICIPATIVNÍ způsobilý, ale nejistý nebo neochotný podřízený (tým) DELEGUJÍCÍ způsobilý, ochotný nebo sebejistý podřízený (tým)

>AUTORITA VEDOUCÍHO autorita postavení titul nebo funkční zařazení autorita osobnosti schopnost inspirovat, přesvědčit, následovnictví, AUTORITA VEDOUCÍHO autorita postavení titul nebo funkční zařazení autorita osobnosti schopnost inspirovat, přesvědčit, následovnictví, … autorita znalostí manažerských, technických nebo profesionálních

>UPLATNĚNÍ VLIVU NA JINÉ manažeři tráví mnoho času přesvědčováním druhých, aby přijali jejich myšlenky UPLATNĚNÍ VLIVU NA JINÉ manažeři tráví mnoho času přesvědčováním druhých, aby přijali jejich myšlenky a návrhy přesvědčování je jen jiným výrazem pro prodej je omylem se domnívat, že dobré myšlenky se prodávají samy každý člověk klade odpor změnám a jakákoliv novota se považuje za podezřelou

>Pravidla účinného přesvědčování definujte svůj cíl a seznamte se s fakty zjistěte, co chtějí Pravidla účinného přesvědčování definujte svůj cíl a seznamte se s fakty zjistěte, co chtějí druzí připravte si jednoduchou a atraktivní prezentaci získejte podřízené na svou stranu výhody podávejte pozitivně rozhodněte se a jednejte

>MOTIVACE motivace má původ v latinském slově movere – hýbati, pohybovati  Ve svém MOTIVACE motivace má původ v latinském slově movere – hýbati, pohybovati Ve svém obsahu tento pojem vyjadřuje tu skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy vědomé a uvědomované vnitřní hybné síly, které : aktivizují, orientují a udržují aktivitu člověka, která se navenek projevuje jako motivované jednání.

>MOTIVACE Motivace působí současně ve třech rovinách (dimenzích)  dimenze směru   MOTIVACE Motivace působí současně ve třech rovinách (dimenzích) dimenze směru určité zaměření činnosti, jeho orientace a současně odvádění od směrů jiných (chci to a to.., ..toužím po tom a tom.., ..nezajímá mě to a to,) dimenze intenzity síla s níž toto úsilí je spojeno ve smyslu dosažení cíle (docela bych chtěl, … chci, …velmi toužím, … musím to mít ) dimenze stálosti ( vytrvalost, perzistence ) projevuje se mírou schopnosti jedince překonávat nejrůznější překážky vnější i vnitřní při cestě k dosažení cíle. Vysoká perzistence pak tedy znamená, že jedinec je schopen pokračovat v činnosti v původním směru i v situaci, kdy se setkává s nejrůznějšími překážkami, nezdary či neúspěchy.

>Podstatnou vlastností motivace je to,   že dává smysl lidskému jednání Podstatnou vlastností motivace je to, že dává smysl lidskému jednání

>Cattel  - model motivace v těch a těch okolnostech    (podnětová Cattel - model motivace v těch a těch okolnostech (podnětová situace) já (organismus) chci (potřeba) udělat s tím a s tím (objekt činnosti) to a to (specifický cíl)

>SCHÉMA MOTIVACE nedostatek (přebytek)     potřeba     motivace SCHÉMA MOTIVACE nedostatek (přebytek)  potřeba  motivace  na cíl zaměřená činnost  odstranění nedostatku (přebytku)

>Konflikt motivů - Lewin apetence – apetence ( + , + )  Konflikt motivů - Lewin apetence – apetence ( + , + ) oba motivy jsou přijatelné, leč neslučitelné; jeho řešení je pro jedince v zásadě snadné, i když může být prožíváno nelibě. Příkladem může být rozhodování, zda jít na ples nebo na koncert Obě alternativy jsou prožívány jako libé a přínosné, proto také rozhodování o nich je méně frustrující. averze – averze ( - , - ) je naproti tomu konfliktem mimořádně frustrujícím, neboť obě volby jsou negativní a kterákoliv z nich je pro subjekt ztrátová. Jako modelový příklad lze uvést příklad nucené volby mezi návštěvou zubaře nebo dalším snášením bolesti zubu.

>Konflikt motivů apetence - averze  ( + , - )   Konflikt motivů apetence - averze ( + , - ) je volbou nikoliv mezi dvěma cíli ( objekty ), ale mezi protikladnými tendencemi spojenými s týmž motivačním objektem. Cíl má současně pozitivní i negativní stránku, motivační hodnotu. Příkladem může být situace studenta před zkouškou, kdy současně na zkoušku chce jít, aby to měl za sebou, avšak současně se mu také nechce (není dostatečně připraven, bojí se neúspěchu, ztráty osobní prestiže, ... ) Podstatným rysem tohoto typu konfliktu je právě tato ambivalence Jde o velmi častý typ motivačního konfliktu. nechci, ale musím pro tento typ konfliktu je charakteristické, že cíl má pro jedince negativní hodnotu, ale je zvnějšku „ tlačen “ k jeho dosažení. Příkladů by bylo možno nalézt mnoho. chci, ale nesmím jedná se o zrcadlově obrácený předchozí typ.

>Konflikt motivů Důsledkem dlouhodobě působících těchto konfliktů je zakoušení úzkosti, nejistoty, jakési rozpolcenosti, někdy Konflikt motivů Důsledkem dlouhodobě působících těchto konfliktů je zakoušení úzkosti, nejistoty, jakési rozpolcenosti, někdy i vyčerpání, což v důsledku ohrožuje integritu osobnosti člověka.

>Motivace a výkon výkon je determinován   schopnostmi a motivací obecně je rozšířen Motivace a výkon výkon je determinován schopnostmi a motivací obecně je rozšířen názor, že čím je větší motivace, tím je větší i výkon. To však v plné míře neplatí Vztah mezi náročností úkolu, úrovní motivace a výkonem vyjadřuje tzv.Yerkes - Dodsonův zákon: „ obrácená U-křivka “ Její průběh vyjadřuje skutečnost, že úroveň výkonu za předpokladu nízké úrovně motivace bude nízká. S růstem intenzity motivace stejného zaměření se bude (za jinak stejných okolností) zvyšovat, ale pouze do určité úrovně motivace. Přesáhne-li tuto mez, bude se výkon paradoxně snižovat.

>tento fakt je třeba doplnit: pro každý úkol je jiná optimální úroveň motivace liší tento fakt je třeba doplnit: pro každý úkol je jiná optimální úroveň motivace liší se v závislosti na obtížnosti úkolu pro úkoly obtížné je optimální spíše nižší optimální hladina, pro relativně jednoduché úkoly je naopak vhodná vyšší motivovanost někteří lidé mají tendenci podávat vysoký výkon v podstatě vždy a ve všech sférách činnosti, zatímco u jiných lidí tato tendence zřejmá není, nebo zcela schází k těmto problémům se váže pojem výkonová motivace

>Výkonová motivace  představuje osobnostně příznačnou, relativně stálou tendenci člověka dosahovat co nejlepších výkonů, Výkonová motivace představuje osobnostně příznačnou, relativně stálou tendenci člověka dosahovat co nejlepších výkonů, nebo alespoň „držet se co nejlépe“ v činnostech, v nichž je možno uplatnit hledisko kvality, respektive v těch, v nichž lze zažít pocit úspěchu či neúspěchu Úzce souvisí se dvěma tendencemi: tendencí dosáhnout úspěchu tendencí vyhnout se neúspěchu Potřeba úspěchu Výkonová motivace = ----------------------------------- Potřeba vyhnout se neúspěchu

>Motivační profil jednotlivce orientace na úspěch - vyhnutí se neúspěchu   orientace na Motivační profil jednotlivce orientace na úspěch - vyhnutí se neúspěchu orientace na úspěch - orientace na obsah činnosti jde zde o preferenci úspěchu ve smyslu společenského uznání, publicity - „úspěch především“, nebo na druhém pólu orientace na konkrétní pracovní činnost, kdy rozhodující je obsah práce – smysluplnost práce, úspěch je chápán spíše jako přidružený situační orientace - perspektivní orientace jedná se o zaměření člověka buď na aktuální stav nebo problém, nebo na druhém pólu stojící orientace na budoucnost, mnohdy bez ohledu na stávající stav individuální orientace - skupinová orientace jde zde o jakousi závislost či nezávislost na sociálních kontaktech, na mínění druhých lidí, blízkých apod. Pro skupinovou orientaci je například příznačné často až nekritické ztotožnění se skupinou pro něj významných lidí, s jejich názory a postoji, jejich cíli a normami

>osobní orientace  -  prosociální orientace   jedná se o to, že osobní orientace - prosociální orientace jedná se o to, že mnozí lidé ať dělají cokoliv, dělají to především se zřetelem na svůj prospěch (nemusí se jednat pouze o prospěch ekonomický). Protipólem jsou lidé, jejichž dominantní charakteristikou je orientace na druhé lidi. Zřetelnou tendencí je veřejný prospěch. činorodost - pasivita hovoří se zde v pojmech pracovní ochoty či neochoty, iniciativy či pasivity orientace na ekonomický prospěch - na morální uspokojení tato polární dimenze je z hlediska praxe mimořádně významná. Pro některé lidi hrají v hodnotovém žebříčku materiální hodnoty výraznou roli, pro některé značně nižší a nelze je výrazněji penězi motivovat. Souvisí s ní rozdíly v životním stylu.

>Budeme-li uvažovat v dimenzích úzce pojaté motivace pracovního výkonu, pak lze jako specifickou dimenzi Budeme-li uvažovat v dimenzích úzce pojaté motivace pracovního výkonu, pak lze jako specifickou dimenzi uvést například: Zaměření směrem k organizaci - zaměření směrem od organizace jedná se o posouzení vztahu pracovníka ke svému zaměstnavateli. Jeden pól představuje identifikaci se svým zařazením ve všech podstatných aspektech a v důsledku toho i se svým podnikem jako celkem. Protipólem je udržování značného odstupu od dění v podniku, usilování o osobní nezávislost, případně zdůraznění vazeb na jiná sociální prostředí.

>Motivace k práci - Nakonečný  intrinsické motivy : potřeba činnosti vůbec potřeba kontaktu Motivace k práci - Nakonečný intrinsické motivy : potřeba činnosti vůbec potřeba kontaktu s druhými lidmi především tam, kde obsah práce předurčuje kontakt s lidmi – obchod, řízení lidí, soud potřeba výkonu (aspekt radosti z dobrého výkonu) touha po moci (snaha získat moc) potřeba smyslu života a seberealizace smysluplnost práce s hodnotným výstupem, v nichž lze prokázat své schopnosti a osobní kvality a současně jejich výkonem může sám sebe dále rozvíjet

>extrinsické motivy potřeba peněz potřeba jistoty potřeba potvrzení vlastní důležitosti    motiv extrinsické motivy potřeba peněz potřeba jistoty potřeba potvrzení vlastní důležitosti motiv sebepotvrzení, prestiže potřeba sociálních kontaktů potřeba sounáležitosti, partnerského vztahu i tento motiv může hrát svou roli, mnoho párů se poznalo na pracovišti

>TEORIE MOTIVACE homeostatický model motivace  hédonistický výklad motivace kognitivní modely (kognitivní disonance) humanistické TEORIE MOTIVACE homeostatický model motivace hédonistický výklad motivace kognitivní modely (kognitivní disonance) humanistické modely

>A. MASLOW – TEORIE POTŘEB A. MASLOW – TEORIE POTŘEB

>A. MASLOW – TEORIE POTŘEB   reverzibilita   funkční autonomie A. MASLOW – TEORIE POTŘEB reverzibilita funkční autonomie

>C.P. ALDERFER  Zavádí velmi užitečný akronym E R G E xistention existence, fyziologické C.P. ALDERFER Zavádí velmi užitečný akronym E R G E xistention existence, fyziologické bytí, jistota, bezpečnost R elatidness sociální vztahy G rowth rozvoj osobnosti, uznání, seberealizace, růst

>Mc CLEALLAND  Specifikuje vyšší úrovně potřeb do relativně samostatných kategorií: potřeba úspěchu chápe Mc CLEALLAND Specifikuje vyšší úrovně potřeb do relativně samostatných kategorií: potřeba úspěchu chápe ji jako potřebu předvést způsobilost a mistrovství potřeba sounáležitosti potřeba lásky, kvalitních mezilidských vztahů potřeba moci potřeba kontrolovat a řídit práci druhých Z hlediska řízení je tento přístup velmi významný a přínosný

>Dvoufaktorová teorie motivace   Frederick Herzberg  Je založena na předpokladu, že člověk Dvoufaktorová teorie motivace Frederick Herzberg Je založena na předpokladu, že člověk má dvě skupiny protikladných potřeb. První je potřeba vyhnout se bolesti a proti ní druhá, výhradně lidská – kulturní potřeba psychického růstu na pracovní motivaci působí dvě základní odlišné skupiny faktorů : hygienické faktory motivátory

>Dvoufaktorová teorie motivace   spokojenost    0   nespokojenost Dvoufaktorová teorie motivace spokojenost 0 nespokojenost MOTIVÁTORY HYGIENICKÉ FAKTORY

>Dvoufaktorová teorie motivace Dvoufaktorová teorie motivace

>Teorie kompetence  R.W. White   White chápe motiv kompetence  jako : Teorie kompetence R.W. White White chápe motiv kompetence jako : „… potřebu ovládat své okolí, projevující se již u dětí snahou vše prozkoumávat, rozkládat věci a dávat je zase dohromady U dospělého člověka se tato potřeba kompetence projevuje zvláště v oblasti pracovní, a to jako potřeba prokázat své schopnosti, svou profesionální způsobilost, respektive potřeba získat přiměřený obdiv, uznání, respekt druhých lidí (nadřízených, spolupracovníků, partnera, …) prostřednictvím prokázání své kompetence.

>Teorie kompetence  R.W. White Praktické vyústění teorie kompetence by mělo směřovat k tomu, Teorie kompetence R.W. White Praktické vyústění teorie kompetence by mělo směřovat k tomu, aby se řídící pracovník vždy snažil pověřovat své podřízené spolupracovníky úkoly přiměřeně náročnými. Tedy takovými, které z hlediska nároků na pracovníka mírně překračují úroveň schopností a předpokladů, kterou pracovník již prokázal.

>Teorie expektance  V.H. Vroom  lidé o skutečnostech, s nimiž se setkávají uvažují, Teorie expektance V.H. Vroom lidé o skutečnostech, s nimiž se setkávají uvažují, hodnotí je, učí se z nich, vytvářejí si představy o budoucnosti, ve smyslu „možného“ i „žádoucího“ Klíčovými pojmy této teorie jsou: expektance (E) očekávání, subjektivní pravděpodobnost, že dané pracovní jednání skutečně povede k očekávanému výsledku valence (V) subjektivní hodnota výsledku jednání, očekávané uspokojení, k němuž motivované pracovní jednání povede instrumentalita (I) představa pracovníka o vztahu mezi výsledkem a odměnou

>Teorie expektance  V.H. Vroom  Ú  =   E . Σ Teorie expektance V.H. Vroom Ú = E . Σ ( Vi . Ii ) = E . ( V1. I1 + V2 . I2 + ……….. Vk . Ik ) Ú - úsilí E - expektance (má charakter pravděpodobnosti rozpětí 0,0 - 1,0 ) V - valence (hodnota) , (rozpětí -10 až +10 ) I - instrumentalita (má charakter pravděpodobnosti, tedy rozpětí 0,0 až 1,0 )

>Teorie spravedlnosti  J.S. Adams  Vychází z myšlenky, že spravedlnost při odměňování pracovníků Teorie spravedlnosti J.S. Adams Vychází z myšlenky, že spravedlnost při odměňování pracovníků motivuje k pracovnímu úsilí, nespravedlnost vede k demotivaci, má demotivační účinek Lidé jednají tak, aby dosáhli spravedlnosti : v situaci, kterou považují za nespravedlivou, zakoušejí nepříjemný pocit napětí. Vyřešení této nespravedlnosti toto napětí odstraní. někteří lidé se snaží být spravedliví, protože očekávají, že to bude jinými oceněno. vlastní spravedlivé jednání zvyšuje sebeocenění osoby pro většinu lidí je příjemné věřit, že život je spravedlivý

>Teorie spravedlnosti  J.S. Adams  Spravedlivé odměňování je posuzováno srovnáváním vlastních vstupů do Teorie spravedlnosti J.S. Adams Spravedlivé odměňování je posuzováno srovnáváním vlastních vstupů do práce a výstupů z činnosti se vstupy a výstupy ostatních vstupy vynaložený čas, vzdělání, výcvik, zkušenosti, dovednosti, tvořivost, praxe, kladný vztah k organizaci, věk, osobní kvality, vynaložené úsilí, image osoby, apod. výstupy výdělek, příplatky, důležité pověření, bezpečnost práce, povýšení, kariéra, statusové symboly, dobré pracovní prostředí, možnosti osobního rozvoje, kvalitní vedoucí, uznání, účast na rozhodování, apod.

>Teorie spravedlnosti  J.S. Adams Spravedlnost ( rovnováhu ) pak můžeme vyjádřit vzorcem : Teorie spravedlnosti J.S. Adams Spravedlnost ( rovnováhu ) pak můžeme vyjádřit vzorcem : OV OD ------ = -------- IV ID Ov - ( output ) je výstup vlastní OD - výstup druhé osoby Iv - ( input ) je vstup vlastní ID - vstup druhé osoby

>Teorie spravedlnosti  J.S. Adams  Nerovnováha může mít dvě formy : pozitivní a Teorie spravedlnosti J.S. Adams Nerovnováha může mít dvě formy : pozitivní a negativní negativní nespravedlnost (nedoplacení) spočívá v tom, že poměr mezi výstupem a vstupem druhého je vyšší než můj vlastní. Tak vzniká pocit nespravedlnosti, který demotivuje a negativně emocionálně „vybuzuje“. pozitivní nespravedlnost ( přeplacení ) nás ponechává proti druhému ve výhodě. Z hlediska motivace je to opět nežádoucí. Vzniká pocit viny a zvýhodněný pracovník má dojem, že nezáleží tolik na tom, zda pracuje málo nebo hodně – peníze nakonec stejně dostane.

>Kauzální atribuce Fritz Heider  tento přístup vychází z myšlenky, že existují i motivy Kauzální atribuce Fritz Heider tento přístup vychází z myšlenky, že existují i motivy nevědomé, tedy ne pouze motivy racionální částečně se tyto teorie opírají o poznatky psychoanalýzy kauzální atribuce spočívá v připisování různých příčin jednání vlastnímu a jednání jiných čemu připisují lidé své úspěchy a neúspěchy, pracovní výsledky lidé s vnitřním místem kontroly se domnívají, že příčinou jsou především jejich osobní předpoklady lidé s vnějším místem kontroly hledají příčiny ve svém okolí

>Kauzální atribuce Fritz Heider  Různé atribuce pak vznikají takto :   Prostředí Kauzální atribuce Fritz Heider Různé atribuce pak vznikají takto : Prostředí Osobní příčiny Situační příčiny stálé schopnosti náročnost úkolu proměnlivé úsilí štěstí Tak vznikají čtyři různá vysvětlení pracovních výsledků

>Kauzální atribuce Fritz Heider  Úspěch a neúspěch může být odlišně vysvětlován pracovníkem na Kauzální atribuce Fritz Heider Úspěch a neúspěch může být odlišně vysvětlován pracovníkem na jedné straně a jeho kolegy nebo nadřízeným na straně druhé Výsledek pracovník připisuje vedoucí připisuje úspěch svým kvalitám situaci neúspěch situaci kvalitě pracovníka

>TEORIE ÚSPĚCHU - ATKINSON ATKINSON  rozlišuje v motivaci pracovníka tzv.  situační odchylky TEORIE ÚSPĚCHU - ATKINSON ATKINSON rozlišuje v motivaci pracovníka tzv. situační odchylky dané situací a podmínkami práce osobní odchylky individuální motivace k výkonu Z tohoto pohledu pak motivem je snaha dosáhnout úspěch snaha vyhnout se neúspěchu

>TEORIE ÚSPĚCHU - ATKINSON TEORIE ÚSPĚCHU - ATKINSON

>E. H. SCHEIN  SCHEIN  ve svém pojetí „složitého člověka“ přistupuje k problematice E. H. SCHEIN SCHEIN ve svém pojetí „složitého člověka“ přistupuje k problematice motivace velmi komplexně. Součástí jeho úvah je i problematika kariéry ve vztahu k motivaci Vnímá tento problém komplexně a rozlišuje: Plánování kariéry (career planing) je úsilí jednotlivce o uskutečnění své cesty životem Management (řízení) kariéry (career management) úsilí organizace, které umožňuje pracovníkům růst v souladu s jejich potenciálem

>