Японская модель менеджмента 1 Роль национальных факторов в

Японская модель менеджмента: 1. Роль национальных факторов в теории и практики менеджмента. 2. Эволюция менеджмента качества.

• Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. • Он непосредственно связан с общественно экономическим укладом страны. • Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку: • японский менеджмент основан: • на коллективизме, • использовании всех морально психологических рычагов воздействия на личность, • прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда; • .

• Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. • Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения производительности труда работников. • Уникальность японской модели менеджмента обусловлена в значительной мере исторически сложившейся изоляцией (с 1603 до 1853 г. она была отрезана от иностранного влияния), культурой коллективного взаимодействия и строгой иерархией моральных и социальных отношений

• Менеджеры учатся проявлять искреннюю преданность своей компании, у них стирается грань между жизнью и работой. • Преданность компании вознаграждается пожизненным наймом и регулярным продвижением по службе. • Таким образом, можно сделать вывод, что такие качества: • как умение жить в гармонии и сотрудничестве, упорный труд, • постоянная учеба японских менеджеров, • обеспечивают конкурентоспособность компаний и экономическое развитие всей страны

• По мнению японского специалиста по менеджменту X. Йосихара, можно выделить следующие основные принципы японского Управления: • гарантия занятости и создание обстановки доверительности; • гласность и ценности корпорации; • управление, основанное на информации; • управление, ориентированное на качество; • поддержание чистоты и порядка.

• В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: • согласованность, • групповую ориентацию, • моральные качества служащих, • стабильность занятости, • гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

• особенности модели японского менеджмента. • 1. Образование является первым фактором растущего превосходства японского менеджмента. • Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться с рождения до смерти. • На обучение ориентировано все население, детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам. • Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования,

• Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. • При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения. • у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение.

• 2. Категория «конкурентоспособность» (во многом благодаря японским методам управления) включает две составляющие: • 1. поддержание повышающихся жизненных стандартов и 2. сохранение лидирующих позиций в мировой экономике. • • • Классическая теория менеджмента для увеличения конкурентоспособности организации рекомендует: 1. Капиталовложения и сокращение издержек производства (конкурентоспособность повышается за счет совершенствования технологии). 2. Исследования и разработки (при недостаточных инвестициях уменьшают эффект от развития техники и технологии). 3. Энергоресурсы (при увеличении цен делают многие виды оборудования неэффективными). 4. Структура рабочей силы оказывает влияние на качество продукции.

• К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. • С конца 40 х гг. началось широкое, повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. • Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.

• Вторым шагом было настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. • Потребителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам, — потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические возможности. • Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях персонал низшего звена призывал и каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. • • Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий.

• Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми. • Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом» , привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. • Принципы управления трудовыми ресурсами • 1. Японские корпорации в большей степени используют преданность своих служащих компании.

• Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. • В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. • Другое проявление заключается в том, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. • Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. • Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней.

• 2. Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья» , поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья. • • Японцы называют организацию «ути» , что означает «дом, семья» , и убеждены, что можно изменить мировоззрение, разводиться, менять фамилию и имя — невозможно лишь изменить фирме. • Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. • Управление при этом носит в основном рекомендательный характер.

• 3. Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. • Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. • Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: • надбавки на содержание семьи, • оплата проезда к месту работы, • медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды.

• Традиционно в состав заработной платы входят три основные составляющие: • • базовый оклад, • надбавки, • бонусы. • Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7— 8 раз превышает зарплату только что, поступившего на предприятие ученика.

• На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: • продвижение по службе; • • выдача премий, ценных подарков; • выдача авторских свидетельств; • проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; • предоставление льгот на покупку акций предприятия; • оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе) и др.

• Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. • • В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. • Каждая японская фирма состоит из множества групп. • В каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. • Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. • Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. • Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. • Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя.

• Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» ( «систему синьоризма» ). • • При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. • В последнее время все большее значение приобретает образование. • Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. • Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. • «Каждый в свое время займет соответствующее положение» .

• Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3— 5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. • Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. • Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

• Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все снова. • Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. • Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. • • Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны, возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. • У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. • У них очень развито чувство долга, • они гордятся своим мастерством, получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи.

• 4. Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма» . • • Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. • Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. • Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. • Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки.

• Пожизненный наем в Японии — это не юридическое право. • Его Утверждение — дань традиции, возможно, берущей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском Феодальном обществе. • Фирма морально обязана заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. • Сущность этой системы сводится к следующему: • каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, кото рые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. • Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

• 4. Менеджментом больше всего ценятся такие качества работников: • как взаимное доверие, • сотрудничество, • гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. • Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. • Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. • Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. • Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием.

• 5. Система группового принятия решений Ринги. • 1. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. • 2. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. • 3. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. • 4. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели политики компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать сомнение по этому поводу.

• Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки — в общем то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. • Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. • Рабочие имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы — это и их успех.

• Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. • Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. • После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. • В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании» , что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

• Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. • • На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. • Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем то, он не сможет хорошо работать. • Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета — вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. • Это должно напоминать служащим о том, что они прилага ют совместные усилия к достижению компанией успеха.

• Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. • В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. • Эта структура выглядела следующим образом: • КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle). • Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ» , • Система JIT (Just In Time), • Система КАНБАН,

• Идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американцу Демингу. • Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. • Движение за качество возникло в Японии в 50 х гг. • Сначала оно вылилось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции а затем вылилось в мощную систему управления качеством.

• Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. • Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). • Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе.

• • • • Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества: Соблюдайте постоянство целей. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем. Откажитесь от повсеместного контроля. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Практикуйте в организации наставничество и обучение. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих. Откажитесь от количественных оценок работы. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

• В организации работ по обеспечению высокого качества большую роль играло среднее звено производства: мастера и бригадиры • . • Для этой категории работников с середины 1960 х гг. по национальному телевидению стали специально проводить курсы по овладению передовыми методами организации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать о своем положительном опыте.

• Основная роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих принадлежала так называемым «кружкам качества» . • Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. • Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60 х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества. • Кружки качества очень популярны в Японии: • первый кружок был зарегистрирован в 1962 г. , • к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

• Работа кружков представляла групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений по совершенствованию организации качества. • Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. • Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность • . • Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. • • Особенностью кружков была спокойная обстановка обсуждения и академический дух дискуссий.

• Групповая деятельность стала основной формой работы кружков качества на промышленном предприятии, К. Исикава разработал несколько принципов вовлечения в работу. • Принцип добровольности (начинать кружковую работу с теми, кто заинтересован). • Самосовершенствование (члены кружка должны проявлять желание учиться). • Взаимное развитие (члены кружка должны расширять свой кругозор и сотрудничать с членами других кружков). • Всеобщее участие (цель кружка качества — полноценное участие всех рабочих в управлении качеством). •

• Для организации кружков качества руководителям необходимо следовать следующим принципам: • добровольность; • саморазвитие; • групповая деятельность; • применение методов управления качеством; • взаимосвязь с рабочим местом; • деловая активность; • взаимное развитие; • атмосфера новаторства и творческого поиска; • всеобщее участие в конечном результате; • осознание важности повышения качества продукции.

• В этих кружках пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. • К ним относятся: • диаграммы Парето, • • • схема Исикава, контрольные карты, чистограммы, • диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

• Это помогало развивать систему пропаганды национального значения изготовления и эффективного использования высококачественной продукции. • Важную роль играло государственное влияние на повышение качества. • Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации. • Если предпринимались попытки продать несертифицированную продукцию за рубежом, такие действия рассматривались как контрабанда (со всеми вытекающими из этого последствиями). • Журнал «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение, в котором в простой, доходчивой форме освещались теоретические и практические вопросы, касающиеся функций мастеров. • С 1962 г. стал выпускаться журнал «Управление качеством для мастеров» , время от времени он устраивал дискуссии для рабочих. Простые статистические методы, которые узнавали рабочие из журнала, групповая работа по их изучению и обсуждение применения методов на рабочем месте оказались эффективными.

• Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. • Обычно такие кружки имеют свои девизы ( «Думай о качестве ежеминутно» , «Качество решает судьбу фирмы» и т. п. ) и действуют на основе следующих принципов: • добровольности участия • регулярности собраний • конкретности решаемых проблем • выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

• Основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля качества продукции в рамках фирмы. • Подход к управлению качеством процесса производства в корне изменял применяемую систему контроля качества. • Вместо того чтобы полагаться на контроль, нужно предупреждать возникновение дефектов. • Это можно сделать с помощью контроля за факторами, которые влияют на возникновение дефектов в конкретном технологическом процессе.

• Дело в том, что при создании системы контроля вся работа в соответствии с классическим принципом должна выполняться только одним подразделением (отделом технического контроля, отделом качества). • Основная задача этого подразделения — «на выходе» не допускать дефектные изделия в дальнейшее использование. • Управление процессом заставляет включаться в обеспечение качества сборочные участки, субподрядчиков, отдел сбыта, материально технического снабжения и технологический.

• В дальнейшем, после реализации первого шага процессного подхода, в управление качеством включились: • отдел планирования, опытно конструкторских разработок и исследований, связанных с внедрением в производство новых видов продукции, • а также бухгалтерия, • отдел трудовых отношений и отдел кадров. • В эволюционном переходе от функции качества (отдельной операции и отдельного рабочего) до процесса качества (участвуют соответствующие подразделения) и привлечения всех подразделений организации и всего персонала решались проблемы конкурентоспособности продукции. • Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку.

• Всеобщее управление качеством (TQM). • Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. • Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

• основной смысл концепции Всеобщего управления качеством, состоит в том, что • 1. это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, • 2. основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры), • • 3. и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

• Основными целями TQM являются: • ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей, • возведение качества в ранг цели предпринимательства, • оптимальное использование всех ресурсов организации

• наиболее важными элементами TQM являются: • Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством, • Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей, • Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя, • Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя, • Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта, • Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.

• принципы концепции TQM • • Ориентация организации на потребителя. Роль руководства. Вовлечение сотрудников. Процессный подход. Системный подход к управлению. Постоянное совершенствование. Принятие решений, основанное на фактах. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

• Что такое программа «Пяти нулей» ? • Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. • Суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее: • 1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции; • 2. создавать условия для появления дефектов; • 3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию; • 4. вносить изменения в технологию; • 5. повторять ошибки.

• В начале 70 х гг. вице президент автомобильной компании «Тоёта» . • Оно предложил систему организации труда «Канбан» , которую американцы стали называть «как раз вовремя» , что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. • • Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, • во первых, в рациональной организации производства, • и во вторых, в эффективном управлении персоналом. • Основным принципом системы «Канбан» является девиз: «Делать качественно с первого раза» .

• 1. Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%. • 2. Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). • • 3. Эта система базируется на следующих принципах: • • • усиленный контроль качества, поставка продукции заказчику точно в срок, наладка оборудования, исключающая брак, сокращение числа поставщиков комплектующих, максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

• Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы «канбан» . • В переводе означает «табличка» , «знак» , который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. • На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: • номер детали, • место ее изготовления, • количество деталей в партии • и точка подачи детали на сборку. • • Суть системы КАНБАН заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно поточное производство, что по существу превращается в поштучное.

• Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время» , т. е. • 1. именно тогда, когда это нужно, • 2. а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. • Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. • При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие.

• Что такое система JIT? • Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. • И это первым доказал на практике вице президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just In Time (JIT) «делать все вовремя» , которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. • Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

• Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. • При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной ( «правильной» ) детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. • Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. • Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты» . • В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

• Система «Канбан» предусматривает: • уменьшение объема обрабатываемых партий, • сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, • сведение к минимуму объема товаров, нематериальных запасов. • В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

• Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан» , являются следующие: • 1. высокое качество продукции в Японии — основополагающий принцип японского менеджмента. • «Качество — прежде всего!» — это не просто лозунг, а стратегия организации производства. • Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место.

• 2. отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершен ного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать» ; • 3. стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону;

• Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. • Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, • а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно технического прогресса. • Применение системы «Канбан» требует больших затрат. • Однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повы шения производительности труда и качества продукции.

• 3. Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: • работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; • содержание работы постоянно меняется; • от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; • формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются; • 4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка.

• Другая составляющая успеха Японии заключается в том, что понятия управления и организационной структуры формировались промышленниками и могущественными кланами этой страны с древних времен. • Стратегия управления для победы изучалась на протяжении тысячелетий, а с приходом японских самураев она превратилась в точную науку. • Известная концепция «Путь и Сила» , являющаяся философией боевых искусств, раскрывает секреты формирования и использования физической и психологической сторон японской стратегии победы. • Для победы над конкурентами она использовалась многими известными предпринимателями.

• Искусством побеждать обладал и родившийся в 1834 г. Ятаро Ивасаки — основатель Mitsubishi zaibatsu (в настоящее время группа Mitsubishi). • Семья Ятаро Ивасаки наполовину принадлежала к роду самураев. • Он воспитывался в спартанских условиях, но, унаследовав от матери уважение к научному знанию, стал энергичным, жестким и чрезвычайно проницательным человеком. • Начал свою карьеру предпринимателя со службы у сегуна, сумел создать могущественную судоходную империю, заработал огромное личное состояние, успешно вкладывал средства в ремонт судов, добычу угля и меди, строительство складских помещений и проведение финансовых операций.

• Цель японского предпринимателя — в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника. • Поэтому японцы применяют метод «участвующего управления» на основе решений «снизу вверх» , и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности.

• Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. • Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой «Сони Корпорэйшн» , используется и на других японских фирмах. • В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» — это пионер и никогда не будет следовать за другими. . . «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному» . • А. Морита и М. Ибука создали, эффективно действующую на мировом рынке корпорацию SONI. • С 1946 г. и по настоящее время эта организация прошла путь от маленькой, никому не известной мастерской по переделке радиоприемников, страдающей от постоянной нехватки финансовых ресурсов, до крупнейшей и всем известной транснациональной корпорации мира.

• Поучительна японская система управленческого контроля. • Управленческий контроль на японских предприятиях осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, • а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе. • т. е. контроль связан не с моделью «выявление — наказание» , а с моделью «проверка — помощь» .

• Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. • Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. • Эти вознагражден им бывают разных типов: • грамоты, • подарки или деньги, • дополнительный отпуск.

• Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. • Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. • • Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. • В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

• Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «трудоголиками» . • В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. • Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. • Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. • Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. • На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друга.

• Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, • следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных: • бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, • объема производства, • качества, • валовой выручки намеченным плановым заданиям.

• Дзайбацу — это система отношений двусторонней монополии в крупной финансово промышленной группе, вокруг банка группируется до 10 крупных компаний со своими взаимоотношениями с банком и между собой; • в свою очередь, около каждой из 10 промышленных компаний создается своя группа до 100 более мелких фирм; дзайбацу официально была ликвидирована после войны 1939 1940 гг. , но стиль отношений действует по настоящее время. • Методы подобного принятия решений заложили основы будущей теории диверсификации менеджмента, т. е. использования для достижения целей разных путей, разных продуктов, рынков и типов менеджмента. • О. Таичи Toyota Motor Company. Начал изучать на практике эффективность двух «опор мудрости» К. Тойоды, которые сводились к следующему: • 1) на участках сборки детали должны поступать точно в срок и в необходимом количестве; • 2) для соответствия производимых деталей тех ническим требованиям производящие их станки должны быть снабжены контролирующими приборами. • Эти положения стали необходимыми принципами системы организации производства.

• О. Таичи вошел в мировую историю науки управления как исследователь, теоретически обосновавший эффективность и реализовавший синхронизацию перемещения узлов собираемых изделий и автоматизацию с использованием методов человеческого контроля, которые получили известность как «точно — вовремя – в срок» (TPS). • Система TPS способствовала значительному повышению производительности труда на многих японских предприятиях и получила распространение во многих странах мира.

• Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия, • Коллективная ответственность, • Нестандартная, гибкая структура управления, • Неформальная организация контроля, • Коллективный контроль , • Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост, • Основное качество руково дителя — умение существлять координацию о действий и контроль, • Ориентация управления на группу, • Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату, • Личные неформальные отношения с подчиненными, • Продвижение по службе по старшинству и стажу работы, • Подготовка руководителей универсального типа, • Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д. • Долгосрочная занятость руководителя в фирме.

• Экономический спад 1990 х гг. заставил японское руководство по новому посмотреть на многие проблемы национальной экономики. • В стремлении найти выход из дихотомии «экономическая рецессия — дефицит государственного бюджета» на путях дерегулирования и стимулирования деловой активности в стране правительство Японии обратилось к английскому опыту. • Внимание японских политиков привлекла британская инициатива частного финансирования (private finance ini iative, PFI), суть которой состояла в привлечении t частных инвестиций для строительства крупных государственных инфраструктурных объектов (автомобильные и железные дороги, школы, больницы), когда частный бизнес сам осуществлял строительство государственного объекта за счёт собственных средств.

• Компенсация расходов частного инвестора осуществляется впоследствии либо за счёт доходов от эксплуатации, либо за счёт платежей из бюджета. • Во многих случаях частной финансовой инициативы инвестор привлекается к дальнейшей эксплуатации объекта и организации его деятельности. • За сравнительно непродолжительный период своего существования государственно частные партнёрства в Японии стали заметным элементом национальной экономики.

• Цель Закона определена как «содействие развитию социальной инфраструктуры путём привлечения финансовых средств, управленческого и технологического потенциала частного сектора, а также обеспечение предоставления населению экономичных и качественных общественных услуг» . • В Законе содержится полный перечень видов общественных объектов, подпадающих под его действие и являющихся «полем» государственно частного партнёрства, в том числе: • • • дороги, железные дороги, порты, аэропорты, реки, парки, системы водопровода и канализации, муниципальное жилищное строительство, объекты образо вания и культуры, медицины, социального обеспечения, природоохранные объекты

• Суть её сводится к тому, что развитие социальной инфраструктуры в стране должно как можно шире опираться на государственно частное партнёрство, в рамках которого следует предоставить частному сектору возможность эффективно и прибыльно использовать свои финансовые средства. • Партнёрство должно предусматривать ясное разделение ответственности сторон, при этом вмешательство государства в сферу компетенции частного сектора должно быть наименьшим. • • Согласно принятым в Японии решениям партнёрства типа «строительство — передача — управление» (те, где государство выступает заказчиком и владельцем объекта) полностью освобождены от уплаты налога на приобретение недвижимости, налога на основные фонды (средства производства), налога на городское развитие.