XII Конференция НИСКУ Обмен консультационными разработками «Система вознаграждений банка» Татьяна Лобанова, сертифицированный консультант по управлению (СМС), к. п. н. 20 февраля 2010 года
История вопроса • 2006. Консультантом компании ГК Международный институт менеджмента было проведено 3 -х дневное обучение, посвященное разработке системы премирования и введению в компании KPI. • Внедрение системы KPI осуществлялось в банке собственными силами. Были разработаны показатели для 24 филиалов и головного банка. В головном банке показатели были разработаны для всех сотрудников, для филиалов общие показатели (без декомпозиции показателей для должностей). Разработка показателей и их внедрение заняло около 3 -4 -х месяцев и было осуществлено сразу во всех филиалах и головном банке. • C начала 2007 года в банке перешли на новую систему стимулирования сотрудников: постоянная часть зарплаты составляет около 40%, переменная часть – 60%. Выплата переменной части привязана к системе KPI. • По итогам первых двух месяцев после введения KPI, топменеджеры считают результаты внедрения новой системы оплаты труда положительными. Большинство сотрудников выполнили предлагаемые планы, и производительность существенно возросла
Минусы Апрель 2007. Компанией ‘Strategic training & HR solutions’ было выявлено активное сопротивление введенной новой системе материального стимулирования со стороны сотрудников банка: • несогласие очень многих сотрудников с показателями, по которым начисляются премии; • недовольство «понижающими» показателями; • негативная интерпретация сотрудниками целей внедрения новой системы оплаты, как «желание руководства наверстать упущенное (2005 -2006 года не были для банка удачными, отсутствовала диверсификация активов), а мы вынуждены выполнять завышенные планы» ; • ручная обработка данных; • проблема получения данных до 15 числа месяца из филиалов; • филиалы подают неправильные данные, которые надо перепроверять • стали работать намного больше и интенсивнее, а получают за это практически те же деньги, что и раньше Сотрудники также отмечали, что разъяснительная работа в процессе внедрения новой системы МОТИВАЦИИ не проводилась. Показатели фактически были спущены сверху, и к замечаниям руководителей разработчики системы KPI не прислушались. Диагностическое исследование показало, что существующая демотивация сотрудников в отдельных филиалах очень высокая, требует срочных мер для стабилизации ситуации. Это вполне может вызвать волну увольнений.
Задачи на 2007 г. : развитие системы вознаграждения • Изменить отношение сотрудников к системе ключевых показателей деятельности, уточнив/изменив показатели KPI: • Показатели должны быть близки сотруднику, сотрудники должны понимать, каким образом они своей работой могут повлиять на их изменение. • Провести для этого обсуждения и разъяснительную работу среди сотрудников банка. • Более тщательно оценить плановые показатели, устранив реально невыполнимые. • Откорректировать формулы расчета вознаграждения, например, ввести систему допустимых отклонений в существующие показатели; рассчитывать показатель степени достижения группы показателей.
Семинар: Вопросы коррекции системы KPI в банке • Узнали много нового, чего не хватало нашей системе мотивации, основанной на KPI: шкалу соответствия, соотношение переменной и постоянной частей, нормативы. • Семинар показал как реализовывать систему KPI, скорректировать оценку показателей и уменьшить «страдания» сотрудников • Хорошо, что на семинаре присутствуют руководители филиалов. Они теперь будут сторонниками этой системы • Хорошо, что мы наконец начали мыслительный процесс по показателям «ЗАПУЩЕН» ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по KPI: • Корректируем-структурируем цели Банка • Корректируем показатели своих подразделений: убираем те, на которые не влияем и которые отражают только процесс • Добавляем показатели функциональные по качеству • Корректируем нормативы • Пишем Методики расчета каждого показатели и Примеры расчета ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по оплате труда: • Решаем: каково соотношение постоянной и переменной части по разным категориям/подразделениям ? • Возможно: корректируем грейдинг(разряды) • Принимаем шкалу соответствия • Возможно: утверждаем качественные показатели (компетенции) для индивидуальной оценки
Прошло 2 года • 2008 г. Ежемесячная оплата по КРI соотношение 60/40 для бизнес-подразделений, 70/30 для сервиса. • 2009 г. Ежеквартальная оплата по KPI. Всем одинаковое соотношение. • В 2009 году были утверждены стратегические цели и задачи банка. Главной стратегической целью банка является – стать лучшим банком-партнёром для реального бизнеса, закрепиться среди ведущих банков Пост. часть зарплаты 380 на 1 сотрудника на начало года 76% На 1. 10. 09 490 75% Переменная часть на 120 начало года 24% На 1. 10. 09 160 25% ИТОГО Среднее увеличение 500 650 100% 130% Переменная часть за 3 квартала 2009 года: выплачивалась меньше запланированной и составляла: в среднем 47% за 1 квартал, 60% за 2 -ой и 68% за 3 -ий. Т. е. с учетом недовыполнения показателей KPI и установления штрафных санкций, сотрудники банка недополучили от 50% до 30% своей премиальной части
Диагностика: проблемы в системе оплаты труда Ø Недоверие к отсроченным выплатам при квартальном премировании Ø Нет различий в подходе к премированию «бизнес» и «небизнес» подразделений. Ø «Уравниловка» внутри подразделений Ø Несистемность в применении штрафных санкций Ø «Непонятность» расчетов суммы премии по сравнению с «простым бонусным вознаграждением сотрудников микрокредитования» Ø Постоянная составляющая оплаты труда была построена на старой, много раз корректируемой тарифно-разрядной сетке и требовала современной модификации …
Цели и задачи проекта 2009 Цель проекта: Разработка четкой и ясной системы вознаграждения сотрудников Банка, включающей стандартизованную постоянную часть оплаты труда, переменную премиальную часть, основанную на количественных и качественных показателях и бонусную часть, выплачиваемую по итогам года. Задачи проекта: 1. Разработка системы грейдов (с помощью балльно-факторного метода) для формирования постоянной части заработной платы ; 2. Формирование системы распределения переменной части оплаты труда для всех категорий персонала на основе применения индивидуальной оценки каждого сотрудника (по компетенциям, показателям и др. критериям) 3. Формирование системы применения дисциплинарных санкций к сотрудникам. 4. Разработка методики анализа удовлетворённости системой мотивации и оплаты труда сотрудниками банка.
СЛАГАЕМЫЕ ОПЛАТЫ ТРУДА Общая заработная плата Премия по показателям Банка/ подразделения Индивидуальная премия Постоянная зарплата Определяется успехом в достижении целей компанией/подразделением (КPI Банка) Определяется индивидуальной оценкой деятельности сотрудника q. Индивидуальные KPI q. Проекты/инициативы q. Компетенции Определяется категорией, квалификацией, стажем и рыночными условиями q. Сегодняшний уровень зарплат в компании q. Уровень зарплат на рынке труда q. Результаты квалификационных экзаменов q. Стаж работы в данной компании
Достижение целей Банка – система ключевых показателей эффективности (KPI*) на всех уровнях Видение Страт. цели процессы Уровень Банка Цель 1 Цель 2 Цель 3 КПЭ КПЭ Уровень подразделений Уровень сотрудников Цели+функции Система мотивации: КPI *) Key Performance Indicators
Технология определения постоянной части зарплаты - грейдинг • Это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в Банке • Позиционирование группы должностей (должности) каждого направления деятельности исходя из «внутренней» стоимости в Банке: • Измеряется «вес» каждой должности внутри Банка в соответствиями с факторами (критериями) ее важности и значимости для Банка и определяется грейд должности. • Размер вознаграждения каждого сотрудника фиксируется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от оценки его должности ГРЕЙДОМ.
Оценочный комитет Секретарь по корпоративному управлению при Совете банка Директор финансового департамента Начальник Управления по работе с персоналом Заместитель начальника Управления по работе с персоналом Начальник сектора Экономического анализа и прогнозирования Начальник внутреннего аудита Начальник регионального управления Начальник отдела развития корпоративного бизнеса Начальник отдела развития розничного бизнеса Начальник отдела по управлению рисками Начальник отдела развития микрокредитования Секретарь Комитета ведущий специалист сектора вознаграждения
Факторы для оценки должностей • Фактор «Знания, умения, опыт» Для исполнения какой-либо должности могут потребоваться общие знания в нескольких областях, или глубокие специальные знания. Достаточно небольшого опыта и малого стажа, либо обширного опыта и длительного стажа. - Какое количество знаний, умений и опыта НЕОБХОДИМО и в каком количестве областей для данной должности? • Фактор «Ответственность, самостоятельность» - Какова степень контроля данной должности? Каковы полномочия? - На какую часть ресурсов Банка (финансовых, людских, материальных) и в каком объеме (н-р, кредитные лимиты) влияет данная должность? - Какова степень риска потерь для Банка принятии решений на данной должности? • Фактор «Сложность и разнообразие» - Каков уровень сложности работы на данной должности? - Какова степень возможности совмещения в данной должности? • Фактор «Взаимодействие и управление» - Каков необходимый уровень общения и взаимодействия с людьми требуется для работы в данной должности? - Какова степень широты управления людьми, процессами необходима?
Бланк оценки Факторы Уровни/ баллы Фактор 1. «Знания, умения, опыт» А ( 1 – 10) В ( 11 – 20) C (21 – 30) D ( 31 – 40) E (41 – 50) Вес 0, 23 Фактор 2 «Ответственность, самостоятельность» Вес 0, 39 Фактор 3 «Сложность и разнообразие работы» вес 0, 18 Фактор 4 «Взаимодействие, управление людьми» Вес 0, 2 А ( 1 – 10) В ( 11 – 20) C (21 – 30) D ( 31 – 40) E (41 – 50) Итоговый балл Балл оценки
Диаграмма оценки должностей по филиалам
Оценка должностей по балльно-факторному методу в ФИЛИАЛАХ (фрагмент) № Факторы Вес Знания, умения, опыт Ответственность самостоятельность Сложность, разнооб разие работ Взаимодейств ие, управлен ие людьми Итог 0, 22 0, 35 0, 25 0, 18 1, 0 1 Управляющий 36 7, 9 40 13, 8 36 8, 9 39 7, 0 150 37, 7 2 Глав. бухгалтер 35 7, 6 40 13, 9 30 7, 4 28 5, 0 132 33, 9 3 Нач. ФО 31 6, 7 30 10, 6 30 7, 5 32 5, 8 123 30, 5 4 Зам. управляющего 31 6, 8 30 10, 5 27 6, 8 29 5, 3 117 29, 3 5 Нач. БО 30 6, 7 29 10, 2 27 6, 6 27 4, 9 113 28, 4 6 Нач. отд. розницы 26 5, 8 29 10, 3 26 6, 5 29 5, 2 111 27, 8 7 Вед. менедж. ФО 26 5, 8 28 9, 9 28 6, 9 27 4, 9 109 27, 4 8 Вед. менедж. Валюта 26 5, 8 28 9, 9 28 6, 9 27 4, 9 109 27, 4 9 Зам. глав. бухгалтера 28 6, 2 28 9, 9 26 6, 5 22 4, 0 105 26, 6 10 Нач. отд. микрокред. 26 5, 8 28 9, 8 23 5, 8 25 4, 5 102 25, 9 11 Вед. спец. БО 27 5, 9 26 9, 2 24 6, 1 24 4, 3 101 25, 5 12 Вед. спец. - посл. контрол 25 5, 5 29 10, 0 24 6, 1 21 3, 8 99 25, 4
МАТРИЦА ГРЕЙДОВ Грейд Руковод ство 13 Управля ющий 12 Бек офис Админист рация Зам. упр авл Глав. бухга лтер 11 Нач. ФО Нач. БО 10 Вед. менед ж. ФО Зам. глав. б ух Нач. отд. розницы 9 Вед. спец. БО Вед. спец. - посл. конт рол Вед. спец. (Нач. ) (розница) Нач. отдела микрокред ит Нач. минибанк - Вед. менедж. (1 категория) ДО Менедж. 1 кат. ФО / менеджер 1 кат. ОДО Вед. спец. (розница), Вед. менед. (потр. кр. ) Зав. кассо й Вед. спец. Микрокред ит Нач. минибанк - Вед. менедж. (2 категория) ДО Спец. 1 кат. (микрокред ) Нач. минибанк - Вед. менедж. (3 категория) ДО, ОК Ведущий менеджер по кадрам / ведущ. компьютер щик / юрист Компьютер щик Кадр менедж. 8 7 6 5 Фронт офис Менедж. 2 кат. ФО, ОДО менедж. ФО / менеджер ОДО Спец. 1 категор. Б О Спец. БО Розница Касса Микрокред ит Спец. 1 кат. послед контр Спец. 1 кат. (роз ница) Спец. адми нстрация Спец. (пласт. карт)/ Бухг. -контр. (розница)/ менедж. (потреб. кр. ) Спец. (микрокред ) Нач. минибанк - Вед. менедж. (4 категория), ДО, ОК менеджер - миниб(1, 2, 3 категор. ) Бухгалтер (пл. карт) / Оператор (ден. пер. ) Старший кассир / Кассирконтролле р Спец. (СПО) менеджер - миниб 4 кат. / Бухг. -контр. Миниб Кассир (розница) Кассир Вспомогат. Подр. Минибанк
Диаграмма оценки должностей по Головному банку
филиал Прибыль/1 сотр. (РУБ. /ЧЕЛ) Опер. У 65 1 50 2 40 3 38 4 38 5 35 6 34 7 32 8 31 9 30 10 30 11 26 12 24 13 22, 5 14 21 15 20, 5 16 19, 5 17 19 18 18 19 18 20 12 21 7 22 6 23 4 Категоризация филиалов по показателю производительность труда: «прибыль + резерв на 1 сотрудника» в среднем в месяц Корректировка на региональный коэффициент. Для расчета вилок зарплат применялись коэффициенты категорийности филиалов относительно базового 1 2 3 4 5 кат. 2 1, 8 1, 7 1, 5 1
Пример диапазонов зарплат по грейдам: 5 категория Гре йд Филиалы, ед. ми н мед мак с 1 100 115 130 2 120 138 156 3 144 173 202 4 194 223 252 5 243 268 292 6 279 307 335 7 321 353 385 8 369 397 424 9 406 437 467 10 447 537 626 11 581 639 697 12 668 768 868
Пример оплаты по вилкам грейдов Разница по вилке 2 категория 3 категория 4 категория 5 категория Постоян. Часть з/п Грейды 1 категория Постоян. Часть з/п 1, 30 9 грейд 1 952 1 861 1 676 1 115 1 988 1 697 1 618 1 457 969 1 782 1 521 1 451 1 307 868 1, 15 1 577 1 346 1 284 1 156 768 1 371 1 170 1 116 1 005 668 1 430 1 220 1 164 1 049 697 1, 10 1 311 1 119 1 067 962 639 1 192 1 017 970 874 581 1 284 1 095 1 044 941 626 1, 20 1 101 939 895 807 537 1, 10 10 2 286 1, 40 грейд 1, 15 1, 30 11 1 260 1, 20 грейд 1 894 1, 15 12 2 103 1, 30 грейд 2 206 1, 45 13 2 584 917 782 746 672 447 1, 15 959 818 780 703 467 1, 10 834 711 678 611 406
Позиционирование в Грейде: внутренняя стоимость Грейд 10 447 - 537 - 626 1 -я ур. 2 -я ур. 3 -я ур. В зависимости от специфики должности фиксируем 3 уровня оплаты труда в грейде: 1 уровень – В среднем платим по действующему ШР 2 уровень – В среднем платим на 15% выше 3 уровень - В среднем платим на 30% выше
Изменения в системе постоянной части оплаты 1. Ø Ø Ø Каждый грейд имеет диапазон в величине окладов: Минимум (1 уровень) Средний (2 уровень) Максимум (3 уровень) 2. Грейдовые диапазоны окладов (вилки) для филиалов зависят от их категории по производительности труда и регионального коэффициента 3. Комитет по вознаграждениям 1 раз в квартал рассматривает предложения руководителей по изменению оплаты труда внутри грейда. 4. Соотношение постоянной-переменной части для бизнес- и «не-бизнес» подразделений: 65/35 и 75/25
Категории подразделений и соотношение постоянной - переменной частей Наименование категорий сотрудников Банка Филиал: Специалисты фронт-офиса - сотрудники, работающие напрямую с клиентами и/или приносящие доход. Отдел розничных услуг, мини-банк ГБ: Топ-менеджмент. Департамент корпоративного бизнеса, Департамент розничного бизнеса, Департамент казначейства Филиал: Специалисты бэк-офиса - сотрудники, оказывающие непосредственную поддержку фронтофису. Бек-офис, Администрация, Касса, ГБ: Финансовый департамент, Департамент операционной поддержки. ГБ: Отдел координации микрокредитования Филиалы: отдел микрокредитования Пост. Прем. перемен Коэф-т 65: 35 54% 75: 25 33% Сейчас 35: 65 185% 66: 34 52%
Изменения в системе распределения переменной части по KPI Ø Периодичность премиальных выплат: ежемесячно Ø Упрощение KPI Ø Сокращение количества до 1 -4 KPI на 1 сотрудника: простой и понятный расчет. Ø Качественная оценка: для многих должностей (особенно «не-бизнес» подразделений) – экспертная по Оценочным листам. Ø Для ФИЛИАЛОВ: Фонд премирования после расчета в ГБ и корректировки передается в Филиалы Ø Управляющие САМИ распределяют Фонд, руководствуясь методикой, предоставленной Сектором вознаграждения. Ø Матрица «штрафов» Ø Контроль со стороны Сектора вознаграждения
Примеры индивидуальных KPI для филиала № Оценочные показатели Вес Управляющий 1 Производительность труда (прибыль +резерв на 1 сотрудника) 2 Выполнение плана прироста кредитного портфеля (активо-приносящие доходы) 0, 30 Доля проблемных кредитов и процентов в общем портфеле кредитования 0, 10 4 Деловая активность управляющего (экспертная оценка со стороны ГБ, оцен. лист) 0, 30 Фронт офис Начальник фронт офиса 1, 00 1 Выполнение плана прироста кредитного портфеля 0, 40 2 Выполнение плана по доходу за расчётно-кассовое обслуживание (исключая начисленные, но не полученные комиссионные за текущий год) 0, 30 3 Допустимая норма начисленных, но не полученных просроченных процентов и комиссионных 0, 15 4 Качество работы, компетентность (экспертная оценка, оценочный лист) 0, 15 3 1, 00 0, 30
Оценочный лист управляющего - вариант Неуд. уровен ь 1. Своевременное устранение выявленных ошибок и нарушений в ходе проверок Приемл. уровень Хор. уров ень Отлич. уровень Е Показатель Удов. уров ень D C B A 2. Умение брать на себя ответственность и принимать решения, авторитетность. Защита интересов Банка в регионе. 3. Активность, энергичность. Мобильность. Умение быстро реагировать на изменения 4. Коммуникабельность. Умение сотрудничать с клиентами, подчиненными и коллегами, наладить отношения для осуществления целей банка.
Показатели в филиалах Вес План/ нор ма 1, 00 1 Выполнение плана прироста кредитного портфеля 0, 30 93 800 Допустимая доля проблемных и забалансовых кредитов, просроченных 2 процентов в общем портфеле кредитования 0, 40 2, 0 Соблюдение норматива допущенных ОШИБОК в кредитных папках (оценка 3 ГБ) 0, 30 5, 0 Главный бухгалтер 1, 00 Допустимая доля проблемных и забалансовых кредитов, просроченных процентов в общем портфеле кредитования 0, 40 2, 0 Качество работы бухгалтера (оценочный лист) 0, 6 4, 0 Бэк офис Начальник Бэк офиса
Оценочный лист для бухгалтера Неудовлет воритель ный уровен ь Удовлетворитель ный уровен ь Приемле мый урове нь Хороший урове нь Отличный урове нь Е D C B A 1. Контроль банковских операций (правильность баланса, платежей, отсуствие инциндентов) 2. Своевременное отражение доходов в балансе 3. Управление затратами и лимитами 4. Своевременное и качественное предоставление отчётности Управляющему филиала и в ГБ 5. Своевременный и правильный расчёт налогов и их перечисление в налоговые органы Показатель Средний итоговый балл 0, 00
Матрица «типичных» дисциплинарных санкций и штрафов Сторона выявившая ошибки, нарушения № Виды ошибок, нарушений ЦБ Др. контр. внешние органы Внутр. аудит Клиенты Подразде ления ГБ Внутри филиала Цена нарушения в баллах* 10 10 10 - 10 10 1 Несоблюдение дейтствующих нормативноправовых документов РУ и внутренних положений банка 10 5 5 - 10 2 2 Неправильное и несвоевременное отражение операций в бух. учете (балансе), приведшее к финансовым нарушениям 3 Неправильное отражение данных (информации) в Информационной системе 3 3 5 - 10 5 4 Несвоевременное или неправильное предоставление данных (отчетности) 2 2 - - 10 3 5 Непреднамеренные ошибки и халатное отношение к работе 2 - 4 5 4 2 - 5 5 6 8 4 6 Неправильное и несвоевременное оформление документов / кредитов, соблюдение сохранности документов (архив) 7 Неправильное проведение расчетов, платежей 10 - 6 8 8 4 8 Систематическое нарушение трудовой дисциплины - - - 4 4 6 9 Систематическое нарушение исполнительской дисциплины - - - 2 5 5 баллы проценты урезани 10 9 8 7 6 5 4 3 1 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 5%
Перечень бенефитов - это деньги которые компания выделяет сотруднику помимо зарплаты 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Медицинскую страховку (включая страхование членов семьи). Оплата больничных дней. Например, как минимум 3 -5 дней в году, взятых сотрудником по болезни оплачиваются за счет бенефитов без оформления больничного листа. Пенсионное страхование. Оплата отпускных и праздничных дней. В западных компаниях, если сотрудник работает без бенефитов, то все отпуска и праздники идут только за его счет. Оплата «персональных дней» . Например, если сотруднику нужно встретить родственника в аэропорту, то работая без бенефитов, он берет день за свой счет. Имея бенефиты, сотрудник может взять определенное количество дней в году на личные нужды. Оплата дней к отпуску «за выслугу лет» . В зависимости от проработанного стажа, сотрудник может взять дополнительно к отпуску несколько дней. Оплата питания (обеды, чай, кофе) Оплата мест в детских учреждениях Предоставление возможности сотрудникам отдыхать в пансионатах и домах отдыха (с полной или частичной оплатой) Предоставление туристических путевок в места отдыха (возможно, для лечения). Оплата спортивных занятий (членства в спортивных клубах) Оплата мобильных средств связи Предоставление денежных ссуд на льготных условиях, кредитование сотрудников Право работы по совместительству Ценные подарки Оплата проживания (аренды квартиры) Предоставление автомобиля с персональным водителем Качественная компьютерная техника (ноутбук, большие LCD экраны и т. п. ) Отдельные кабинеты (мебель) и их местоположение
Моральные стимулы 1. Встречи руководства компании с рядовыми сотрудниками 2. «Банк нерабочих дней» : отгулы и отпуск 3. Организованные «выходные дни» . 4. Обучение и командировки по обмену опытом 5. Желанный Иняз 6. Реализуйте их идеи 7. Благодарности, грамоты, доска Почета, звания «Идеального работника» , «наставник молодежи» , «старейшина банка» и т. п. ) 8. Эталонные знаки отличия - отличник качества, ударник месяца, самый прибыльный коллектив; соревновательные - победитель соревнования, лучший по профессии, победитель конкурса 9. Спасибо по-особому
Выводы Система вознаграждения: • Постоянная часть построена на ценности должности (функции) внутри банка • Переменная часть зависит от индивидуальных количественных и качественных показателей • Система штрафов основана на матрице ошибок • Четкая система (перечень в соответствии с грейдами) бенефитов и нематериальных стимулов Результаты введения системы вознаграждения в пилотных филиалах: выполнение плана по прибыли на 110%, по доходоприносящим активам – на 115%
Скачать презентацию XII Конференция НИСКУ Обмен консультационными разработками Система вознаграждений
1db3da926565a4f9428a3abaada8a49a.ppt