Характеристики организационной структуры уровни принятия решения формализация департаментализация

Характеристики организационной структуры: уровни принятия решения, формализация, департаментализация Выполнила: Насевич Виктория Валерьевна студентка 3 курса, экономического факультета БГУ

Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как: • организационно-правовая форма предприятия; • сфера деятельности; • масштабы предприятия; • рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности; • используемые технологии; • информационные потоки внутри и вне фирмы; • степень относительной обеспеченности ресурсами. Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия: • организации с внешней средой ; • подразделений организации; • организации с людьми. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Уровни принятия решений УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ- выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

Уровень 1 —рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Уровень 2 — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Уровень 3 — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Уровень 4 — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить поновому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Таблица 2. Основные уровни и типы решений Тип решений Ключевые навыки Уровень 1 — рутинный Разумная оценка ситуации. Гуманное лидерство. Контроль / мотивация Уровень 2 — селективный Установление целей. Планирование. Анализ/ развитие. Анализ информации Уровень 3 — адаптационный Идентификация проблем. Систематизированное решение проблем. Создание рабочих групп. Анализ возможного риска Уровень 4 — инновационный Творческое управление. Стратегическое планирование. Системное развитие

Формализация управления ― это установление взаимоотношения полномочий и ответственности между сотрудниками в письменной форме. Последнее может быть изложено в инструкциях, приказах, нормативах. Преимущества: формализация служит для координирования поведения членов организации; формальные правила и процедуры могут служить объективной мерой оценки любого производимого действия. Отрицательная сторона: формализация ведет к тому, что большее внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели, для достижения которых эти правила были созданы. Именно это обстоятельство и обусловливает падение эффективности старых, жестко структурированных, организаций.

Департаментализация С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией.

Департаментализация Функциональная Смешанная Проектная Территориальная Производственная

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющиеся схема организации людей и деятельность фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма возможно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное (многопрофильное) производство деятельности и персонал группируется на базе продукции с увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проекторной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временный основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекаются к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных, функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводиться смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования.

Список использованной литературы 1. Блейк Р. Р, Мутон Дж. С. , «Научные методы управления» , Киев, 1990. 2. Виханский О. С. , Наумов А. И. , «Менеджмент» , МГУ, 1995. 3. Веснин В. , «Основы менеджмента» , М. , 1996. 4. Кабушкин Н. И. , «Основы менеджмента» , Мн: БГЭУ, 1996 5. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. «Основы менеджмента» , М. , 1992. 6. Русиянов Ф. , Никулин Л. , Фаткин Л. , «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений. » , М. , 1996