www. ibs. ru Вставьте картинку Система управления проектами Группы компаний «Шервуд»
Общие положения Политика управления проектами Представляет собой описание общих, достаточных и обязательных к соблюдению принципов, правил и терминологии в сфере управления проектами в Группе компаний Политика ОПРЕДЕЛЯЕТ: ● Роль и место проектов в деятельности Группы компаний ● Организационные основы управления проектами ● Финансовые основы управления проектами ● Проектные процедуры ● Содержание операционных стандартов управления портфелями проектов и проектами Политика ОСНОВЫВАЕТСЯ на: ● Действующих правилах документооборота Группы компаний; ● Методике расчета экономического эффекта проектов; ● Стандартах в области управления проектами (PMI PMBOK®Guide); ● Комплексе стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы (ГОСТ 34, РД 50); ● Стандарте менеджмента качества ISO 9000: 2008. 1
Основные виды проектов Группы компаний Проекты, реализуемые в Группе компаний в перечисленных выше областях деятельности, разделяются на семь видов, различающихся содержанием и структурой жизненного цикла Области деятельности Деятельность по организационному развитию Для всех областей деятельности EPC-проекты Проектирование, строительство, модернизация объектов Проекты НИОКР Совершенствование конструкторских и производственных технологий Продуктовые проекты Определение потребности, проектирование, запуск в производство и продвижение новых продуктов Усовершенствование и внедрение бизнеспроцессов, разработка нормативнометодических и организационнораспорядительных документов ИТ-проекты Развитие программно-технической инфраструктуры, разработка и внедрение информационных систем Комплексные проекты организационного развития Деятельность по разработке и выводу на рынок новых продуктов Содержание проектов Методические проекты Деятельность по развитию производственной инфраструктуры и технологий Проекты Комбинация методического проекта и ИТ-проекта Прочие проекты Задачи, для решения которых в стандарте Группы компаний не предусмотрен типовой жизненный цикл проекта 2
Принципы выявления проектов Решение о целесообразности вынесения конкретных комплексов работ, относящихся к перечисленным направлениям, за рамки операционной деятельности подразделений и их реализации в проектной форме принимается на основе оценки совокупности факторов, а именно: 1. По значимости работ для Группы компаний 2. По критичности сроков выполнения Значимость работ Критичность сроков выполнения работ Оценка отклонения от стандартных сроков Стратегически важные для Группы компаний Критические сроки Меньше на 30% и более Сжатые сроки Меньше на величину от 10% до 30% Стандартные сроки Меньше на величину не более 10% Стратегически важные для функционального направления Важные Необходимые Прочие ( «хорошо бы иметь» ) 3. По сложности работ ( «свертка» технологической и организационной сложности) ● Минимальная сложность Участники работают: ● Низкая сложность ● Средняя сложность в одном отделе в разных отделах, но в одном организационном блоке в разных организационных блоках ● Высокая сложность Используемые технологии: ● Критичная сложность Стандартное решение Минимальная сложность Низкая сложность Средняя сложность Модернизированное стандартное решение Низкая сложность Средняя сложность Высокая сложность Решение известное на рынке Средняя сложность Высокая сложность Критичная сложность Новое решение Высокая сложность Критичная сложность 3
Определение целесообразности использования проектного подхода Анализ целесообразности выполнения комплекса работ в проектной форме выполняется на основании рассмотренных выше принципов выявления проектов. Окончательное решение принимается в соответствие с правилами, приведенными таблице. В таблице указаны минимальные значения критериев, которые могут являться основанием для использования проектного подхода. При этом должны удовлетворяться все три критерия. Критерий Значимость для Группы компаний Критичность сроков Сложность EPC-проекты «Хорошо бы иметь» Стандартные сроки Минимальная сложность Проекты НИОКР Важные Сжатые сроки Средняя сложность Продуктовые продукты Необходимые Стандартные сроки Низкая сложность Методические проекты Необходимые Стандартные сроки Средняя сложность ИТ-проекты Необходимые Стандартные сроки Средняя сложность Прочие проекты Важные Сжатые сроки Средняя сложность Вид деятельности 4
Принципы отбора проектов Для определения приоритетов проекта используется стандартный набор параметров проекта, каждый из которых оценивается по 5 -ти балльной шкале: Параметр 1. Значимость работ Параметр 2. Экономический эффект Шкала оценки параметра 5 стратегически важные для Группы компаний 5 сильный – экономический эффект более 20% 4 стратегически важные для функционально направления 4 выше среднего – экономический эффект от 10% до 20% 3 важные 3 средний – экономический эффект от 5% до 10% 2 необходимые 2 ниже среднего – экономический эффект от 3 % до 5% 1 прочие ( «хорошо бы иметь» ) 1 слабый – экономический эффект менее 3% Параметр 3. Время появления экономического эффекта Параметр 4. Сложность проекта Шкала оценки параметра 5 до полугода – очень малое время ожидания экономического эффекта 5 минимальная сложность 4 от полугода до года – малое время ожидания экономического эффекта 4 низкая сложность 3 от года до двух лет – среднее время ожидания экономического эффекта 3 средняя сложность 2 от двух до трех лет – большое время ожидания экономического эффекта 2 высокая сложность 1 от трех лет до пяти лет – очень большое время ожидания экономического эффекта 1 критическая сложность Параметр 5. Использование критических ресурсов Параметр 6. Опыт реализации подобных проектов Шкала оценки параметра 5 занятость до 10% – минимальная занятость ресурса 5 в стандарте Группы компаний описан типовой жизненный цикл реализации подобных проектов 4 занятость до 20% – занятость ресурса ниже среднего 4 есть значительный опыт реализации подобных проектов 3 Занятость до 30% – средняя занятность ресурса 3 есть ограниченный опыт реализации подобных проектов 2 занятость до 40% – занятость ресурса выше среднего 2 известны подходы к реализации подобных проектов, но нет собственного опыта 1 занятость более 40% – критическая занятость ресурса 1 не известны подходы к реализации подобных проектов 5
Методика определения приоритета проектов Шаг 1. Определение рангов проектов. , В графе Вес параметра указан стандартный для всех проектов вес от 1 до 3 (1 – минимальный вес, 2 средний вес, 3 -максимальный вес). В графе Оценка параметра указывается оценка, определяемая Функциональным заказчиком и Генеральным заказчиком по шкалам, описанным выше, и утверждаемая Генеральным директором. № Параметр Вес параметра 1 Значимость проекта 2 2 Экономический эффект 3 3 Время появления экономического эффекта 3 4 Сложность проекта 1 5 Использование критических ресурсов 2 6 Опыт реализации подобных проектов Оценка параметра 1 Формула расчета средневзвешенной суммы оценок параметров проекта: RANG = , где n - количество параметров (n=6); K – вес параметра; P – оценка параметра. Шаг 2. «Отсечение» проектов низшего приоритета По результатам ранжирования проектов принимается решение об отсечении проектов с низким приоритетом в рамках бюджета, выделенного на развитие (допускается превышение бюджета на 25%). 6
Методика определения приоритета проектов Шаг 3. Переопределение рангов оставшихся проектов. Этот шаг выполняется, если суммарный заявленный бюджет всех проектов, оставшихся в списке после выполнения предыдущего шага, превышает бюджет развития. Переопределение рангов проектов выполняется с учетом двух параметров, имеющим максимальный вес - экономический эффект и время появления экономического эффекта и с упрощенной шкалой оценки параметров. Экономический эффект Обозначения: – Области высокого приоритета – Области среднего приоритета – Области низкого приоритета Сильный Средний Время появления экономического эффекта Слабый Большое время появления (более двух лет) Среднее время появления (от года до двух лет) Малое время появления (менее года) 7
Реестр проектов Ответственные Формализованное ведение информации обо всех проектах Группы компаний – завершенных, ведущихся в настоящее время, планируемых к исполнению, а также предложенных к рассмотрению Заявки, формируемые в подразделениях, исходя из их стратегических планов ● Решения руководящих органов Группы компаний относительно приоритета проекта ● Решения руководящих органов Группы компаний относительно запуска / приостановки / закрытии / завершении проекта ● Информационные источники ● ● Назначение Отчеты о статусе проекта, определяющие текущее состояние проекта ● Предоставление своевременной и корректной информации – функциональные заказчики (подразделения), руководители проектов 8
Портфель проектов ● Формализованное ведение информации обо всех проектах Группы компаний, находящихся в процессе исполнения Назначение ● Под портфелем проектов понимается совокупность проектов определенного вида: EPC, НИОКР, продуктовые, методические, ИТ, прочие. Соответственно, одновременно в Группе компаний могут вестись до шести портфелей проектов Информационные источники ● Решения руководящих органов Группе компаний относительно запуска / приостановки / закрытии / завершении проекта ● Отчеты о статусе проекта, определяющие текущее состояние проекта ● Формальное ведение портфелей проектов – проектный офис ● Предоставление своевременной и корректной информации – руководители проектов ● Ответственность за исполнение отдельных проектов в составе портфеля – руководители проектов ● Общая ответственность за исполнение всего портфеля проектов – один из руководителей Группы компаний, в зоне ответственности которого находится соответствующее направление деятельности. Ответственные 9
Содержание записей в Реестре и Портфеле проектов Реестр проектов содержит: Портфель проектов содержит: ● Идентификационные признаки проекта (код, наименование, инициатор) ● Идентификационные признаки проекта (код, наименование, куратор, руководитель проекта) ● Основные характеристики проекта (назначение, классификационные признаки, бюджет, сроки исполнения, потенциальный исполнитель) ● Основные характеристики проекта (классификационные признаки, плановый бюджет и сроки исполнения) ● Текущий статус проекта ● ● Ссылки на Проектные папки или архив (в зависимости от статуса проекта) Характеристики состояния проекта (фактические отклонения, прогнозы по завершению) ● Ссылку на Проектные папки
Основные роли в проекте Функциональный заказчик (подразделение Группы компаний, в интересах которого реализуется проект) ● обоснование необходимости проекта, подтверждение его соответствия стратегическим целям организации ● формирование требований к продуктам проекта – зданию или сооружению, изделию, ИТ системе, бизнес-процессу и т. д. ● предоставление необходимой информации и консультирование исполнителей в ходе выполнения проекта; ● согласование и приемка результатов работ исполнителей Генеральный заказчик (подразделение Группы компаний, управляющее реализацией проекта) ● определение принципиальной возможности реализации проекта и наличия необходимых ресурсов (специалистов и технологий) ● заключение договоров со сторонними исполнителями на выполнение работ ● учёт и контроль хода работ ● оценка качества результатов работ в соответствии с условиями договоров ● организация и оформление приемки работ и документации 11
Принципы назначения на роли Генерального и Функционального заказчика Вид проекта Функциональный заказчик Генеральный заказчик Проекты строительства и модернизации Производственный комплекс Служба логистики ООО «Вкус» Отдел Главного строителя Проекты НИОКР Производственный комплекс Опытно-конструкторское бюро Продуктовые проекты Отдел маркетинга Опытно-конструкторское бюро ИТ-проекты ИТ-отдел – для инфраструктурных проектов Любой топ-менеджер или Подразделение – для остальных проектов ИТ-отдел Любой топ-менеджер или Подразделение Служба организационного развития или Подразделение, являющееся Функциональным заказчиком проекта Методические проекты Комплексные проекты организационного развития 12
Роли в проекте ● Куратор проекта отвечает за успех проекта в целом. ● Куратор осуществляет стратегическое руководство проектом и имеет полномочия для решения любых вопросов, относящихся к проекту. Куратор проекта ● Куратор также оказывает административную поддержку при выделении необходимых ресурсов и / портфеля разрешении внутренних и внешних проблем в проекте. ● Куратором проекта, как правило, назначается руководитель, ответственный за направление деятельности к которому относится подразделение – функциональный заказчик проекта. В некоторых случаях куратор проекта назначается специальным приказом Генерального директора. ● Руководитель проекта обеспечивает оперативное управление работами проекта, контроль хода реализации проекта и качества результатов, координацию взаимодействия внутренних и внешних исполнителей проекта, исполнение всех предусмотренных проектных процедур. Руководитель проекта ● Руководитель проекта, как правило, назначается от подразделения – генерального заказчика. ● Допускается привлекать внешнего специалиста. Ответственность за подбор такого специалиста и за качество и эффективность его работы несет Генеральный заказчик. ● Деятельность Руководителя проекта регламентируется Ролевой инструкцией руководителя проекта и Уставом проекта. Администратор проекта ● В проектах высокой сложности для выполнения функций методической, технической и административной поддержки управления проектом может назначаться Администратор проекта ● Деятельность Администратора регламентируется Ролевой инструкцией администратора проекта и Уставом проекта. 13
Организационная структура проекта Управляющий комитет Стратегическое управления Куратор проекта / портфеля Группа управления проектом Оперативное управления Руководитель проекта Проектная группа Исполнение проекта Привлекаемые подразделения Руководитель рабочей группы Руководители подразделений 14
Организация работы проектной группы Руководитель проекта Результаты и Ведомости учета рабочего времени Результаты Задачи и контроль исполнения Задачи Проектная группа Руководитель проекта: ● Загрузка членов Проектной ● Соблюдает ограничения на ● Во время работы в проекте Члены проектной группы имеют двойное подчинение – непосредственному начальнику и Руководителю проекта. Сотрудники Привлекаемые подразделения Проектная группа: группы на проекте может варьироваться, но не должна быть меньше 25% и больше 50% рабочего времени; Руководитель использование критических ресурсов, заявленных в Уставе проекта; ● учитывать потребности других проектов, использующих те же критические ресурсы. Привлекаемые подразделения: ● Решение некоторых задач в проектах может возлагаться на профильные подразделения Группы компаний ● В этих случаях ответственность за выполнение работ несут руководители этих подразделений 15
Проектный офис Актуализация Реестра и портфелей проектов Руководство проектами (в перспективе) Информационное обеспечение Обучение Руководителей проектов Проектный офис Актуализация Стандарта управления проектами Экспертиза проектов Ведение архива проектной документации Административная поддержка и поддержка процессов принятия решений
Финансовые основы выполнения проектов Группы компаний Бюджет проекта ● Для каждого проекта Группы компаний, формируется бюджет проекта. При расчете бюджета учитывается: Принципы проектной мотивации ● ◦ сметная стоимость выполняемых работ ◦ Руководитель проекта (размер премии (смета затрат); определяет куратор проекта) ◦ управленческий резерв, формируемый для ◦ Члены проектной группы (размер премии покрытия рисков (не более 10% от сметной стоимости проекта); определяет руководитель проекта) ◦ Подразделение-участник (размер премии ◦ премиальный фонд проекта. ● Бюджет проекта ведется с разбивкой по календарным периодам, определенным корпоративной системой бюджетирования ● В бюджет не включается стоимость трудозатрат профильных подразделений, выполняющих в проекте свою обычную операционную работу определяет куратор проекта, премию распределяет руководитель подразделения) ● Выплата каждой части премии осуществляется, только если соответствующий этап проекта признан завершенными ● Участие в проектах является существенным фактором, учитываемым принятии решения о повышении оклада в рамках грейда, и обязательным условием при повышении грейда Размер премиального фонда определяется, исходя из рассчитанного экономического эффекта или исходя из бюджета проекта ● Ответственный за определение: Куратор проекта Ответственный за исполнение: Руководитель проекта Премия проекта используется для стимулирования основных участников проекта: Размер премиальных выплат регулируется системой мотивации Группы компаний
Процессы управления портфелями проектов Функциональный заказчик Заявка на проект Формирование Реестра проектов Формирование Стратегии Формирование портфелей проектов Проект в Реестре проектов со статусом соответствующим Стратегии Проект в портфеле проектов Приказ о начале проекта Проект в портфеле проектов с текущим статусом Руководитель проекта Проект в Реестре проектов с финальным статусом Управление проектом 18
Общая схема процессов управления портфелями и проектами Управление целевыми программами и портфелями проектов Формирование Реестра проектов Управление отдельными проектами Процессы инициации Формирование целевых программ Определение принципов формирования портфелей Процессы планирования Процессы контроля и регулирования Процессы организации исполнения Формирование портфелей проектов Контроль и регулирование программ и портфелей Процессы завершения 19
Документирование проекта Документы 1. Формирование реестра проектов Шаблон заявки на проект Методика определения приоритетов проектов 2. Формирование Функциональных стратегий подразделений Актуализированная стратегия Группы компаний 3. Формирование Портфелей проектов на период Шаблон Приказа (Распоряжения) о составе Портфелей проектов на планируемый период 4. Контроль и регулирование Портфеля проектов Шаблон отчета о текущем статусе Портфеля проектов Процессы Документы 5. Инициация Управление портфелем проектов Процессы ● Шаблон Приказа (Распоряжения) о начале проекта Управление проектом ● Шаблон типового Устава проекта 6. Планирование ● Типовое Положение об Управляющем комитете проекта ● Типовое Положение о Группе управления проектом ● Ролевые инструкции куратора, руководителя и администратора проекта ● Шаблоны Планов-графиков проекта 7. Организация исполнения проекта ● Шаблон Приказа (Распоряжения) о приостановке проекта 8. Контроль и регулирование ● Шаблон отчета о текущем статусе проекта 8. Завершение ● Шаблон Приказа (Распоряжения) о завершении проекта ● Шаблон запроса на изменение 20
Жизненные циклы проектов Проекты EPC Проекты НИОКР Методические проекты Проекты ИТ 1. Определение потребности в объекте 1. Разработка Технического предложения 1. Аудит деятельности компании в областях, имеющих отношение к проекту 1. Формирование требований к АС 2. Формирование требований к объекту 2. Тестирование нового решения 2. Проектирование решения 2. Разработка концепции АС 3. Проектирование объекта 3. Подготовка технической документации 3. Поддержка изменений, связанных с внедрением решения 3. Техническое задание 4. Производство объекта 4. Создание опытной линии 4. Эскизный проект 5. Подготовка проектной документации 5. Технический проект 6. Подготовка производства к изменениям 6. Рабочая документация 7. Модернизация производства 7. Ввод в действие 8. Эксплуатация 8. Сопровождение АС 5. Ввод объекта в эксплуатацию 6. Эксплуатация объекта 21
Жизненный цикл продуктовых проектов Продуктовые проекты 1. Разработка Технического предложения 6. Производство и распространение тестовой партии 11. Вывод на рынок 2. Создание эскиза продукта 7. Подготовка конструкторской документации для экспериментальной партии 12. Промышленное производство продукта 3. Подготовка конструкторской документации на опытный образец 8. Производство и распространение экспериментальной партии 13. Дистрибуция 4. Производство опытного образца 9. Подготовка проектной документации 14. Анализ продаж продукта 5. Подготовка конструкторской документации на тестовую партию 10. Технологическая подготовка 22
Объем автоматизации процессов управления портфелями проектов В рамках Автоматизированной корпоративной системы управления проектами (АКСУП) полностью или частично автоматизированы наиболее значимые функции и документы, связанные с процессами управления портфелями и проектами. Часть автоматизированных функций поддерживается на стороне функциональных информационных систем Группы компаний (финансовая система, система управления персоналом и т. д. ). Для этих случаев в АКСУП предусмотрены интерфейсы с этими системами, обеспечивающие получение информации необходимой для принятия решений и формирования интегрированных отчетов. Процесс Объем автоматизации Функции Документы Формирование стратегии Группы компаний Актуализация Реестра проектов по результатам формирования стратегии Выписка из Реестра проектов (формирование, доставка адресатам) Заявка на проект (форматный ввод и корректировка, хранение, маршрутизация) Формирование Реестра проектов Ведение Реестра проектов (ввод, корректировка, хранение, чтение записей) Доступ к Проектным папкам и архиву по ссылкам из Реестра проектов Заявка на проект (чтение, изменение статуса заявки, оформление экспертного заключения) Аналитические отчеты по Реестру проектов (формирование, доставка адресатам) Формирование портфелей проектов на планируемый период Ведение Реестра корпоративных ресурсов (ввод, корректировка, хранение, чтение записей) – автоматизируется в рамках контура управления персоналом Ведение портфелей проектов (ввод, корректировка, хранение, чтение записей) Изменение статусов проектов в Реестре проектов Долгосрочный календарно - ресурсный план (формирование, доставка адресатам) Перечень проектов на планируемый год (формирование, доставка адресатам) Контроль и регулирование портфеля проектов Изменение статусов проектов в портфелях проектов и в Реестре проектов Отчет о статусе проекта (формирование, доставка адресатам) План-график (корректировка базового плана, хранение) Изменения по проекту Реестр рисков по проекту 23
Объем автоматизации процессов управления проектами Процесс Объем автоматизации Функции Документы Инициация проекта Изменение статуса проекта в портфеле проектов Формирование Проектной папки Проведение авансовых платежей – автоматизируется в рамках контура финансового управления Краткосрочный календарно – ресурсный план (формирование, доставка адресатам) Устав проекта Планирование проекта Формирование сетевого графика Назначение ресурсов Учет рисков по проекту Краткосрочный календарно - ресурсный план (формирование, доставка адресатам) Устав проекта (чтение) План-график (формирование, хранение) Учет рисков по проекту Организация исполнения проекта Выдача заданий исполнителям Приемка выполненных работ Проведение текущих платежей – автоматизируется в рамках контура финансового управления План-график (актуализация, хранение) Задание на планируемый период (формирование, доставка адресатам) Контроль и регулирование проекта Анализ отклонений по срокам и стоимости работ Корректировка сетевого графика Актуализация списка рисков Отчет о статусе проекта (формирование, доставка адресатам) План-график (корректировка базового плана, хранение) Изменения по проекту Реестр рисков по проекту Завершение проекта Проведение завершающих платежей – автоматизируется в рамках контура финансового управления Заявка на закрытие / приостановку проекта (чтение, изменение статуса заявки) Изменение статуса проекта в портфеле проектов Архивирование Проектных папок 24
Содержание операционных стандартов управления портфелями и проектами Операционные стандарты управления портфелями и проектами совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких документов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления портфелями и проектами Основные документы Операционных стандартов управления портфелями и проектами ● Детализированные процессы и регламенты - сформированные в рамках стандарта на описание бизнес-процессов ● Организационно-распорядительная документация – шаблоны приказов, типовые Положения об органах управления проектами, ролевые инструкции ● Управленческая документация – шаблоны типовых Уставов проекта, шаблоны плановграфиков, шаблоны заявок и отчетов 25
Ландшафтная схема процессов 26
Process Templates: Examples Second-level process (Project Register generation) Third-level process (Project Request processing) 27
Project Templates: Examples Templates for all project types • Project Charter • Project Plan • Change Request • Project Status Report • Project Final Report Resume sections Final status Exceptions estimation Comments Need to change Exceptions analysis Recommendation Change requests (if need) Team analysis List of requests
Portfolio Templates: Examples Statistic & Status report Portfolio structure Portfolio status Projects total Projects in progress Normal Projects completed Minimal exceptions Projects interrupted Considerable exceptions Projects cancelled Critical exceptions Detailed report Project Sponsor Project Manager Project Status Recommendations
www. ibs. ru Вставьте картинку Благодарим за внимание Связаться с нами можно по электронной почте: GTsipes@ibs. ru
Скачать презентацию www ibs ru Вставьте картинку Система управления проектами
Часть 4. Продолжение-2. Кейс СОК-Логистик.ppt