www. ibs. ru Практическая реализация проектов и систем управления проектами Принципы и примеры
План семинара (Часть 4) Тема Мастерская 4. План управления ИТ-проектом Время 10 часов Раздел 13. Корпоративное управление проектами как система 13. 1. Архитектура Системы управления проектами 13. 2. Информационные технологии в управлении проектами 13. 3. Тактика и стратегия внедрения системы управления проектами 1 час Раздел 14. Примеры 14. 1. Пример 1. Корпоративный стандарт управления проектами Компания «Петерстар» 14. 2. Пример 2. Система управления отраслевой программой Федеральное агентство по образованию РФ 14. 3. Пример 3. Корпоративная система управления проектами Управление капитального строительства ООО «Нарьянмарнефтегаз» 14. 4. Пример 4. Система стратегического менеджмента проектов ООО «Сургутгазпром» 14. 5. Пример 5. Система управления мегапроектом - Создание завода производства сжиженного природного газа Qatargas LNG, CHIYODA (Япония) 3 часа 2
Корпоративный стандарт управления проектами Мастерская 4. План управления ИТ-проектом 3
Мастерская 4. План управления ИТ-проектом Общие сведения Цель мастерской ● Практическое применение знаний по методам управления проектами для формированию Плана управления ИТ-проектом Формат мастерской ● Общее время выполнения – 8 часов ● Выполняется в пять этапов с использованием сквозного бизнес-кейса: § Определение функциональных рамок проекта § Определение организационных рамок проекта § Формирование бюджета проекта § Определение исходных рисков проектов § Формирование процедур управления проектом ● Каждый этап включает краткое вводное сообщение преподавателя, выполнение задания, презентации полученных результатов, заключительное обсуждение. ● Все этапы выполняются в режиме групповой работы Правила «мозгового штурма» ● ● Процесс генерации идей и процесс их обсуждения - разделены во времени Критика возникающих идей запрещена Обсуждение в малых группах Управляемое структурирование полученных идей 4
Мастерская 4. План управления проектом Описание бизнес-кейса Продукт ИТ-проекта ● Автоматизированная информационная система поддержки учебного процесса Магистратуры IBS Ограничения ● Сроки – 6 месяцев ● Бюджет – 10 млн. руб. (не включая стоимости лицензий и оборудования) Мотивация ● В случае досрочного завершения проекта (меньше 5, 5 месяцев) – премия удваивается ● 10% экономии бюджета проекта выплачивается в виде дополнительной премии 5
Что нужно знать об ИТ-проектах Содержание и границы проекта Какие виды деятельности Компании нас интересуют в рамках данного проекта? Бизнес процессы Жизненный цикл информационной системы (изучить, формализовать, оптимизировать, автоматизировать…) Чего мы собираемся достичь по отношению к этим областям деятельности? 6
Что нужно знать об ИТ-проектах Автоматизируемые бизнес-процессы Основные процессы (цепочка создания стоимости) Разработать курс Набрать слушателей Спланировать и организовать обучение Провести обучение Оценить результат ы Вспомогательные процессы Логистика Финансы Бухгалтерский учет Персонал 7
Что нужно знать об ИТ-проектах Жизненный цикл информационной системы Предпроектная стадия Выявление требований заказчика Формирование концепции системы Разработка Технического задания на систему Стадия технического и рабочего проектирования Проектирование системы Разработка системы Внедрение системы Сопровождение системы 8
Этап 1. Функциональные рамки проекта 1. 1. Определение содержания проекта ● Определение целей, задач и основных результатов проекта ● Формирование структуры декомпозиции работ с детализацией на два-три уровня 1. 2. Определение порядка выполнения работ проекта ● Определение ключевых вех проекта и связей между работами (внутренних и внешних) ● Формирование предварительного календарного плана работ по этапам 9
Этап 1. Функциональные рамки проекта Задание 1. 1. Формирование Структурной декомпозиции работ Группа 1: ● Сформировать СДР до уровня пакетов работ Группа 2: ● Сформировать СДР до уровня пакетов работ 30 минут Группа 3: ● Сформировать СДР до уровня пакетов работ Презентация каждой группы и общее обсуждение 15 минут Примеры пакетов работ: изучить, формализовать, оптимизировать, обучить персонал, разработать, согласовать, закупить, установить …… 10
Этап 1. Функциональные рамки проекта Основные результаты проекта – варианты ответа Определение требований функциональных заказчиков по каждой бизнес-функции: ● ● Необходимая информация, ее источник и способ представления Порождаемые документы и отчеты, их адресаты, и способ представления Тип информации (первичная, аналитическая, …) Регламент выполнения функции (периодичность, допустимое время ожидания, условия исполнения) Формализация бизнес-процессов: ● ● Перечень бизнес-процессов и их границ Формат описания бизнес-процессов (соглашение о моделировании) Формализованное описание бизнес-процессов Описание взаимосвязей между бизнес-процессами (финансовые, материальные и информационные потоки) Разработка и внедрения корпоративной информационной системы: ● Техническое задание (функциональные рамки, виды обеспечения) ● Проектные решения (техническое обеспечение, программное обеспечение, средства коммуникаций, …) ● Внедрение (в том числе, определение этапов и объектов внедрения) 11
Этап 1. Функциональные рамки проекта Структурная декомпозиция работ, верхний уровень – вариант решения Создание ИТ системы 1. Формирование требований функциональных заказчиков 2. Формализация бизнес -процессов 3. Разработка и внедрение ИТ системы 12
Этап 1. Функциональные рамки проекта Структурная декомпозиция работ – вариант решения (1) 1. Формирование требований функциональных заказчиков 1. 1. Подготовка к обследованию 1. 2. Проведение обследования 1. 3. Согласование и утверждение требований 1. 1. 1. Выбор респондентов (по уровням и процессам) 1. 2. 1. Проведение интервью 1. 3. 1. Согласование требований с заказчиками 1. 1. 2. Разработка методологии обследования 1. 2. 2. Обработка и систематизация результатов 1. 3. 2. Согласование требований с ИТ службой 1. 1. 3. Формирование команды 1. 2. 3. Формирование отчета 1. 3. 3. Утверждение требований руководством 1. 1. 4. Составление графика интервью 13
Этап 1. Функциональные рамки проекта Структурная декомпозиция работ – вариант решения (2) 2. Формализация бизнес-процессов 2. 1. Подготовка к обследованию 2. 2. Проведение обследования 2. 3. Формализация бизнес-процессов 2. 1. 1. Определение контура обследования 2. 2. 1. Проведение интервью 2. 3. 1. Формирование моделей «как должно быть» 2. 1. 2. Разработка соглашения о моделировании 2. 2. 2. Обработка результатов 2. 3. 2. Предварительное согласование и доработка 2. 1. 3. Формирование и обучение команды 2. 2. 3. Формирование отчета (модели «как есть» ) 2. 3. 3. Комплексное согласование с заказчиками 2. 1. 4. Составление графика обследования 2. 2. 3. Согласование с функциональными заказчиками 2. 3. 4. Утверждение руководством 14
Этап 1. Функциональные рамки проекта Структурная декомпозиция работ – вариант решения (3) 3. Разработка и внедрение ИТ системы 3. 1. Разработка технического задания 3. 2. Проектирование ИТ системы 3. 3. Внедрение ИТ системы 3. 1. 1. Выбор пилотных объектов 3. 2. 1. Разработка проектных решений 3. 3. 1. Обучение пользователей 3. 1. 2. Формирование команды 3. 2. 2. Поставка оборудования 3. 3. 2. Ввод в опытную эксплуатацию 3. 1. 3. Аудит ИТ систем и выбор платформы 3. 2. 3. Поставка базового программного обеспечения 3. 3. 3. Доработка 3. 1. 4. Формирование ТЗ 3. 2. 4. Настройка ИТ системы и тестирование 3. 3. 4. Сдача в продуктовую эксплуатацию 15
Этап 1. Функциональные рамки проекта Задание 1. 2. Формирование Плана по вехам Группа 1: ● Сформировать План по вехам Группа 2: ● Сформировать План по вехам 30 минут Группа 3: ● Сформировать План по вехам Презентация каждой группы и общее обсуждение 15 минут Зависимости в Плане по вехам определяются техническим решением 16
Этап 1. Функциональные рамки проекта План по вехам – вариант решения 1. 1. 1 1. Формирование требований пользователей Требования готовы 1. 1. 2 1. 1. 3 Бизнес-процессы формализованы 1. 2 Проектные решения готовы 1. 3 2. Разработка стандарта по бизнеспроцессам 2. 1 2. 2 2. 3 Система внедрена 3. Разработка и внедрение ИТ системы 1 янв Платформа выбрана 3. 1. 1 3. 1. 2 ТЗ готово 3. 1. 3 3. 1. 4 3. 2 3. 3 Пилот выбран 1 фев 1 мар 1 апр 1 мая 1 июл 17
Этап 2. Риски проекта 2. 1. Определение исходных рисков проекта ● Определить основные группы рисков. ● Дать формулировку факторов риска и потенциальных угроз. 2. 2. Анализ исходных рисков проекта ● Определить вероятности и влияние рисков. ● Вычислить степени угрозы. ● Наметить мероприятия по противодействию рискам. 18
Что нужно знать о рисках Риск характеризуется тремя составляющими: Количественная характеристика риска: ● Рисковое событие ● Вероятность события ● Ущерб (влияние на проект) ● Степень угрозы – функция влияния и вероятности Вероятность события Влияние на проект Методы анализа рисков: ● ● Метод аналогий Вероятностные методы Экспертные методы Методы имитационного моделирования Низкая Средняя Высокая менее 20% от 20 до 60% более 60% Низкая Средняя Высокая Слабое Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но вряд ли приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества продукта Среднее Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Сильное Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта Средняя Высокая Критическая 19
Этап 2. Риски проекта Задание 2. 1. Определение исходных рисков и угроз Группа 1: ● Определить ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ риски и угрозы для Проекта 30 минут Группа 2: ● Определить риски и угрозы ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА для Проекта Группа 3: ● Определить ТЕХНИЧЕСКИЕ риски и угрозы для Проекта 15 минут Презентация каждой группы и общее обсуждение Риск Угроза Вероятность Влияние Степень угрозы Мероприятия 20
Этап 2. Риски проекта Задание 2. 2. Анализ рисков Группа 1: ● Определить степень угроз ОРГАНИЗАЦИОННЫХ рисков и предложить мероприятия по их снижению Группа 2: ● Определить степени угроз рисков ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА и предложить мероприятия по их снижению для Проекта 30 минут Группа 3: ● Определить степени угроз ТЕХНИЧЕСКИХ рисков и предложить мероприятия по их снижению для Проекта 15 минут Презентация каждой группы и общее обсуждение Риск Угроза Вероятность Влияние Степень угрозы Мероприятия 21
Этап 3. Бюджет проекта 3. 1. Формирование сметы проекта ● Сформировать укрупненные приближенные оценки, необходимые для принятия решений по целесообразности продолжения переговоров и по открытию проекта или по инвестированию (для управленческого контроля в дальнейшем не используются) ● Разработать смету, детализированную до уровня полученной СДР для использования при управлении проектом и его оценке 3. 2. Формирование бюджета проекта ● Привязать доходы и расходы к календарным срокам ● Определить величину финансовых резервов в проекте 22
Этап 3. Бюджет проекта Задание 3. 1. Формирование сметы Группа 1: ● Дать стоимостную оценку Проекта ● Сформировать смету затрат для Проекта Группа 2: ● Дать стоимостную оценку Проекта 30 минут ● Сформировать смету затрат для Проекта Группа 3: ● Дать стоимостную оценку Проекта ● Сформировать смету затрат для Проекта Презентация каждой группы и общее обсуждение 15 минут 23
Этап 3. Бюджет проекта Задание 3. 2. Формирование бюджета Группа 1: ● Определить величину управленческого резерва и бюджета непредвиденных затрат для Проекта ● Сформировать общий бюджет для Проекта Группа 2: 30 ● Определить величину управленческого резерва и минут бюджета непредвиденных затрат для Проекта ● Сформировать общий бюджет для Проекта Группа 3: ● Определить величину управленческого резерва и бюджета непредвиденных затрат для Проекта ● Сформировать общий бюджет для Проекта Презентация каждой группы и общее обсуждение 15 минут 24
Этап 4. Организационные рамки проекта 4. 1. Определение заинтересованных лиц ● Определить основные ролевые функции организаций и подразделений, принимающих участи в проекте и/или заинтересованных в его результатах (Stakeholders) 4. 2. Определение организационной структуры проекта ● Сформировать организационную структуру проекта ● Определить принципы формирования персонального состава органов управления проектом из представителей заинтересованных организаций. 25
Этап 4. Организационные рамки проекта Задание 4. 1. Определение заинтересованных лиц Группа 1: ● Определить перечень заинтересованных лиц и их роли в проекте Группа 2: ● Определить перечень заинтересованных лиц и их роли в проекте 15 минут Группа 3: ● Определить перечень заинтересованных лиц и их роли в проекте Презентация каждой группы и общее обсуждение 15 минут Примеры стэйкхолдеров: администрация магистратуры, ректорат МФТИ, руководство IBS, Академия IBS, преподаватели, студенты, родители студентов, государство …… Примеры ролей: инвестор, генеральный заказчик, функциональный заказчик, исполнители, поставщики 26
Этап 4. Организационные рамки проекта Задание 4. 2. Определение организационной структуры проекта Группа 1: ● Сформировать организационную структуру проекта ● Определить персональный состав органов управления Группа 2: ● Сформировать организационную структуру проекта 15 минут ● Определить персональный состав органов управления Группа 3: ● Сформировать организационную структуру проекта ● Определить персональный состав органов управления Презентация каждой группы и общее обсуждение 15 минут Примеры органов управления проектом: Управляющий комитет, Группа управления, Рабочая группа, Совет конструкторов …… 27
Этап 4. Организационные рамки проекта Организационная структура проекта – вариант решения Руководство IBS Академия IBS Директор проекта Куратор проекта Генеральный заказчик Инвестор Члены Совета Управляющий совет Магистратура IBS Функциональный заказчик Члены ГУП Группа управления проектом Руководитель проекта Член Совета Руководитель проекта ДИР Эксперты Рабочие группы Исполнитель Консультанты 28
Этап 5. Формализация проекта 5. 1. Разработка процедур управления проектами ● Определить состав процессов, подлежащих формализации (периодическая отчетность по проекту, согласование технических решений и документации, приемка работ, управление отклонениями и т. д. ). ● Сформировать процедуры выполнения формализуемых процессов, определить участников и информационные потоки. 5. 2. Определение перечня документов и шаблонов ● Определить основные группы документов проекта - положения и инструкции, документы управления проектами, содержательные документы. ● Определение необходимой степени формализации. Разработка типовых шаблонов. 29
Что нужно знать о формализации проекта Процедуры управления проектами Планирование Завершение Организация выполнения, Контроль, Анализ и регулирование Стадии управления Инициация Открытие проекта Определение проекта Формирование оргструктуры Комплексное и детальное планирование Организация и выполнение работ Контроль, мониторинг, отчетность Управление отклонениями (риски, проблемы, изменения) Закрытие проекта 30
Что нужно знать о формализации проекта Сценарии учета и отчетности Вертикаль административного управления Руководство IBS Отчетность «по вехам» Вертикаль проектного управления Управляющий Совет Ежемесячная отчетность Группа управления проектом Административная отчетность Оперативная отчетность Руководитель Магистратуры IBS Отчетность «по вехам» Исполнитель 31
Что нужно знать о формализации проекта Сценарии управления отклонениями 6 Исходное состояние Плана проекта 1 2 3 Управление рисками 5 1 Управление изменениями 2 3 1 4 5 6 1 2 5 Конечное состояние Плана проекта 3 4 Управление проблемами 32
Что нужно знать о формализации проекта Сценарии управления приемкой работ 33
Этап 5. Формализация проекта Задание 5. 1. Формирование проектных процедур Группа 1: ● Формирование процедуры УЧЕТА И ОТЧЕТНОСТИ Группа 2: ● Формирование процедуры УПРАВЛЕНИЯ ОТКЛОНЕНИЯМИ 30 минут Группа 3: ● Формирование процедур СОГЛАСОВАНИЯ ДОКУМЕНТАЦИИ и ПРИЕМКИ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТ Презентация каждой группы и общее обсуждение 15 минут 34
Этап 5. Формализация проекта Учет и отчетность по проекту – вариант решения Управляющий Совет Один раз в месяц Отчет о выполнении работ «по вехам» Сводный отчет по бюджету Группа управления проектом Один раз в неделю Оперативный отчет о выполнении работ Отчет о финансовых и материальных затратах Отчет по рабочему времени Рабочая группа От одного до пяти раз в неделю Персональный отчет о выполнении работ Исполнитель 35
Этап 5. Формализация проекта Процедура управления отклонениями – вариант решения Мониторинг проекта и окружения Информация о риске или проблеме Реагирование не требуется Правило принятия решений: ● Изменение принимается в ГУП если не выводит из области запланированных потерь ● Изменение принимается на КС, если не выводит из области допустимых потерь ● Изменение принимается на Правлении РХП, если не выводит из области нежелательных потерь ● Изменение не рассматривается, если выводит в область недопустимых потерь Регистрация риска, проблемы Классификация и оценка влияния на проект ГУП Реагирование необходимо Решение в компетенции ГУП Принятие решения об изменении ГУП Решение вне компетенции ГУП Передача вопроса в КС или на Правление РХБ КС или Правление ГУП Изменение Плана управления проектом 36
Этап 5. Формализация проекта Процедура управления приемкой работ – вариант решения Разработка/доработка документа Не принят Согласование по техническим решениям и иным вопросам Рабочие группы ГУП Принят Не согласовано ЭГ Согласование по функциональности Согласовано ЭО Не согласовано Согласование по вопросам эксплуатации ФЗ Согласовано УС Утверждение «ключевых» документа Утверждение результатов проекта Руководство Комментарии: 1. Движение документов обеспечивает ГУП 2. При необходимости привлекаются внешние эксперты 37
Что нужно знать о документировании проекта Основные типы документов проекта Проектная документация Примеры: Предварительные технические решения Спецификации на оборудование и материалы Проектно-сметная документация Организационно-распорядительные документы Примеры: Распоряжение о создании КС и ГУП Положения и Регламенты работы органов управления проектом Ролевые инструкции (например, менеджера проекта) Документы управления проектом Примеры: План управления проектом Отчет о статусе проекта Журнал производства работ 38
Что нужно знать о документировании проекта Проектная документация (ГОСТ 34, РД 50) 1. Предпроектная стадия ● Требования к системе ● Концепция (включая технико-экономическое обоснование) 2. Техническое задание 3. Техно-рабочий проект ● Общесистемные решения ● Решения по организационному обеспечению (в том числе, регламенты и технологические инструкции) ● Решения по техническому обеспечению ● Решения по информационному обеспечению ● Решения по программному обеспечению ● Решения по математическому обеспечению ● Спецификации на закупку оборудования и т. д. 39
Что нужно знать о документировании проекта Организационно-распорядительная документация № 1 Орган управления проектом Управляющий Совет Название документа Распоряжение о создании Управляющего совета Положение о Управляющего совета Регламент работы Управляющего совета Ролевая (должностная) инструкция Директора проекта 2 Группа управления проектом Распоряжение о создании Группы управления проектом Положение о Группе управления проектом Регламент работы Группы управления проектом Ролевая (должностная) инструкция Руководителя проекта Ролевая (должностная) инструкция Главного конструктора 3 Рабочая группа Распоряжения о создании Рабочих групп Ролевая (должностная) инструкция Руководителя рабочей группы 4 Проектный офис Распоряжение о создании Проектного офиса Положение о Проектном офисе Регламент работы Проектного офиса 5 Совет конструкторов Положение о Совете конструкторов 40
Что нужно знать о документировании проекта Документы управления проектами № Документ Содержание документации 1 План управления проектом 2 Задания Рабочей группе 3 Содержит подробное описание работ, выполненных за отчетную неделю. 4 Учет затрат рабочего времени на проекте Запрос на изменение 5 Описание проблемы Содержит описание проблем, возникших на проекте. 6 Описание проектного риска Содержит описание проектных рисков. 7 Содержит записи регистрации входящей и исходящей корреспонденции. 9 Журнал регистрации входящей /исходящей корреспонденции Журнал регистрации проектных документов Журнал регистрации изменений 10 Журнал регистрации проблем Содержит перечень проблем, появившихся в ходе проекта. 11 Журнал регистрации рисков Содержит перечень проектных рисков. 12 Сопроводительная записка 13 Протокол совещания 14 Отчет о текущем статусе проекта Повестка дня Сопровождает проектные документы, передаваемые на согласование Заказчику. Содержит рассмотренные темы совещания, принятые решения, ответственные лица и сроки выполнения решений. Подробный отчет о ходе проектных работ за период с предыдущего совещания. Содержит перечень вопросов, выносимых на совещание 8 15 Содержит описание организационных и функциональных рамок проекта, организационной структуры проекта, процедур и шаблонов документов Содержит задание сотруднику Рабочей группы на неделю. Содержит описание изменений проекта. Содержит записи регистрации со статусами документов, проходящих процедуру согласования. Содержит перечень изменений, появившихся в ходе проекта. 41
Этап 5. Формализация проекта Задание 5. 2. Определение состава документации управления проектом Решаем голосованием! 42
Практическая реализация проектов и систем управления проектами Раздел 13. Корпоративное управление проектами как система 13. 1. Архитектура системы управления проектами 13. 2. Информационные технологии в управлении проектами 13. 3. Тактика и стратегия внедрения системы управления проектами 43
Структура Системы управления проектами Методическая составляющая Организационная составляющая Политика управления проектами Приказы Принципы формирования программ и портфелей Распоряжения Операционный стандарт Должностные / ролевые инструкции Программное обеспечение Техническая документация Обученный персонал Техническая составляющая 44
Переходим к автоматизации Система управления проектами = Стандарт управления проектами + Автоматизированный комплекс управления проектами Автоматизация стандарта управления проектом = База знаний + Workflow Автоматизация функций управления проектом = Календарное планирование + Бюджет проекта + Проектные документы + Workflow 45
Объем автоматизации функций управления проектами Функции управлении портфелями проектов: ● Расчет рангов и приоритизация проектов ● Обеспечение коллективного доступа к проектной информации, в том числе с использованием портальных технологий ● Формирование сводных и аналитических отчетов по программам и портфелям проектов ● Ведение общего пула ресурсов Функции управления отдельными проектами: ● Выполнение традиционных функций календарно-ресурсного планирования (построение сетевых графиков, расчет критических путей, выравнивание ресурсов, планирование и контроль стоимости работ, управление рисками и т. д. ) ● Хранение и маршрутизация проектных документов ● Обмен данными о плановом и фактическом исполнении работ с Исполнителями 46
Универсальная архитектура программных средств СУП Единое информационное пространство Межсистемные пользовательские интерфейсы Система финансового планирования Система календарно-ресурсного планирования Информационноаналитическая система Система управления документами Система управления персоналом Система управления деловыми процессами ERP система 47
Функциональные компоненты СУП Система управления бизнес-процессами: Система управления документами: ● ● версии документов ● доступ к документам ● маршруты движения документов архив документов ● сроки исполнения Documentum Filenet Ландокс Eastman Staffware Docs Open/Fusion Primavera Open Plan MS Project Artemis Планировщик: ● календарный план проекта ● ресурсный план проекта ● бюджет проекта 48
Инструменты управления проектами Календарно-ресурсный план в виде диаграммы Гантта 49
Инструменты управления проектами Ресурсный план 50
Инструменты управления проектами Управление рисками 51
Инструменты управления проектами Бюджет проекта 52
Управление портфелем проектов Пузырьковые диаграммы ● Расстановка ИТ инвестиций по 4 -м показателям показывает ценность ИТ для организации ● Обеспечивает баланс и общее понимание необходимости инвестиций в организации Корпоративные интересы Взаимодействие с пользователем Операционное совершенство Ориентация на развитие ИТ 53
Инструменты управления проектами «Приборная панель (доска)» 55
Типовое интегрированное решение с использованием портальных технологий Персональные календари Дискуссии Уведомления Календарное планирование IBS Project Center Управление изменениями Файловые архивы Управление документами Поддержка процессов согласования 57
Функциональные компоненты Системы управления строительными проектами Управление документами по поставкам реализуется средствами подсистемы управления поставками Управление документами в проектах реализуется средствами подсистемы управления проектами Подсистема управления документооборотом Подсистема управления поставками Подсистема управления проектами Финансовая подсистема Управление поставками в проектах реализуется средствами подсистемы управления проектами 58
Концепция системы i-PLANT 21 для EPC-проектов (инжиниринг, поставки, строительство) i-FRONT i-DMS Предварительное проектирование Управление документацией проекта ASPEN-Plus, CAPES, ZYQAD, PDS P&ID, PIDB, ASD OPD, SP Explorer, ICARUS Инжиниринг CDMS, Project. Wise, C-COSMOS i-ENG i-3 D База данных инжиниринга Интегрированное проектирование FEDB, SDDB, PDDB, MDDB, EDDB, LLDB, EQDB PDS-3 D, ISOGEN, IGS, Smart. Plant Rewiew Поставки i-PMS Управление проектами Primavera, Artemis, CPC Series Строительство i-MAT i-FIELD Управление материалами Управление строительством MARIAN, PROPS, (CHIYDCAPS) MARIAN, SPOOLGEN, PIC, Win. PCS, (OC-Info) Источник: Ишикура М. Интеграция современного управления проектами и программами и инжиниринга. – Управление проектами, 1(1), 2005 59
Выбор программного продукта Магические квадранты Gartner Интегральные оценки всех заметных продуктов Пригодность пакета для быстрого и легкого внедрения Критерии, используемые для получения интегральных оценок Характеристики продукта – функциональная полнота, полнота стандартной комплектации, средства групповой работы, управление портфелем проектов, интегрируемость в корпоративную информационную среду и т. д. Характеристики производителя – долгосрочная устойчивость, уровень менеджмента, ориентация на новые тенденции технологии и рынка, инвестиции в развитие продукта и т. д. Характеристики процесса внедрения – Заявленный производителем функционал поставка и сопровождение, техническая поддержка, дистрибьюторская сеть, консалтинговые и сервисные услуги, обучение и т. д. 62
Функциональные возможности программного обеспечения управления проектами По данным А. В. Полковникова 64
Общая схема внедрения системы управления проектами Первая очередь Методология Организационн ая структура ● Адаптация общей ● Приведение методологии организационной управления проектами структуры компании в к реалиям конкретной соответствие с компании проектной организацией работ Стандарт Управления Проектами ● Разработка пакета регламентов, процедур, инструкций и шаблонов документов Средства автоматизации ● Выбор программного ● продукта ● Разработка и / или внедрение ● инструментария календарно-ресурсного планирования Обучение Разработка программы обучения, инструкций для пользователей Обучение руководителей среднего звена методологии управления проектами с последующей сертификацией Вторая очередь Система мотивации ● Разработка контрольно ● -мотивационных механизмов выполнения проектных работ Управление документами Управление деловыми процессами Экспертиза, аудит, мониторинг Сертификация по ISO ● Создание механизмов ● Подготовка системы Разработка и / или ● Разработка и / или контроля качества управления проектами к внедрение управления проектами сертификации по инструментария стандартам ISO 9000 управления проектной поддержки процедур документацией и управления проектами ● Оценка уровня зрелости управленческими Управления Проектами документами проектов в организации 65
Стандарт управления проектами в системе управления предприятием Система качества Финансы Процедуры, инструкции, шаблоны Бюджет проекта Стандарт управления проектами Проектные структуры, человеческие ресурсы Организационная структура 67
Система управления проектами как комплексный продукт IBS Пилот ия ен вл нг пр Оф ое ис кт а у ам п и ра рс и тс о Ау г си н со р е ни Oracle Primavera или HP PPM плюс… Решение для органов госуправления SAP RPM/c. Projects или Oracle Projects плюс … MS Project плюс MS Share. Point или E-room Корпоративная система управления проектами м ны MS Project плюс MS Share. Point или E-room Решение для крупного бизнеса мм ра ог м пр та по дук ги ро п «Тяжелое» решение для среднего бизнеса ин «Легкое» решение для среднего бизнеса ен я Автоматизированная система управления проектами Тр рс ин пр г П ое О кт уп ам ра и вл е ни че у Об Операционный стандарт управления проектами му о вн Ау т Политика управления проектами ти тс о а ор рп ко у по арт рс д ку тан с Ау ий щ аю ПО КСУП Стандарт управления проектами уч Об Методология КСУП 69
Практическая реализация проектов и систем управления проектами Раздел 14. Примеры 14. 1. Пример 1. Корпоративный стандарт управления проектами Компания «Петерстар» 14. 2. Пример 2. Система управления отраслевой программой Федеральное агентство по образованию РФ 14. 3. Пример 3. Корпоративная система управления проектами Управление капитального строительства ООО «Нарьянмарнефтегаз» 14. 4. Пример 4. Система стратегического менеджмента проектов - ООО «Сургутгазпром» 14. 5. Пример 5. Система управления мегапроектом - Создание завода производства сжиженного природного газа Qatargas LNG, CHIYODA (Япония) 70
Практическая реализация проектов и систем управления проектами Раздел 14. 1. Пример 1. Корпоративный стандарт управления проектами Решение Корпоративный стандарт управления клиентскими проектами на основе продуктовых групп Объект внедрения Компания «Петерстар» , Санкт-Петербург (оператор альтернативной телефонной связи) Проект реализован компанией IBS 71
Стартовая позиция - три типичных «против» У нас все это и так есть! На самом деле есть только, зачатки, например, есть проекты, но нет проектного управления. Нам это не подходит! На самом деле компания интуитивно идет этим путем, но без полного понимания методологий и технологий, обеспечивающих успех, цепляясь за исторически сложившиеся схемы. У нас это невозможно реализовать! На самом деле это лишь вопрос мотивации на преобразования, а она высока, поскольку результатом является не только материальные стимулы, но и повышение статуса большой группы сотрудников, упорядочение взаимоотношений внутри компаний и в конечном счете повышение эффективности компании. 72
Организационная структура телекоммуникационной компании Функциональные подразделения: ● Формируются по «горизонтальному» принципу в соответствии с уровнями управления операционной модели ● Отвечают за развитие соответствующих компетенций ● Выполняют работы, профильные для специализации подразделения Пример: Отдел оперативного обслуживания Исполнение Обеспечение Биллинг Уровень работы с абонентами Продажи Обработка заказов Обработка проблем Обеспечение качества услуги Выписка счетов Сбор денег Уровень управления услугами Планирование и формирование услуги Конфигурирование услуги Решение проблем обслуживания Система управления качеством Тарифы и скидки Уровень управления сетью Планирование и развитие сети Строительство сети Управление парком оборудования Профилактика и ремонты Конфигурирование услуги 73
Функциональный (конвейерный) подход Процесс подключения клиента носит конвейерный характер Служба продаж Менеджер по продажам Юридическая служба Служба расчетов Отдел материальнотехнического снабжения Инженерно-техническая служба Группа организации подключений Проектный отдел Отдел инсталляции и тех. эксплуатации Отдел инжениринга сетей и систем Отдел развития сетей и систем Группа тех. поддержки и учета ресурсов Служба управления бизнесом Финансовоаналитический отдел Служба оперативнотехнического управления 74
Концентрация ответственности: причины и следствия Процессы оказания услуг бизнес-клиентам являются сквозными, в них вовлечены многие подразделения компании Руководитель подразделения вынужден нести ответственность за конечный результат, имея ограниченные рычаги влияния и только на отдельных этапах процесса Для преодоления этого противоречия руководитель подразделения стремится захватить как можно больше смежных областей Возникают непрофильные задачи, что усложняет управление и оттягивает ресурсы подразделения Возникают «пограничные конфликты» , ухудшающие климат в коллективе, порождающие конкуренцию подразделений 75
Матричная структура телекоммуникационной компании Проектные структуры: ● Формируются по «вертикальному» принципу в соответствии со сквозными процессами операционной модели ● Создаются для выполнения конкретных работ (по подключению, по решению проблемы), имеют детальный план работ, собственный бюджет, систему мотивации Пример: Команда проекта по подключению клиента Исполнение Обеспечение Биллинг Уровень работы с абонентами Продажи Обработка заказов Обработка проблем Обеспечение качества услуги Выписка счетов Сбор денег Уровень управления услугами Планирование и формирование услуги Конфигурирование услуги Решение проблем обслуживания Система управления качеством Тарифы и скидки Уровень управления сетью Планирование и развитие сети Строительство сети Управление парком оборудования Профилактика и ремонты Конфигурирование услуги 76
Распределение ответственности: решения и преимущества Ресурсный менеджер Формирование единого расписания и ресурсного плана проектов Решение ресурсных конфликтов Выполнение текущих плановых непроектных работ Руководитель подразделения Руководитель Обучение персонала подразделения Формирование корпоративных методологий, базы знаний Менеджер проекта Выполнение проекта в запланированные сроки Соблюдение планового бюджета проекта Соблюдение требований к качеству работ Вся ответственность за результат сосредотачивается в одних руках - у менеджера проекта Ему же делегируются все необходимые полномочия и обеспечиваются ресурсы требуемой квалификации и в необходимом количестве Вопросы, где взять эти ресурсы, решаются другими людьми 77
Организация управления проектами Процедуры управления проектами Служба продаж Менеджер по продажам Инструкции Шаблоны документов Регламенты взаимодействия Команда проекта Уровень управления портфелем проектов Юридическая служба Менеджер ресурсов Служба управления бизнесом Директор службы Отдел управления проектами Уровень управления проектом Менеджер по продажам Менеджер проекта Инженернотехническая служба Финансовоаналитический отдел Технический специалист Служба оперативнотехнического управления Служба развития бизнеса Технический специалист Отдел материальнотехнического снабжения Система мотивации 78
Управление ресурсами в проектах подключения клиентов Централизованное распределение ресурсов ● Ответственность за назначение ресурсов на проекты подключения несет РЕСУРСНЫЙ МЕНЕДЖЕР ● РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ дают информацию о занятости своих сотрудников на внутренних работах ● РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ дают информацию о потребности в ресурсах ● РЕСУРСНЫЙ МЕНЕДЖЕР составляет оперативный план использования ресурсов Децентрализованное распределение ресурсов ● Ответственность за назначение ресурсов на проекты подключения несут Руководители подразделений: ● РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ дают информацию о потребности в ресурсах РУКОВОДИТЕЛЯМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ● РУКОВОДИТЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ назначают своих сотрудников на проекты подключения 79
Управление ресурсами в проектах подключения клиентов Централизованный вариант Децентрализованный вариант ● Минимизация отвлечения руководителей подразделений, руководителей проектов и сотрудников на рутинные операции планирования и учета ● Возможность учитывать при назначениях индивидуальные особенности сотрудников, а не только квалификацию и специализацию ● Возможность планирования составных ресурсов (условно постоянных команд, включающих сотрудников разных подразделений) ● Возможность построения формальной процедуры планирования ресурсов, исключающей субъективные факторы ● Возможность большей маневренности ресурсами (в любом случае односторонний отзыв сотрудника из проекта не возможен) 80
Система мотивации в проектах подключения Бюджет проекта Возврат инвестиций Премиальный фонд Прибыль компании 50% Премиальный фонд проекта 50% Распределяет руководитель проекта Команда проекта подразделений Критерии распределения: ● Доля участия ● Качество работы Распределяет руководитель подразделения Сотрудники, занятые в постоянных работах подразделения 81
Завершение Контроль Исполнение Планирование Открытие Завершение Контроль Исполнение Планирование Команда проекта Открытие Укрупненный регламент проекта Менеджер ресурсов Менеджер по продажам Менеджер проектов Специалист по установкам Специалист по радиодоступу Финансовоаналитическая служба Отдел материально-технического снабжения Стадия определения возможности подключения Стадия установки 82
Процедуры управления проектами Стадия оценки возможности подключения Инициализация ● ● ● Планирование ● ● ● Регистрация запроса на подключение Назначение менеджера проекта Формирование команды проекта Стадия установки ● Формирование команды проекта Формирование детального графика ● Формирование детального графика Планирование загрузки ресурсов ● Планирование загрузки ресурсов Определение бюджета проекта, включая строительство сети и поставку оборудования Исполнение ● Подготовка технического решения ● Управление отклонениями (рисками, проблемами, изменениями) ● Учет рабочего времени и финансовых затрат Контроль ● Контроль статуса проекта ● Контроль использования ресурсов Завершение ● Оформление технической документации ● Оформление договора ● Отчетность по Ключевым показателям деятельности ● Заказ оборудования ● Проведение работ по установке ● Управление отклонениями (рисками, проблемами, изменениями) ● Учет рабочего времени и финансовых затрат ● Контроль статуса проекта ● Контроль качества подключения ● Контроль использования ресурсов ● Оформление технической документации ● Отчетность по Ключевым показателям деятельности 83
Процедуры управления проектами (пример) Текстовое описание процедуры: ● Стадии, этапы, шаги, функции ● Исполнители ● Документы ● Привязка ключевых показателей деятельности ● Ответственные за поддержание процедуры в актуальном состоянии ● Другие требования стандарта ISO 9000 84
Шаблоны документов Управленческие документы: ● Заявка на подключение ● План проекта (в том числе, план-график) ● Отчет о статусе проекта ● Запрос на подключения оценку технической возможности ● Наряд на выполнение работ ● Ресурсный план ● Заявка на проведение сверхурочных работ ● и. т. д. Коммерческие документы: ● Договор ● Соглашение об уровне качества обслуживания ● Счет Технические документы: ● Схема подключения ● Спецификации оборудования 85
Стандарт управления проектами подключения клиентов (пример) Шаблоны управленческих документов: ● Запрос на подключение ● План проекта подключения ● Оперативный календарный план ● Заявка на проведение сверхурочных работ ● Отчет о статусе проекта ● Отчет об использовании ресурсов ● Наряд на выполнение работ 86
Критические факторы успеха внедрения проектного подхода Проекты ● Должны быть определены пилотные проекты, реализуемые в рамках проектного подхода ● Выбор может осуществляться с учетом категории проектов (подключение/обслуживание) и их сложности (простые/сложные) Люди ● Первоначально в качестве менеджеров проектов используются те же люди, что и до внедрения проектного подхода (например, менеджеры по продажам). ● В дальнейшем по результатам анализа статистики выделяются «профессиональные» менеджеры ● Ресурсный менеджер на начальном этапе осуществляет в основном функции координатора, постепенно переходя к полномасштабному планированию Организационная структура ● На начальном этапе менеджеры проектов остаются в своих подразделениях. ● В дальнейшем осуществляется переход к сильной матричной структуре. 87
Эволюция организационной структуры телекоммуникационной компании Функциональная структура ● Команда проекта не формируется Слабая матричная структура ● Для выполнения проектов формируется команда проекта ● Единое мнение различных участников достигается ● Менеджером проекта путем последовательных назначается сотрудник согласований одного из функциональных ● Материальное подразделений стимулирование осуществляется от ● Материальное прибыли компании в стимулирование целом осуществляется в рамках отдельных проектов Начальное состояние Сильная матричная структура ● Создается специальное подразделение - Служба управления проектами ● Директором службы является ресурсный менеджер ● Менеджером проекта назначается сотрудник Службы управления проектами Конечное состояние 88
Управление бизнес-процессами Владелец сквозных бизнес-процессов Заместитель Генерального директора – Куратор по организации бизнеса Для сильной матрицы Для слабой матрицы Директор службы Главный технолог Директор службы Ресурсный менеджер Служба управления бизнесом Служба управления проектами Формирует и контролирует процессы Реализует процессы Директор службы CIO ИТ служба Поддерживает исполнение процессов 89
Общая схема работ по обслуживанию клиентов Обращение клиента Центр обработки запросов ИТС СОТУ Претензия по качеству услуг Заказ новых услуг Претензия по счетам Информационный запрос Изменение услуг Центр компетенции по качеству услуг Служба продаж Центр компетенции по качеству обслуживания Проект по устранению неисправности Проект подключения Служба по расчетам с клиентами Проект расследования СУБ Клиент 90
Практическая реализация проектов и систем управления проектами Раздел 14. 2. Пример 2. Система управления отраслевой программой Решение Объект внедрения Информационная система управления целевыми программами и программными мероприятиями (проектами) на базе IBS Project Center Федеральное агентство по образованию РФ Проект реализован компанией IBS 91
Организационная структура управления программами Контур исполнения Контур управления и мониторинга Контур контроля Руководители Министерства Руководители Федерального Агентства Участники ЦП Счетная палата Начальник Управления Программ Куратор Программы Уполномоченные органы Содержательное сопровождение программ, контроль результатов Размещение, гос. заказа, организация конкурсов, закупки Планово-экономическая поддержка программ Сотрудники Управления Программ Федерального Агентства 92
Упрощенная архитектура системы Центр обработки данных Федерального Агентства Хранилище системы управления целевыми программами Защищенный канал связи Серверы приложений ● Сервер портала ● Сервер СУБД ● Сервер OLAP ● Project - сервер Удаленный доступ к системе управления Локальная сеть Федерального агентства Рабочие места сотрудников Управления Целевых Программ Рабочие места первых лиц ведомства 93
Основные информационные потоки Референт Управление программами Первые лица Агентства, Министерства контроль Данные для мониторинга Хранилище Системы Управления Контролирующие органы Сетевой график, формы планирования Данные для мониторинга Оформление поручений, Подготовка событий Куратор программ Сотрудники управления Ввод сетевого графика, ввод отчетности Экспорт форм отчетности Содержание программ Исполнители Управление программами Начальник управления программ Гос. заказ и закупки Планы, Экономика проектов Рассылка форм отчетности Сбор отчетных данных 94
Структура целевых программ Пример 95
Проекты в рамках целевой программы Пример 96
Карточка проекта Пример 97
Отчеты в системе Пример 98
График размещения заказов Пример отчета 99
OLAP Пример отчета 100
Экран руководителя программы - Проекты Пример 101
Экран руководителя программы - Платежи Пример 102
Экран руководителя программы: Статус работ по срокам Пример 103
Экран руководителя программы: Статус работ по бюджету Пример 104
Практическая реализация проектов и систем управления проектами Раздел 14. 3. Пример 3. Корпоративная система управления проектами Решение Распределенный проектный офис управления строительными проектами базе Primavera, Documentum, Kildrummy Операционный стандарт управления строительными проектами Объект внедрения Управление капитального строительства «Нарьянмарнефтегаз» (нефтегазодобывающее предприятие) Проект реализован совместно компаниями IBS и ПМСОФТ 105
Функциональная архитектура системы Управление документами по поставкам реализуется средствами подсистемы управления поставками Управление документами в проектах реализуется средствами подсистемы управления проектами Подсистема управления документооборотом Подсистема управления поставками Подсистема управления проектами Финансовая подсистема Управление поставками в проектах реализуется средствами подсистемы управления проектами 106
Рамки проекта капитального строительства Этап 1. Исследование возможностей ● ● ● Формирование концепции объекта Предпроектный анализ Разработка и утверждение стратегии строительства Этап 2. Проектирование и планирование строительства ● ● ● Заключение договора на проектирование Разработка проектно-сметной документации Подготовка календарно-ресурсных планов строительства Формулирование условий и положений контрактов Заключение контрактов с подрядчиками и субподрядчиками Этап 3. Производство работ ● ● Осуществление необходимых поставок Выполнение строительно-монтажных работ Выполнение пуско-наладочных работ Тестирование инженерных систем и т. д. Этап 4. Ввод в эксплуатацию ● ● ● Проведение приемо-сдаточных испытаний Ввод объекта в промышленную эксплуатацию Передача объекта на регистрацию в отдел имущества 107
Функции подсистемы управления проектами Финансовая подсистема Подсистема управления документооборотом Комплекс управления документами Технические задания и ПСД Тендеры и контракты Документация на материалы и изделия Акты, протоколы контроля качества Подсистема управления поставками Комплекс управления поставками Заявки на материалы Материалы на складе НМНГ Материалы, переданные Подрядчику Списанные материалы Управление изменениями Построение сетевых графиков Учет и контроль выполненных работ Подсистема управления проектами Учет и контроль затрат Анализ хода работ Комплекс планирования и контроля 108
Архитектура подсистемы управления проектами Удаленные офисы НМНГ Офис управления проектами в НМНГ Online Топ-менеджеры НМНГ Эксперт инженирингового центра Менеджер проекта Менеджер по проектированию Сервер Offline Локальная сеть Генеральный проектировщик Менеджер по строительству Менеджер по учету затрат Менеджер по контролю графиков Online Менеджер по поставкам Главный инженер проекта Online Объекты строительства Менеджер по техническому надзору Прораб Менеджер по техническому надзору Offline Прораб Offline Прораб Менеджер по техническому надзору Прораб Offline 109 Прораб
Процедуры и регламенты Топ-менеджеры ● Доступ к отчетам по проектам в режиме on-line ● Утверждение изменений в проекте в режиме on-line Эксперт инженирингового центра ● Доступ ПСД в режиме on-line Менеджеры проектов, менеджеры по направлениям ● Формирование планов производства работ, ввод фактических данных и план-факт анализ в режиме on-line ● Подготовка проектов изменений, внесение утвержденных изменений в планы работ ● Загрузка и обновление версий документов в режиме on-line ● Ввод информации по поставкам и движению материалов в режиме on-line ● Формирование графиков контроля качества, фиксация результатов контроля качества Генеральный проектировщик ● Ввод фактических данных о выполнении работ по проектированию в режиме off-line ● Загрузка и обновление версий ПСД в режиме off-line Менеджеры по техническому надзору ● Ввод фактических данных о производстве строительных работ в режиме on-line ● Доступ ПСД в режиме on-line 110
Программное обеспечение Primavera 111
Программная архитектура системы управления проектами Удаленные офисы НМНГ Офис управления проектами в НМНГ Plant Management (3 -5) Online Bea. Weblogic Топ-менеджеры НМНГ 1) Field Superintendent (1) 2) Planner/Scheduler (1) Эксперт инженирингового центра Offline Менеджер по проектированию Менеджер проекта 1) Project Manager (5 – 10 на проект) 2) Сервер Project Manager (1 на проект) Planner/Scheduler (5 на проект) Менеджер по строительству Генеральный проектировщик (Консорциум EPCM) PMExchange Главный инженер проекта Online Менеджер по учету затрат Менеджер по контролю графиков Объекты строительства Менеджер по поставкам Planner / Scheduler (1 на объект) Менеджер по техническому надзору Offline 2) Field Superintendent (1 – на сотрудника) Прораб 112
Практическая реализация проектов и систем управления проектами Раздел 14. 4. Пример 4. Система стратегического менеджмента проектов Решение Объект внедрения Стратегический офис проектов на базе Primavera Формализованные процессы стратегического менеджмента проектов ООО «Сургутгазпром» (газотранспортное предприятие) Проект реализован компанией IBS 113
Общие проблемы управления инвестициями Не учитываются стратегические цели ● Отсутствуют формализованные процедуры и критерии оценки необходимости реализации проекта. В результате стратегия не реализуется, а инвестиции используются неэффективно. Не учитывается комплексный характер проектов ● При планировании проекта учитываются не все необходимые работы, особенно, если они не относятся к компетенции планирующего подразделения. Проблема обнаруживается, как правило, после того, как инвестиции уже выделены или даже частично освоены. В результате возможна потеря инвестиций. Не учитываются связи между проектами ● Проведение работ различными подразделениями на одном и том же объекте (ремонт, модернизация, наладка оборудования и т. д. ) не координируется. Это приводит к более длительному чем действительно необходимо выводу объекта из эксплуатации. Причина: планирование снизу при отсутствии координации сверху 114
Стратегический план развития Предприятия Система целей ● Набор взаимосвязанных целей, формально определяющих направления развития Предприятия на различных уровнях управления в различных областях деятельности Ключевые показатели деятельности ● Количественные индикаторы, позволяющих измерять степень успешности деятельности Предприятия в настоящем и будущем и предназначенные для руководства как инструмент принятия решений в процессе управления деятельностью Предприятия. Стратегические инициативы ● Система мероприятий, позволяющих обеспечить достижение требуемых значений показателей. 115
Система целей газотранспортного предприятия Организация надежной, бесперебойной и эффективной транспортировки газа Выполнение требований договоров и плановых заданий ОАО «Газпром» Повышение эффективности производственных процессов Снижение организационных издержек Выполнение финансового плана по основным видам деятельности Оптимизация режимов работы МГ и оборудования Снижение необоснованных управленческих затрат Снижение аварийности МГ и технологического оборудования Снижение уровня потребления энергоносителей (газ, электроэнергия) Повышение управляемости Предприятия Совершенствование технологической системы и процессов учета газа Поддержание оптимального запаса дорогостоящих материалов и оборудования Повышение уровня промышленной безопасности и охраны труда Повышение уровня квалификации и мотивации сотрудников Внедрение новых технологий, оборудования, материалов Повышение уровня использования ИТ 116
Программы и комплексные проекты Программа – ● Группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Программа кроме проектов может включать элементы рутинной (операционной) деятельности. ● Содержание Программы формируется исходя из перечня стратегических инициатив Примеры Программ – ● Повышение эффективности производственных процессов ● Совершенствование системы финансового управления ● Совершенствование системы промышленной безопасности и охраны труда 117
Паспорт Программы Название программы Совершенствование системы промышленной безопасности и охраны труда Цель программы Обеспечение промышленной безопасности и охраны труда Предприятия на уровне требований отечественных и международных стандартов Директор программы Заместитель Главного инженера, Начальник Управления ПБ и ОТ Область Разработка методов управления ПБ и ОТ Реализация компонентов системы ПБ и ОТ Обучение и аттестация Проект Срок реализации Руководитель проекта Должность Разработка методики мониторинга ПБ и ОТ с применением современных средств ИТ Нач. ПО АСУ Разработка и внедрение ПО Нач. ПО АСУ Классификация и стандартизация компонентов ПБ и ОТ и работ по их созданию, поддержанию и реконструкции ФИО Нач. отдела ПК Мероприятия по конкретным компонентам Аттестация рабочих мест Нач. отдела ОТ Обучение и аттестация персонала по технике безопасности Нач. отдела ПК Нач. отдела ОТ 118
Распределение обязанностей участников проектов Исполнитель (Функциональный заказчик) подразделение Предприятия, в интересах которого реализуется проект ● обоснование необходимости проекта, подтверждение его соответствия стратегическим целям Предприятия ● формирование требований к продукту проекта – ИТ системе, зданию или сооружению и т. д. ● консультирование сторонних исполнителей в ходе выполнения проекта ● согласование и приемка результатов работ сторонних исполнителей Куратор (Представитель Генерального заказчика) подразделение Предприятия, управляющее реализацией проекта ● определение возможности реализации проекта (наличие необходимых ресурсов - люди, компетенции, технологии) ● заключение договоров со сторонними исполнителями на выполнение работ ● учёт и контроль хода работ ● оценка качества результатов работ в соответствии с условиями договоров ● приемка работ и документации 119
Центры ответственности программ и проектов Группировка и координация по целям Группировка и координация по ресурсам Управляет – представитель Генерального заказчика Управляет – Функциональный заказчик Начальник ПДС Начальник ФО Начальник УПБи. ОТ Повышение эффективности производственных процессов Совершенствование системы управления финансами Совершенствование системы ПБ и ОТ ОПР УКС Проекты ОСПО УКС Проекты ОКР УКС Проекты ПО АСУТП Проекты ПО АСУ Проекты ПО Ми. КК Проекты Отдел управления персоналом Проекты ОТи. ЗП Проекты Программы Подразделения 120
Центры ответственности проектов и бюджеты подразделений Проблема традиционных схем бюджетирования ● Невозможно определить сколько «стоит» подразделение Причины ● Расходы на подразделение «размазаны» по всему предприятию (расходы на ИТ – в бюджетах ИТ отделов, расходы на обучение – в бюджете службы персонала и т. д. ) Возможное решение ● Подразделение имеет бюджет расходов и бюджет доходов ● Бюджет расходов – это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ЗАКАЗЧИК проектов ● Бюджет доходов – это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как ПРЕДСТАВИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ЗАКАЗЧИКА проектов, плюс операционный бюджет подразделения (на непроектную деятельность) 121
Типизация и классификация проектов По направлению деятельности ● ИТ проекты ● Строительство, реконструкция и капитальный ремонт (строительные проекты) ● Проекты обучения По источникам финансирования ● Инвестиционные проекты (капитальное строительство) ● Проекты НИОКР ● Проекты, реализуемые за счет издержек на производство По используемым ресурсам ● Внутренние ● Внешние ● Смешанные 122
Типизация и классификация проектов Масштабность проекта Стоимость Низкая стоимость Средняя стоимость Высокая стоимость Низкая продолжительность Малый Средний Средняя продолжительность Малый Средний Крупный Большая продолжительность Средний Крупный Длительность Сложность проекта Новизна Заинтересованные Одна или две От трех до пяти Более пяти стороны заинтересованные заинтересованных стороны Стандартное решение Низкая сложность Средняя сложность Модернизированное решение Низкая сложность Средняя сложность Известное на рынке решение Средняя сложность Высокая сложность Новое решение Средняя сложность Высокая сложность 123
Организационная структура управления проектами Коллегиальный орган принятия стратегических решений по группе взаимосвязанных проектов (уровень Программы) Директор проекта Руководитель проекта Координатор Технический проектный офис 124
Ключевые фигуры проекта Директор проекта ● Контроль хода выполнения и бюджета проекта, утверждение изменений проекта, влияющих на сроки и бюджет проекта. ● Организационное и ресурсное обеспечение проекта ● Разрешение возникающих проблем Руководитель проекта – ● ● Планирование и оперативное руководство работами по проекту Контроль сроков и качества исполнения работ Исполнителем Контроль соблюдения контрактных условий Решение возникающих проблем (в пределах своей компетенции) Координатор проекта ● Решение организационных вопросов по взаимодействию представителей Заказчика и Исполнителя ● Организация рассмотрения, согласования и утверждения отчетных документов ● Ведение управленческой и содержательной документации проекта 125
Статус должностных лиц, возглавляющих проекты Сложность проекта Роль в проекте Высокая Средняя Низкая Директор проекта Менеджер высшего звена Начальник отдела Руководитель проекта Начальник отдела Заместитель начальник отдела Главный специалист Координатор проекта Старший инженер 126
Мотивация проектной деятельности Нематериальная мотивация — ● Участие сотрудников в проектах должно стать одним из важных факторов, учитываемых при рассмотрении вопросов карьерного роста и изменения должностных окладов Материальная мотивация — ● Для каждого проекта формируется отдельный премиальный фонд ● Размер премиального фонда зависит от важности проекта для Предприятия, а также от бюджета проекта ● Проектные премии выплачиваются НЕ ВМЕСТО, ДОПОЛНИТЕЛЬНО к остальным видам вознаграждения а 127
Технический офис проектов Положение в организационной структуре — ● Подразделение администрации, в подчинении заместителя Главного инженера Функции — ● Ведение единых пулов проектов и ресурсов в информационной системе календарно-ресурсного планирования ● Ввод информации (плановой и фактической) о выполнении проектов в информационную систему календарно-ресурсного планирования ● Системное администрирование информационной системы календарноресурсного планирования Квалификационные требования к сотрудникам — ● Квалифицированный эксперт по средствам календарно-ресурсного планирования ● Квалифицированный специалист в области управления проектами ● Умение работать с руководителями и исполнителями всех уровней 128
Эволюция проектного офиса Децентрализация — ● Функции ввода информации передаются в команды проекта и реализуются Руководителем проекта или Координатором. Новые функции — ● Поддержка и развитие методологии и технологии управления проектами ● Подготовка информации для лиц, принимающих решения ● Сопровождение процедур стратегического менеджмента проектов 129
Основные процессы стратегического менеджмента проектов Изменения в системе критериев и оценок Изменения в наборе проектов Определение принципов выбора проектов Формирование системы критериев и оценок для обоснованного выбора проектов, учитывающей стратегические цели Предприятия, инвестиционную привлекательность и риски проектов Выбор проектов для реализации Формирование набора реализуемых проектов на основании системы критериев и оценок и с использованием формализованных процедур Анализ и выработка рекомендаций Мониторинг и анализ исполнения проектов и подготовка отчетов и рекомендаций, относящихся к изменению как набора исполняемых проектов, так и системы критериев и оценок 130
Процедура принятия решений о запуске проектов Функциональный заказчик 1. Подготовка предложения о запуске проекта Генеральный заказчик 2. Экспертиза предложения о запуске проекта Технический проектный офис 3. Контроль правильности оформления предложения Технический проектный офис 4. Принудительное ранжирование проекта Лицо, принимающее решение 5. Принятие решения о запуске проекта Технический проектный офис 6. Включение проекта в план Генеральный заказчик 7. Корректировка состава проектов по выделенным лимитам Стратегические критерии — ● Соответствие целям Предприятия ● Срочность ● Влияние Финансовые критерии — ● Период окупаемости ● Чистая приведенная стоимость ● Инвестиции Рисковые критерии — ● Конфликт ресурсов ● Риски новизны ● Сопротивление внутри предприятия ИТОГОВЫЙ РАНГ ПРОЕКТА Σ (Ki x Pi) i=1 -9 К – вес критерия Р – оценка критерия по пятибалльной шкале 131
Процедура отчетности по проектам Исполнитель 1. Формирование Отчета о статусе проекта Генеральный заказчик 2. Согласование Отчета о статусе проекта Генеральный заказчик 3. Приемка-сдача работ Финансовый отдел 4. Оплата выполненных работ Технический проектный офис 5. Ввод данных в информационную систему Отчетность по отдельным проектам ● Объем выполненных работ в натуральном выражении и в процентах к общему объему работ ● Расходование финансовых средств ● Отклонения по срокам и бюджету от планов Сводные отчеты ● Сводный отчет по использованию ресурсов в разрезе подразделений ● Сводный отчет о выполнении плана ОТМ ● Сводный отчет о выполнении плана НИОКР ● Сводные отчеты по Программам Технический проектный офис 7. Формирование отчетов 132
Операционный стандарт управления проектами Процедуры ● Принятие решений о запуске проектов ● Выбор подрядчика и заключение контракта ● Запуск проекта ● Контроль и отчетность ● Управление отклонениями ● Закрытие проекта Документы и шаблоны ● Управленческие документы (Устав проекта, Календарно-ресурсный план, Отчет о статусе проекта, Журнал отклонений и т. д. ) ● Должностные и ролевые инструкции (инструкция Директора, Руководителя проекта, Координатора проекта, сотрудники Технического проектного офиса) 133
Объем автоматизации функций управления проектами Управление целевыми программами и комплексными проектами ● Расчет рангов и приоритезация проектов ● Обеспечение коллективного доступа к проектной информации, в том числе с использованием портальных технологий ● Формирование сводных отчетов по целевым программам и комплексным проектам ● Ведение общего пула проектов ● Ведение общего пула ресурсов Управление отдельными проектами ● Выполнение традиционных функций календарно-ресурсного планирования (построение сетевых графиков, расчет критических путей, выравнивание ресурсов и т. д. ) ● Хранение и маршрутизация проектных документов ● Обмен данными о плановом и фактическом исполнении работ с Исполнителями 134
Состав и содержание работ по автоматизации управления проектами Методологическая фаза ● Разработка формализованного стратегического плана Предприятия, включая определение стратегических и функциональных целей, ключевых показателей и стратегических инициатив по различным направлениям деятельности ● Разработка операционного стандарта управления проектами (процедуры, шаблоны управленческих документов, включая типовые календарные планы) Организационная фаза ● Создание Технического проектного офиса (разработка должностных и ролевых инструкции, набор персонала) ● Обучение персонала по категориям (сотрудники ТПО, Координаторы и Руководители проектов, Управляющие программами) Фаза разработки и внедрения ● Разработка Технического задания на Систему ● Техническое и рабочее проектирование Системы ● Опытное внедрение Системы на ограниченном объеме задач ● Промышленное внедрение Системы на всех проектах 135
Сроки работ по автоматизации управления проектами Фаза Методологическая фаза Организационная фаза Работы Разработка формализованного стратегического плана Предприятия Четыре месяца Разработка операционного стандарта управления проектами Два месяца Создание Технического проектного офиса Два месяца Разработка Технического задания на Систему Фаза разработки и внедрения Срок выполнения работ Один месяца Техническое и рабочее проектирование Системы Опытное внедрение Системы Три месяца Промышленное внедрение Системы Общий срок – 6 месяцев (за счет параллельного выполнения работ) 136
Практическая реализация проектов и систем управления проектами Раздел 14. 5. Пример 5. Система управления мегапроектом (создание завода производства СПГ) Решение Объект внедрения Современные информационные технологии Глобальные системы связи Создание завода Катаргаз СПГ (Qatargas LNG) Проект реализован компанией CHIYODA (Япония) В презентации использованы материалы директора проекта М. Ишикура 137
Общий вид завода 138
Проект создания завода Qatargas LNG Стоимость проекта ● Капитальные затраты – 2 миллиарда долларов США ● Проект являлся частью программы «Цепочка СПГ» стоимостью более 10 миллиардов долларов США (добывающее производство, трубопроводы, фабрики сжиживания, перевозка СПГ, получение СПГ, производство и распределении электроэнергии) Особенности проекта ● 3 линии построены для Qatar Liquefied Gas Company Ltd. (Qatargas) в Рас Лафан, Катар ● Первый проект связанный с СПГ осуществленный в Катаре в пустыне, где не было никакой инфраструктуры ● 9000 занятых в момент пика работ Вехи проекта ● Начало проекта - 1993 ● 1 линия – 1996 сентябрь, ● 2 линия – 1996 декабрь, ● Первая отгрузка СПГ на борт “Al Zubarah” в порту Рас Лаффан - 23 декабря, 1996 ● 3 линия – 1998 март 139
Информационные технологии в проекте Цели использования ИТ: ● Обеспечения основных параметров проекта - стоимость, время, контроль качества и безопасность на высшем уровне. Корпоративная политика: ● Требования к высокой надежности ● Лидирующая продвинутая технология ● Обеспечения высокой надежности. Новые требования (принципы): ● Совместный инжиниринг ● Глобальные действия Корпоративный менеджмент ● Управление информацией о жизненном цикле завода Подход ● Электронное управление информацией Команда проекта ИТ в проекте ● Интеграция Решение корпорации CHIYODA ● i-PLANT 21 – интегрированная система инжиниринга в проекте Знакомство с продвинутой технологией Высокая надежность поддержки проекта 140
Интегрированное управление информацией Пространство Глобализация на основе Internet Жизненный цикл объекта – циклическое управление данными ICIMS (эксплуатация) i-PLANT 21 (создание) Время 141
Информационная интеграция в пространстве Лицензиары Владелец завода Головной офис проекта Проектные задания Design Information Deliverables Поставщики Vendor Documents Progress Поддержка проекта Monitoring i-PLANT 21 Инжиниринг Construction Drawings 3 D Model Material Control Data Стройплощадка Design Information Engineering Document 3 D Model Партнеры по инжинирингу Поставщики системных ресурсов 142
Глобальная система связи Средства связи ● Круглосуточная спутниковая связь (система Intelsat) между офисом проекта и стройплощадкой ● Телефоны, факсы, видеоконференции ● Передача данных с помощью выделенного канала связи при помощи E-mail Полученный эффект ● Экономия времени ● Заметное снижение расходов на авиапересылку документов ● Экономия более полумиллиона долларов США на курьерских расходах 143
Информационная интеграция во времени ● Совместимые базы данных ● Легкая миграция ● Стандартизация Фаза эксплуатации и технического обслуживания Система владельца завода EPC фаза Фаза предварительного инжиниринга и конструирования ИТ результаты и документация фазы Бизнес-система (ERP) ИТ результаты и документация фазы Система управления техническим обслуживанием Система управления технической документацией Система управления контрактами и поставками Система управления материалами и т. д. i-PLANT 21 ICIMS Интеграция 144
Интегрированная система проектного инжиниринга CHIYODA i-PLANT 21 TM i-FRONT i-DMS Предварительное проектирование Управление документацией проекта ASPEN-Plus*1, CAPES, ZYQAD*1, PDS P&ID*2, PIDB, ASD OPD*3, SP Explorer*2, ICARUS*1 CDMS, Project. Wise*5, C-COSMOS Инжиниринг i-ENG i-3 D База данных инжиниринга Интегрированное проектирование PDS 3 D*2, ISOGEN*4 , IGS, Smart. Plant Review *2 FEDB, SDDB, IDDB, PDDB, MDDB, EDDB, LLDB, EQDB Поставки i-PMS Управление проектами Primavera*6, Artemis*7, CPC Series Строительство i-MAT i-FIELD Управление материалами Управление строительством MARIAN*2, PROPS, (CHIYOCAPS) MARIAN*2, SPOOLGEN*4, PIC, Win. PCS *8, (QC-Info. ) Производители продуктов: *1 : Aspen Technology *2 : Intergraph *3 : ASD *4 : Alias *5 : Bentley Systems *6 : Primavera Systems *7 : Artemis *8 : Complan All others : Chiyoda Developed Software, i-PLANT 21 TM is a trademark of Chiyoda Corporation 145
Система управления электронными документами (EDMS) в инжиниринговых проектах Электронный документооборот Поиск, просмотр, распечатка, исправления Индекс документов Удаленные офисы Индекс, проверка, история Графики CDMS Графики / Прогнозы Инжиниринговые процессы Потоки документов Выпуск, оповещение, распределение Издание документов 146
Электронные потоки документов и функции EDMS ● Чертежи, спецификации, документы продавцов, инструкции были переведены в электронную форму (более 700. 000 страниц документов и 80 CD-ROMs) ● Передача документов на стройплощадку и клиентам осуществлялась в электронном виде Клиент в CHIODA Офис Клиента Пересылка Vendor Print Center EDMS вендора Пересылка Проект Проверка, поиск, распечатка, копирование, доставка, финальные документы EDMS проекта EDMS проектной документации EDMS клиента Стройплощадка EDMS объекта Поиск, распечатка, копирование, доставка Дисциплина Продавцы Поиск, распечатка 147
Интегрированное 3 D конструирование ● Использование не только для просмотра общего вида ● Виртуальное конструирование всеми инженерами ● ● Проверка конструкций Проверка работоспособности Минимизация проверок и переделок Точное управление материалопотоками Конструирование труб Конструирование инструментов P&ID План участков Конструирование процессов Требования к процессам Работоспособность/ безопасность Устойчивость конструкций Контроль качества PDS 3 D MODEL Конструирование электросетей Конструирование систем подогрева Конструирование объекта строительства Структурный дизайн Конструирование оборудования Борьба с огнем Просмотр материалов клиентами и служащими 148
Система управления материалами в проекте Система подготовки проектной документации PDS 3 D Промежуточные файлы 3 D модель ISOGEN MATERIAL TAKE OFF (CHIYOCAPS) ISO DWG Production LINE LIST NDE Requirements ISO DWG PROCUREMENT (PROTEUS) ISO DWG (IFC ) Офис в Иокогаме Офис на объекте строительства Инжиниринг и контроль качества на объекте Piping Inspection Control System (PIC) 3 D Model Viewer ISO SPOOL DWGs Управление материалами на объекте LINE LIST NDE Requirements Planned QC Data ISO DWG for OC ISO DWG for QC Welding Data/ Inspection Data Piping Quality Control Field Material Control (FMC) Material 149 Строительная компания - подрядчик
Проблемы в проекте Форс-мажоры: ● Беспрецедентный шторм в марте 1995 года, который практически затопил стройплощадку Другие проблемы: ● ● ● Большие колебания валютных курсов Внезапная смена правителя в Катаре Банкротство нескольких Катарских подрядчиков Получение виз, Забастовки и т. д. Все проблемы были преодолены с помощью скоординированных, энергичных усилий интегрированной команды проекта, которая включила команду Катаргаз со стороны клиента. 150
Оценки, уроки, итоги … Оценка проекта по IPA: ● ● Расхождение стоимости －7% Абсолютная стоимость －11% (от средней по отрасли) Расхождения в графике выполнения －1 месяц (среднее по отрасли +9 месяцев) Безопасность намного лучше, чем в среднем по отрасли Уроки проекта: ● ● ● Неужели человеко-часы работников головного офиса нельзя сохранить? Разве 80% заморских закупок это правильно? Разве показатель переделок нельзя снизить? Неужели количество излишков материалов не показалось слишком большим? Разве авиа доставка материалов и оборудования это не слишком большие расходы? Можно ли улучшить безопасность строительства? Итоги проекта: ● ● В проекте были эффективно использованы различные современные технологии Это действительно помогло сократить время и пространство Управление проектами и Инжиниринг эволюционируют с помощью ИТ Инженеры получили более четкую обратную связь со стройплощадкой и были больше вовлечены в Строительство ● Живая инжиниринговая информация была использована на стройплощадке ● Это сыграло большую роль в достижении Высокого качества, Низкой стоимости и Ускоренного выполнения 151
Награда PMI за лучший проект 1999 года 152
Президент PMI вручает награду директору проекта Масаюки Ишикура 153
www. ibs. ru Проекты и управление проектами в современной компании Благодарим за внимание
Скачать презентацию www ibs ru Практическая реализация проектов и систем
Часть 4. Практическая реализация проектов и систем управления проектами (4 часа).ppt