www. ibs. ru Модуль 2. ИТ-аудит и ИТ-стратегия Лекция 3. Управление инвестициями в ИТ.
Модуль 2. ИТ-аудит и ИТ-стратегия 1. Идентификация затрат 2. Учет стоимости владения (TCO) 3. Оценка перспективности инвестиций в ИТ (TVO) 4. Управление ИТ-активами и инвестициями 5. Позиционирование дисциплин и методик управления и аудита ИТ 6. Окупаемость инвестиций (ROI)
Модуль 2. ИТ-аудит и ИТ-стратегия 1. Идентификация затрат 2. Учет стоимости владения (TCO) 3. Оценка перспективности инвестиций в ИТ (TVO) 4. Управление ИТ-активами и инвестициями 5. Позиционирование дисциплин и методик управления и аудита ИТ 6. Окупаемость инвестиций (ROI)
Идентификация затрат На каждые 100 долларов инвестиций в программное обеспечение приходится еще 20 долларов ежегодных затрат на сопровождение и 40 долларов на поддержку.
Идентификация затрат Какие вопросы беспокоят руководство Компании: ● Какой должна стать корпоративная информационная система (т. е. какова целевая архитектура)? ● Какие инвестиции требуются для ее создания и сопровождения? ● Как добиться (т. е. какая должна быть стратегия) разумного соотношения между размерами этих инвестиций и той выгодой, которая может быть получена от использования информационных систем?
Идентификация затрат Три правила ИТ-директора: ● Методически грамотно классифицировать затраты ● Корректно измерять затраты и получаемый эффект ● Формировать прозрачные двусторонние отношения ИТ и бизнеса компании Основной риск ИТ-директора – взаимодействие с бизнесом
Идентификация затрат Способы формирования ИТ-бюджета: ● % от оборота; ● На основании измеряемых бизнес целей, ИТстратегии и ключевых показателей деятельности
Идентификация затрат ИТ и бизнес – теория взаимодействия. Язык; Существующая система учета и управления затратами; Balanced Scorecard (BSC), распространение на ИТ; Методология портфельного управления инвестициями в ИТ-проекты, преобразования бизнес-требований в ИТсервисы (ITMP); ● TCO (Total cost of ownership ) – совокупная стоимость владения; ● ROI (Return On Investment ) – окупаемость инвестиций. ● ●
Модуль 2. ИТ-аудит и ИТ-стратегия 1. Идентификация затрат 2. Учет стоимости владения (TCO) 3. Оценка перспективности инвестиций в ИТ (TVO) 4. Управление ИТ-активами и инвестициями 5. Позиционирование дисциплин и методик управления и аудита ИТ 6. Окупаемость инвестиций (ROI)
Total Cost of Ownership – ТСО – Совокупная Стоимость Владения ИТ. ТСО – это методика, предназначенная для определения затрат на информационные системы (и не только), рассчитывающихся на всех этапах жизненного цикла системы. В отличие от ИТ-бюджетов, которые включают только прямые затраты, в показатель TCO включается и оценка затрат косвенных, связанных с недостатками в работе информационных систем, в том числе: ● потери времени сотрудников на самообучение; ● потери времени сотрудников на попытки решить проблемы с информационными системами самостоятельно, в обход службы технической поддержки; ● потери времени сотрудников на помощь коллегам в решении вопросов поддержки информационных систем; ● потери (реальные или возможные) предприятия от сбоев в работе ИТсистемы, когда системы становятся недоступными, что влияет непосредственно на конечных пользователей.
Total Cost of Ownership – ТСО является ключевым количественным показателем эффективности процессов автоматизации компании, так как позволяет оценить и проанализировать совокупные затраты на: ● ● оборудование; инструментальные средства (ПО); процессы сопровождения информационных систем; действия пользователей. В плановую работу отделов автоматизации большинства компаний обычно входят следующие шаги: ● обзор существующих ИТ-активов предприятия, процессов управления информационными системами, действий конечных пользователей ИТ; ● формирование модели совокупных затрат на ИТ предприятия и определение эффективности существующих затрат на эксплуатацию информационных систем; ● определение целей развития информационных систем, позволяющих обеспечить требуемую эффективность функционирования; ● оценка затрат и экономического эффекта мероприятий по достижении целей развития информационных систем.
Total Cost of Ownership – ТСО Модель TCO для распределенных вычислений выделяет 5 категорий затрат, составляющих Совокупную Стоимость Владения, три из которых относятся к прямым затратам, а две – к косвенным. Косвенные затраты, связанные с распределенными вычислениями, включают, следующие категории: ● затраты, связанные с работой конечных пользователей (решение технических проблем своими силами, самостоятельное обучение и настройка систем, управление файлами и т. д. ); ● потери, связанные с недоступностью систем, когда пользователи не могут выполнять свои непосредственные служебные обязанности.
Total Cost of Ownership – ТСО Прямые затраты включают следующие три категории: ● затраты на аппаратное и программное обеспечение: покупка, амортизационные отчисления и траты на обновление оборудования, запасные части и расходные материалы, расходы на покупку и обновление программного обеспечения (серверные и клиентские ОС, офисные приложения, лицензии на базы данных и системы электронной почты и коллективной работы, программное обеспечение для управления ИТ-инфраструктурой и приложениями); ● затраты на управление и поддержку (ИТ-операции): затраты на внутренний и внешний персонал, который обеспечивает техническую поддержку (Service Desk – техническая поддержка 1 -го уровня, техническая поддержка 2 -го и 3 -го уровня для разрешения более сложных проблем), все вопросы, связанные с планированием и управлением инфраструктурой (серверами и настольными компьютерами, сетями, прикладными системами, системами хранения и т. д. ); ● административные расходы: затраты на внутренний и внешний персонал, который занимается административными и финансовыми вопросами, закупками, выполняет контрольные функции; обучение ИТ -персонала, обучение конечных пользователей.
Total Cost of Ownership – ТСО. Пример. Типичное распределение затрат TCO по категориям для распределенных вычислений (на настольных ПК используется операционная система Windows XP и офисные приложения Microsoft). При этом величина TCO составляет около $4750 на пользователя в год.
Total Cost of Ownership – ТСО. Пример. TCO для распределенных вычислений существенным образом зависит от того, насколько эффективно ИТ-служба управляет инфраструктурой. Для средней организации, использующей Windows 2000/XP, этот показатель может быть на 11% меньше, чем в организации, в которой не реализованы процессы управления. А в организации, которая эффективно управляет ИТ-инфраструктурой, TCO может быть меньше на 37% [Gartner ]. От эффективности управления существенно (буквально, в несколько раз) зависит получение экономии прямых и косвенных затрат, связанных с переходом на более новые версии программного обеспечения. Сами информационные технологии являются только одной составляющей и предпосылкой улучшения показателей деятельности компании, а получение реальных преимуществ зависит от способности организации эффективно их использовать.
Total Cost of Ownership – ТСО В состав типового проекта по оценке TCO входят такие работы, как: ● сбор и консолидация данных по затратам на ИТ; ● анализ затрат на ИТ; ● моделирование ситуаций информационного развития компании; ● расчет затрат и выгод от внедрения технических средств; ● анализ возврата инвестиций в ИТ; ● сравнение показателей ИТ организации с показателями аналогичных компаний; ● оценка работы персонала ИТ-службы; ● оценка влияния новых информационных технологий на деятельность персонала организации в целом; ● разработка рекомендаций по оптимизации TCO.
Total Cost of Ownership – ТСО Как считать TCO ?
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 1. Определить тип предприятия Типы предприятий: 1. Банки. 2. Предприятия связи. 3. Производители вычислительной техники и электроники. 4. Дистрибьюторские компании. 5. Образовательные учреждения. 6. Предприятия энергетической промышленности. 7. Финансовые предприятия. 8. Правительственные учреждения. 9. Страховые фирмы. 10. Юридические фирмы. 11. Прочие производители. 12. Маркетинговые организации. 13. Медицинские организации. 14. Фирмы розничной торговли. 15. Сервисные организации. 16. Транспортные организации. 17. Предприятия коммунального обслуживания. * По классификации Interpose таких профилей насчитывается семнадцать. Кроме того, каждый профиль имеет три градации - малое предприятие, среднее и крупное. Например, среднее предприятие в финансовой отрасли имеет около 50 серверов и 2000 рабочих мест.
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 2. Анкетирование и анализ рабочих мест Оборудование Всего Куплено Взято в аренду Серверы 50 50 0 Клиентские места 3 120 0 Принтеры 613 0 Сетевые компоненты 212 180 32 Общее число устройств 3995 3963 32 Пользователей
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 2. Анкетирование и анализ рабочих мест Сравнение со средним по отрасли: Среднее по отрасли (С), ед. Факт. на предприятии (Ф), ед. Ф – С, ед. Разница, % Клиентских мест на каждого пользователя 1 1 0 Пользователей на каждый сервер 25 58 33 132 % Пользователь на каждый принтер 15 5 -10 -69 % Пользователей на FTE (Full Time Equivalent) каждого сетевого администратора 40 48 8 20 % Пользователей на FTE службы поддержки 86 193 107 125 %
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 3. Сбор и анализ остальной информации Сбор информации о прямых и косвенных расходах, которая впоследствии будет использована для подсчета стоимости владения 1. Аппаратура и программное обеспечение 1) Аппаратура ● Стоимость оборудования (приводится полная стоимость оборудования без учета амортизации; ● Амортизация оборудования (амортизационный срок берется в зависимости от типа техники); ● Апгрейд (включает все обновления и изменения в аппаратной конфигурации, как-то: замена жестких дисков, установка дополнительных устройств, например, компакт-дисков. В отдельную подкатегорию сведены процессорные апгрейды); ● Память (расходы на увеличение объема памяти как клиентских мест, так и остальных устройств, содержащих модули памяти); ● Устройства хранения информации (различные массивы, Jukebox и т. д. ); ● Периферия (принтеры, сканеры, плоттеры и т. д. ).
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 3. Сбор и анализ остальной информации 3. Платежи ● В эту категорию входят оплата арендованного оборудования и программного обеспечения и прочие расходы на компьютерную движимость и недвижимость, не подпадающие ни под одну из перечисленных категорий. 2. Управление 1) Управление сетью ● Диагностирование и ремонт; ● Управление и планирование трафика; ● Оптимизация производительности (выполняется системным администратором и включает в себя выявление узких мест в сети и принятие соответствующих мер); ● Администрирование пользователей (добавление, удаление, изменение прав); ● Поддержка операционных систем; ● Текущие регламентные работы (профилактика).
Total Cost of Ownership – ТСО 2) Управление системой ● ● ● ● ● Изучение и планирование развития системы; Определение стоимости и закупка оборудования; Лицензирование и дистрибуция программного обеспечения; Управление имуществом (оборудованием); Управление приложениями; Контроль за секретностью и защита от вирусов; Конфигурирование и перенастройка оборудования; Установка оборудования; Прочие вопросы управления системой.
Total Cost of Ownership – ТСО 3) Управление устройствами хранения данных ● ● ● Управление дисками и файлами; Планирование емкости устройств хранения данных; Управление доступом к данным; Архивирование и резервное копирование; Прогнозирование неисправностей и восстановление; Управление репозиторием; ● Остальные виды управления.
Total Cost of Ownership – ТСО 3. Поддержка ● ● ● ● Оперативная работа; Помощь административного персонала; Нерегулярное обучение (административный состав); Поддержка производителя; Поддержка, осуществляемая сторонними организациями (аутсорсинг); Обучение административного персонала; Обучение конечного пользователя; Затраты на передвижения; Закупки; Прочие расходы на оперативную работу; Контракты на поставку; Контракты на поддержку; Учебные курсы и сертификация.
Total Cost of Ownership – ТСО 3. Разработка ● Расходы на проектирование и разработку; ● Тестирование; ● Документация. 3. Коммуникации 4. Расходы на конечного пользователя ● Ежегодные затраты административного персонала на конечного пользователя. ● Ежегодные временные затраты конечного пользователя на работу с информационным сервисом. ● Поддержка другими пользователями и самоподдержка. ● Внеплановое обучение (конечный пользователь). ● Разработка и написание скриптов конечным пользователем. ● Среднее время ежедневной работы на компьютере (любой корпоративный пользователь, работающий за компьютером, имеет определенный рабочий день и число часов работы, в течение которых он использует компьютер). ● Среднее время, затраченное на соединение, при использовании переносного компьютера. ● Средний процент критически важных данных, размещенных на локальном диске пользователя (эта величина определяет уровень рисков и соответственно расходов и потерь, которые могут последовать в результате уничтожения критически важных данных).
Total Cost of Ownership – ТСО 1) Техническая поддержка ● ● ● ● Среднее время вызовов сервисной службы за месяц (в минутах). Время простоя (в минутах). Средний процент ложных вызовов. Средняя продолжительность каждого вызова. Среднее время, в течение которого проблема разрешается сервисной службой (в часах). Средний процент вопросов, решенных после первого вызова. Среднее время, затраченное в месяц на поиск помощи вне стандартной службы поддержки. Типичный вид деятельности, прерванный на время оказания поддержки. Работа над другими заданиями, не относящимися к прямому выполнению служебных обязанностей. Время, затраченное на ожидание помощи. Чтение руководств и онлайновой справочной системы. Поддержка совместной работы. Среднее время, затраченное на чтение руководств и онлайновой справочной системы. Среднее время, затраченное на помощь коллегам. ● Среднее время, затраченное в месяц на futz-фактор
Total Cost of Ownership – ТСО 5. Простои ● ● Запланированные простои (в часах); Расходы на запланированные простои (в у. е. ); Незапланированные простои (в часах); Расходы на незапланированные простои (в у. е. ).
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 4. Подсчет стоимости Факторы, влияющие на величину совокупной стоимости владения: ● Работники, которые выполняют критические и уникальные для предприятия задачи, работая с жизненно важными данными. Кроме менеджеров высшего уровня, финансовых служб, например, сюда входит и административный ИТперсонал. Требования к техническому оснащению и сервису максимальные. Высока и стоимость времени простоя. ● Мобильные работники, часто находящиеся в поездках. Обычно работают с очень хрупкой и дорогой техникой. Требования к сервисному обслуживанию, поддержке и оборудованию также высоки. Стоимость времени простоя максимальна. ● Работники, занимающиеся обработкой информации. Наиболее размытая категория. Стоимость времени простоя может сильно варьироваться, хотя в большинстве случаев она высока. ● Работники, осуществляющие механический ввод информации в систему посредством форм. Число рабочих функций ограничено одной-двумя. Наименее критическая часть пользователей в смысле времени простоя, доставляющая, однако, максимум проблем обслуживающему персоналу.
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 4. Подсчет стоимости Увеличение стоимости владения: ● Человеческий фактор, вернее, действия конечного пользователя. Наиболее существенная часть стоимости владения PC связана с трудовыми затратами. Большинство проблем пользователя требуют прямого вмешательства администратора в компьютер пользователя, увеличивая трудовые затраты административного персонала. Примеры: неосторожное удаление системных файлов пользователем, изменение конфигурации системы, инсталляция дополнительных программ, приводящая к конфликтам с уже используемым программным обеспечением, непроизводительные действия конечного пользователя, вернее, время, на них затраченное. ● Ненормативные конфигурации PC. Большинство организаций использует различные модели компьютеров от различных производителей, которые предварительно отконфигурированы поставщиком без учета специфики пользователя. Кроме того, они могут отличаться и по составу комплектующих. Через какое-то время, когда потребуется добавление или обновление драйверов и приложений, что выливается в серьезную головную боль для администратора, соответственно резко возрастут временные и финансовые затраты. ● Информация и приложения, жестко привязанные к определенным автоматизированным рабочим местам. Пользователи ограничены использованием компьютера и приложений только на собственном рабочем месте. Хотя существует возможность создания удаленного доступа к приложениям, расходы возрастают из-за невозможности запуска приложения на другой технике.
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 4. Подсчет стоимости Увеличение стоимости владения (продолжение): ● Увеличение числа мобильных пользователей. Согласно данным Forrester Research, 82% от общего числа PC составляют стандартные настольные PC, подключенные к сети. Число же мобильных пользователей, по данным той же Forrester, составит к концу 1998 года 31% от всех PC, с увеличением их числа до 63% к 1999 году. К сожалению, имеющиеся ныне средства взаимодействия мобильного пользователя с информационной средой, как и удаленный доступ и диагностирование со стороны администратора, далеки от совершенства, что является не последней причиной более высокой (на 36%) стоимости владения по сравнению с настольными компьютерами. Появление же мобильных устройств и программного обеспечения для решения перечисленных проблем ожидается не ранее второй половины 1999 года, по данным все той же Forrester Research. ● Риск неверного инвестирования в информационные технологии. Ошибка большинства фирм заключается в ориентации на стандартные статьи бюджета, без оценки возможных рисков. Например, достаточно одной успешной вирусной атаки, чтобы восстановление информационной структуры съело не только годовой бюджет на ИТ, но и всю прибыль предприятия.
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 4. Подсчет стоимости Увеличение стоимости владения (продолжение): ● Риски, исходящие от производителя оборудования и программного обеспечения, связаны в первую очередь с нижеперечисленными факторами. Существенный вес имеет такой показатель, как динамика развития рынка. Незрелость рынка, следствием чего могут быть маркетинговые войны, наподобие демпинга, приводит обычно к ориентации производителей на краткосрочные инвестиционные программы. А это, в свою очередь, влечет за собой сокращение "второстепенных" статей расходов (например, на сервис), уменьшение затрат на предпродажную обкатку изделий, приводящее к появлению на рынке "сырых" изделий, и, наконец, ориентация на "ажиотажную" модель (когда изделие, выводимое на рынок, после стадии ажиотажного спроса не переходит в стадию устойчивого спроса, а заменяется другой моделью с более привлекательными характеристиками). Все эти факторы приводят в итоге к возрастанию финансовых рисков у потребителя. ● Слишком расплывчатые требования к проектируемой информационной системе, неадекватное макетирование и тестирование рабочей модели. Это проблемы из категории, между прочим, весьма популярной в России: "Заказчик не знает, чего хочет, а исполнитель не знает, чего не может". ● Слишком высокие нормы выработки, установленные на одного сотрудника. Хотя цифры для разных отраслей промышленности существенно различаются, рекомендуется рассматривать их в привязке к заработной плате сотрудника и ряду других финансовых показателей.
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 4. Подсчет стоимости Увеличение стоимости владения (продолжение): ● Слабая защита информационной системы. Здесь под защитой надо понимать не естественные бедствия, а те, которые вызваны дефектами проектирования системы. Например, неверная схема организации электропитания, отсутствие надлежащих мер по обеспечению секретности, неверная система контроля за целостностью данных плюс защита от несанкционированного доступа, а также кражи как информации, так и техники. ● Неэффективная система восстановления частичной работоспособности системы в форс -мажорных ситуациях.
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 4. Подсчет стоимости Факторы, влияющие на уменьшение стоимости владения: ● Наличие автоматического управления рабочими местами и программы инвентаризации системы. ● Наличие встроенной диагностики вирусов на клиентских местах и серверах. ● Поддержка любой системой средств сетевого управления. ● Наличие централизованной службы помощи, располагающей базой знаний по возможным проблемам. ● Использование специально адаптированных для конкретной системы компонентов программного обеспечения, не нарушающих целостность архитектуры системы. ● Встроенная система обнаружения ошибок, предназначенная для отслеживания и предупреждения незапланированных простоев. ● Пользователи имеют доступ только к тем программам и функциям, которые необходимы для выполнения рабочих обязанностей. ● Стандартизированные аппаратные и программные компоненты рабочих мест (минимально 80% от общего числа пользователей). ● Имеется система защиты жизненно важных данных и план максимально быстрого их восстановления. ● Централизованная закупка идентичных моделей техники одного производителя.
Total Cost of Ownership – ТСО ШАГ 4. Подсчет стоимости Факторы, влияющие на уменьшение стоимости владения (продолжение): ● Система мониторинга и отслеживания изменений конфигурации рабочих мест. ● Проводится последовательная унификация и замена проблемных компонентов архитектуры на новые, отвечающие инициативам снижения стоимости и сокращения срока возврата инвестиций. ● Регулярно исследуются затратные компоненты стоимости владения и определяются критические пункты в инвестиционной программе. ● Регулярное обучение пользователей эффективным методам работы с системой и приложениями. ● Регулярное обучение и сертификация административного персонала технологиям, используемым в сети. ● Наличие мотивации у административного персонала для предоставления высокого уровня сервиса.
Пример расчета стоимости простоя сервера 1. Необходимые данные для расчета Число работников (A 1) o Количество администраторов (A 2) o Средняя рабочая неделя (рабочих часов в день и рабочих дней в неделю) (A 3; A 4) o Годовой валовой доход компании (A 5) o Часовая оплата труда администратора (A 6) o Часовая оплата труда работника (A 7) o 2. Планируемые отключения сервера отключений каждый месяц (A 8) o средняя продолжительность отключений (A 9) o количество пользователей, отключенных при этом (A 10) o количество администраторов, задействованных для этого (A 11) o
Пример расчета стоимости простоя сервера Теперь, после ввода исходных данных необходимо подсчитать промежуточные показатели: Доход на каждого работника (долл. /час) (B 8) = A 5/((A 3*A 4*50)*A 1) o Планируемые отключения (часов) (B 9) = A 8*12*A 9*(A 10+A 11) o Внеплановые отключения (часов) (B 10) = A 12*12*A 13*(A 14+A 15) o Плановые расходы на отключение сервера (B 12) = B 13+B 14 o Плановые расходы на администраторов (долл. /год) (B 13) = A 8*12*A 9*A 11*A 6 o Плановые расходы на конечных пользователей (долл. /год) (B 14) = A 8*12*A 9*A 10*A 7 o Внеплановые расходы на отключение сервера (B 16) = B 17+B 18 o Внеплановые расходы на администраторов (долл. /год) (B 17) = A 12*12*A 13*A 15*A 6 o Внеплановые расходы на конечных пользователей (долл. /год) (B 18) = A 12*12*A 13*A 14*A 7 o В результате получаем показатели: o o o Потерянный доход (долл. /год) (B 7) = B 8*(B 9+B 10) Общие расходы на остановы сервера (долл. /год) (B 21)) = B 7+B 12+B 16 Затраты на каждый час остановки сервера (B 23) = B 21/((A 8*12*A 9)+(A 12*12*A 13))
Модуль 2. ИТ-аудит и ИТ-стратегия 1. Идентификация затрат 2. Учет стоимости владения (TCO) 3. Оценка перспективности инвестиций в ИТ (TVO) 4. Управление ИТ-активами и инвестициями 5. Позиционирование дисциплин и методик управления и аудита ИТ 6. Окупаемость инвестиций (ROI)
Total Value of Opportunity – ТVО Total Value of Opportunity – TVO – Ценность возможностей для бизнеса. Данный показатель учитывает стратегическое влияние результатов таких проектов на дальнейшее развитие систем и бизнеса в целом. Показатель TVO, хотя он не является чисто финансовым, позволяет связать реализацию данных проектов с расширениями возможностей бизнеса. Метод TVO основан на использовании набора метрик методикой оценки преимуществ, получаемых бизнесом от реализации некоторой ИТ-инициативы (проекта). Успех применения этой методики требует тесного взаимодействия как руководителей бизнес-подразделений, так и ИТ.
Total Value of Opportunity – ТVО
Total Value of Opportunity – ТVО Как считать TVO?
Total Value of Opportunity – ТVО Применение методики TVO состоит из последовательного выполнения небольшого количества этапов: ● Шаг 1: Четкая формулировка названия и целей проекта и идентификация типа инвестиций. ● Шаг 2: Оценка преимуществ для бизнеса, которые определяются в соответствии с некоторой моделью показателей, называемой Моделью эффективности бизнеса (Business Performance Framework) (см. ниже). ● Шаг 3: Идентификация функциональных возможностей (capabilities), реализуемых внедряемыми новыми технологиями. ● Шаг 4: Оценка влияния возможностей технологий на метрики, определенные в Модели эффективности бизнеса. ● Шаг 5: Оценка финансовой составляющей проекта, определяемой с учетом совокупной стоимости владения (TCO), включая скрытые и косвенные затраты. ● Шаг 6: Оценка возможностей предприятия с точки зрения конвертирования технологических преимуществ от реализации проекта в ощутимые выгоды для бизнеса. ● Шаг 7: Оценка косвенных выгод и неопределенностей, связанных с влиянием реализуемых решений на другие проекты в будущем.
Total Value of Opportunity – ТVО Первый шаг: На первом шаге должно быть сформулировано описание проекта (объемом не более одного абзаца), которое должно содержать общие бизнес-цели инициативы и основную роль технологий в их достижении (что мы делаем и почему мы это делаем). Например, "внедряем средства коллективной работы, в результате чего должен быть повышен уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников, уменьшены затраты и ускорен процесс принятия решений". При этом потенциальный проект относится к одному из четырех типов ИТинвестиций, из которых два связаны с инфраструктурой и еще два – с решениями (прикладными системами): Инвестиции, связанные с инфраструктурой: трансформация инфраструктуры и обновление инфраструктуры. Инвестиции, связанные с прикладными решениями: улучшения в процессах и эксперименты. • •
Total Value of Opportunity – ТVО Второй шаг: На втором шаге выбираются метрики для оценки отдачи от ИТ-проекта с точки зрения получения бизнес-преимуществ. Преимущества для бизнеса могут быть перечислены в рамках некоторой модели взаимосвязанных сгруппированных показателей (по аналогии с системой показателей Balanced Sсore Card – BSC). Компанией Gartner была разработана соответствующая Модель эффективности бизнеса (Business Performance Framework), которая включает наборы показателей (метрики), покрывающие основные области деятельности организации, такие как адекватность требованиям рынка, эффективность процесса продаж и т. д. Очевидно, что не только технологии вносят вклад в достижение тех или иных показателей ведения бизнеса, однако, предлагаемые метрики позволяют построить причинно-следственные связи.
Метрики ТVО Метрики TVO оценки эффективности Агрегированные Показатели Адекватность требованиям рынка Первичные метрики Индекс целевого рынка Индекс охвата рынка Индекс доли рынка Индекс возможностей/угроз Индекс портфеля продуктов Индекс доходности каналов продаж Индекс конфигурабельности Индекс возможностей сделок Индекс цикла продаж Индекс закрытия сделок Индекс скидок Индекс затрат на продажи Точность прогнозов Индекс удержания клиентов Эффективность разработки Индекс новых продуктов Индекс функциональных свойств Индекс сроков выхода на рынок Индекс успешности разработок Удовлетворение клиентов Доставка вовремя Доставка в соответствии с заказом Качество поставленных товаров Точность исполнения заказов Производительность сервиса Производительность службы поддержки Эффективность соглашений Уровень трансформации* Поставка вовремя Поставка в соответствии с заказом Качество поставляемых материалов Точность сервиса службы поставок Производительность сервиса Производительность службы поддержки Эффективность соглашений Уровень трансформации Эффективность продаж Эффективность поставок
Метрики ТVО Метрики TVO оценки эффективности (продолжение) Агрегированные Показатели Первичные метрики Эффективность операций Время оборота средств Стоимость конверсии** Использование активов Величина Сигма*** Эффективность персонала Эффективность набора персонала Индекс управления социальными пакетами Индекс управления квалификацией Индекс обучения персонала Индекс вовлеченности кадровых служб в стратегические проекты Индекс издержек на управление персоналом Производительность систем Производительность службы поддержки Доля партнерства Эффективность уровней обслуживания Индекс новых ИТпроектов Индекс затрат на ИТ Индекс соответствия Индекс точности Индекс вовлеченности в стратегические проекты Индекс стоимости обслуживания Адекватность ИТ Адекватность финансовым и законодательным требованиям * Уровень трансформации определяется долей контрактов, разработанных организацией совместно с клиентами и демонстрирующих непосредственную бизнес-выгоду для обоих сторон. ** Стоимость конверсии представляет собой отношение затрат на приобретение исходных материалов к стоимости произведенных товаров. *** Величина Сигма связана с количеством дефектов произведенных товаров.
Метрики ТVО Метрики TVO оценки эффективности (продолжение) Агрегированные Показатели Первичные метрики Эффективность операций Время оборота средств Стоимость конверсии** Использование активов Величина Сигма*** Эффективность персонала Эффективность набора персонала Индекс управления социальными пакетами Индекс управления квалификацией Индекс обучения персонала Индекс вовлеченности кадровых служб в стратегические проекты Индекс издержек на управление персоналом Производительность систем Производительность службы поддержки Доля партнерства Эффективность уровней обслуживания Индекс новых ИТпроектов Индекс затрат на ИТ Индекс соответствия Индекс точности Индекс вовлеченности в стратегические проекты Индекс стоимости обслуживания Адекватность ИТ Адекватность финансовым и законодательным требованиям * Уровень трансформации определяется долей контрактов, разработанных организацией совместно с клиентами и демонстрирующих непосредственную бизнес-выгоду для обоих сторон. ** Стоимость конверсии представляет собой отношение затрат на приобретение исходных материалов к стоимости произведенных товаров. *** Величина Сигма связана с количеством дефектов произведенных товаров.
Total Value of Opportunity – ТVО Третий шаг: На этом шаге уточняются те функциональные возможности (capabilities), которые несут в себе новые технологии, внедряемые в рамках рассматриваемого проекта. Именно получение новых функциональных возможностей является той основной причиной, по которой организация инвестирует в технологии. Функциональные возможности технологий делятся на четыре класса, каждый из которых содержит более специфические функциональные возможности.
Total Value of Opportunity – ТVО • Базовые – это те ИТ-сервисы, которые организация "обязана" иметь: гибкость, расширяемость, масштабируемость, надежность, доступность, требуемая производительность, возможность наращивания производительности, совместимость с имеющейся инфраструктурой, безопасность и защита частных данных, удобство обслуживания. • Операционная поддержка и возможности снижения ТСО – эти возможности связаны, в основном, с деятельностью самих ИТ-подразделений: стандартизация платформ, стандартизация поставщиков, стандартизация приложений, консолидация систем, уменьшение стоимости ИТ-процессов, ускорение ИТпроцессов, эффективность работы ИТ-персонала, стандартизация и интеграция ИТ-процессов. • Прямые улучшения бизнеса – это преимущества, которые напрямую получают бизнес-подразделения: уменьшение стоимости бизнес-процессов, ускорение бизнес-процессов, эффективность работы сотрудников, функциональные улучшения, требуемые изменения в структуре бизнес-процессов, обеспечение соблюдения требований законодательства и стандартов в области ведения бизнеса. • Управление знаниями и информацией – связанные с этим преимущества достигаются за счет более эффективного использования, распространения и доступа к информации: улучшение доступа, повышение точности информации, улучшения с точки зрения своевременности предоставления информации, улучшения в навигации и синтезе информации, улучшения в способах распространения информации и совместной работе, профилирование и персонализация информации, улучшения в принятии решений или рекомендаций.
Total Value of Opportunity – ТVО Четвертый шаг: На следующем шаге, после того, как на предыдущих шагах идентифицирован тип инвестиций и функциональные возможности технологий, оценивается их влияние на значение метрик, описанных в Модели эффективности бизнеса. Пятый шаг: Следующим шагом является оценка общей стоимости владения, связанная с технологическими и бизнес - компонентами рассматриваемого проекта. Это включает одноразовые (инвестиционные) и постоянные (текущие) затраты, связанные с технологиями, персоналом и операционными процессами (поддержкой) в пределах горизонта проекта (обычно 3 -5 лет). При этом параллельно учитываются экономия и уменьшение издержек, связанных с этими же категориями.
Total Value of Opportunity – ТVО Шестой шаг: На этом шаге производится попытка дать оценку того, насколько предлагаемый к рассмотрению ИТ-проект соответствует внутренним, характерным для данной организации, способностям конвертировать (превратить) получаемые новые возможности в некоторую ценность для основного бизнеса. Для этого используется анализ соответствия проекта возможностям и стратегиям организации в пяти областях (pillars): • стратегическое соответствие: соответствие стратегии инвестиций в области ИТ с точки зрения реализации бизнес-целей и задач организации; • влияние на бизнес-процессы: влияние на требующиеся для организации изменения в бизнес-процессах, интеграции цепочек поставщиков и других аналогичных аспектов; • архитектура: интеграция, масштабируемость, гибкость баз данных, операционных систем, приложений и сетей, которые организация имеет или хотела бы иметь в будущем; • прямая отдача: традиционно понимаемые преимущества от реализации проекта (например, возврат инвестиций); • риски: оценка рисков для данных проектов с точки зрения неудачи или недостижения целей.
Total Value of Opportunity – ТVО Седьмой шаг: Последний шаг связан с учетом степени неопределенности, которую несет в себе будущее по отношению к рассматриваемому проекту. Для этого используются количественные оценки рисков, а также оценка величины опций, которые приобретает организация в связи с реализацией проекта. Риски оцениваются в трех категориях: • бизнес-риски, связанные с изменением бизнес-среды и рынка, которые могут скорректировать преимущества, получаемые от проекта; • технологические риски, связанные с изменениями в технологиях, поставщиках, поддержке и ценах; • управленческие риски, оценивающие изменения в культуре, процессах и управлении, которые могут повлиять на проект.
Модуль 2. ИТ-аудит и ИТ-стратегия 1. Идентификация затрат 2. Учет стоимости владения (TCO) 3. Оценка перспективности инвестиций в ИТ (TVO) 4. Управление ИТ-активами и инвестициями 5. Позиционирование дисциплин и методик управления и аудита ИТ 6. Окупаемость инвестиций (ROI)
Основные этапы процесса управления инвестициями в ИТ
Шкала оценки уровня управления ИТ-активами Уровень 1. Хаос Управление ИТ-активами В организации отсутствует информация по имеющимся ИТактивам. Неиспользуемое оборудование хранится на складе и не контролируется ответственными сотрудниками (речь идет об учете и контроле со стороны ИТ-службы: все оборудование, как правило, в любом случае учитывается в бухгалтерии и "числится" на материальноответственном лице). В организации отсутствует централизованная служба закупок, они осуществляются подразделениями по мере надобности. Системы учета контрактов на закупку не существует, а сами договоры на поставку хранятся в картонных папках. Нет системы учета интеллектуального капитала организации и стратегии закупок. Отсутствует документированная ответственность за управление ИТактивами Управление инвестициями в ИТ На предприятии нет общего понимания необходимости организации управления инвестициями в ИТ как процесса, равно как и методов управления инвестициями. Фактически применяемые процедуры обоснования проектов являются специально создаваемыми и могут изменяться от проекта к проекту. Отсутствует единая система измерения показателей эффективности достигаемых результатов. Процессы выбора проектов недетерминированы, а их эффективность непредсказуема
Шкала оценки уровня управления ИТ-активами Уровень 2. Реактивный Управление ИТ-активами Для учета активов используются базы данных или электронные таблицы. Часть оборудования может идентифицироваться с применением автоматизированных средств. Однако такие процедуры, как установка, перемещение, изменение конфигурации отслеживаются далеко не всегда, тем самым данные теряют актуальность и точность. Отчеты служат только для перечисления активов и получения сводных величин, но не используются для выделения проблемных областей. Инвентаризация производится нерегулярно. Лицензии на программное обеспечение рассматриваются в отрыве от аппаратных средств. Данные по существующим активам только спорадически используются при планировании новых закупок Управление инвестициями в ИТ Методы инвестиционного управления четко определены и последовательно используются во всех реализуемых проектах. Произведена инвентаризация всех ИТ-активов. В организации созданы Советы по инвестициям в ИТ
Шкала оценки уровня управления ИТ-активами Уровень 3. Проактивный Управление ИТ-активами Процессы управления активами четко определены и охватывают все этапы жизненного цикла. Существующая база данных по учету активов доступна для использования сервисной службой и интегрирована со средствами автоматической идентификации, а также связана с базой данных по контрактам. Это позволяет осуществлять оценку эффективности использования ресурса. Организация закупок осуществляется выделенной группой под руководством выделенного менеджера, подотчетного руководителю ИТ-службы и финансовой службе. Процессы управления пересматриваются при необходимости в установленном порядке Управление инвестициями в ИТ Все выполняемые проекты собраны в согласованный и сбалансированный портфель инвестиций в информационные технологии. Состав портфеля увязан с целями организации, стратегии их достижения – с определением получаемых преимуществ и критериев риска, а также с финансовыми возможностями компании
Шкала оценки уровня управления ИТ-активами Уровень 4. Сервисный Управление ИТ-активами В дополнение к предыдущему уровню, эффективность процессов постоянно измеряется на основе количественных метрик, например, на основе TCO. Результаты постоянно проводимого анализа регулярно доводятся до сведения бизнес-подразделений для возможной оптимизации. Процессы закупок автоматизированы и интегрированы в общую логистическую цепочку организации. Используются средства оптимизации объемов закупок и содержимого склада Управление инвестициями в ИТ Управление инвестиционным портфелем организации обеспечивается путем последовательной оценки эффективности проектов и развития методов выбора проектов и оценки эффективности. Критичным элементом является проведение объективной оценки эффективности инвестиций после завершения проекта, в том числе относительно выполнения планов и ожиданий по получаемым выгодам. Эти результаты используются для оперативной корректировки текущего портфеля проектов
Шкала оценки уровня управления ИТ-активами Уровень 5. Оптимизированный Управление ИТ-активами полностью интегрировано в управление всеми активами предприятия с учетом их специфики. Использование активов учитывается как расходы бизнес-подразделений. Оно непосредственно связано с оценкой эффективности и стоимости труда персонала Управление инвестициями в ИТ Мониторинг инвестиций в ИТ и методы управления распространяются на формирование и поддержку стратегических бизнес-результатов. Осуществляется постоянное сравнение существующих процедур и методов с лучшими практиками и конкурентами
Основные элементы критического процесса по управлению ИТ-активами предложена GAO (Финансово -контрольное управление США)
Модуль 2. ИТ-аудит и ИТ-стратегия 1. Идентификация затрат 2. Учет стоимости владения (TCO) 3. Оценка перспективности инвестиций в ИТ (TVO) 4. Управление ИТ-активами и инвестициями 5. Позиционирование дисциплин и методик управления и аудита ИТ 6. Окупаемость инвестиций (ROI)
Условное позиционирование дисциплин управления и аудита ИТ
Основные связи между указанными дисциплинами ИТ-стратегия ИТ-архитектура TCO Стратегия может предусматривать оптимизацию TCO в качестве одной из целей развития ИС Реализация корпоративной архитектуры объективно способствует снижению TCO ITIL (ITSM, MOF) Внедрение процессов, основанных на ITIL, часто предусматривается в качестве одной из стратегических целей организации ITIL определяет лучшие практики реализации процессов управления ИТ, получающих преимущества при наличии корпоративной архитектуры CMM (CMMI) CMMI может использоваться для оценки зрелости процесса стратегического планирования, СMMSW – для оценки зрелости процесса разработки программного обеспечения CMM-подобные шкалы применяются для оценки зрелости корпоративной архитектуры в целом и отдельных компонент и/или процессов COBIT В СOBIT проводится оценка состояния процесса стратегического планирования В СOBIT проводится оценка состояния процесса разработки и поддержки архитектуры TVO может использоваться для определения взаимосвязей между ИТ- стратегией и бизнес-стратегией организации Показатель TVO позволяет связать инвестиции в корпоративную архитектуру с расширениями возможностей бизнеса BSC (Balanced Score Card) Создание BSC для ИТ-службы и установление связей с общей BSC может предусматриваться в качестве одной из стратегических целей организации Оптимизация архитектуры отражается в значениях показателей, входящих в BSC
Модуль 2. ИТ-аудит и ИТ-стратегия 1. Идентификация затрат 2. Учет стоимости владения (TCO) 3. Оценка перспективности инвестиций в ИТ (TVO) 4. Управление ИТ-активами и инвестициями 5. Позиционирование дисциплин и методик управления и аудита ИТ 6. Окупаемость инвестиций (ROI)
Чистая приведенная стоимость (NPV) Чистая приведенная стоимость рассчитывается с использованием прогнозируемых денежных потоков, связанных с планируемыми инвестициями, по следующей формуле: где: NCFi - чистый денежный поток для i-го периода, Inv - начальные инвестиции, r - ставка дисконтирования (стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта). При положительном значении NPV считается, что данное вложение капитала является эффективным. Понятие чистой приведенной стоимости (Net Present Value, NPV) широко используется в инвестиционном анализе для оценки различных видов капиталовложений. Представленная выше формула верна только для простого случая структуры денежных потоков, когда все инвестиции приходятся на начало проекта. В более сложных случаях для анализа может потребоваться усложнить формулу, чтобы учесть распределение инвестиций во времени. Чаще всего, для этого инвестиции приводят к началу проекта аналогично доходам.
Внутренняя норма доходности (IRR) IRR (Internal Rate of Return, IRR) определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. В другой формулировке, это средний доход на вложенный капитал, обеспечиваемый данным инвестиционным проектом, т. е. эффективность вложений капитала в данный проект равна эффективности инвестирования под IRR процентов в какой-либо финансовый инструмент с равномерным доходом. IRR рассчитывается как значение ставки дисконтирования, при которой NPV=0. Как правило, значения IRR находят либо графическими методами (построив график зависимости NPV от ставки дисконтирования), либо с помощью специализированных программ. IRR не всегда может быть корректно получен из уравнения NPV=0, при определенных значениях денежных потоков это уравнение может не иметь решений или иметь несколько решений. В таких ситуациях IRR проекта считается неопределенным. Для того, чтобы исключить эти сложности, иногда используется модифицированная внутренняя норма рентабельности, хотя этот показатель распространен значительно меньше, чем IRR. где: CFt - приток денежных средств в период t; It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде; n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 0, 1, 2, . . . , n.
Коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) ROI представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности произвольных инвестиций в активы. Он рассчитывается следующим образом: где: Прибыль - доходы, полученные за время владения активом; Цена приобретения - цена, по которой был приобретен актив; Цена продажи - цена, по которой был продан (или может быть продан) актив по окончании срока владения. При анализе финансовой отчетности компаний термином ROI часто называют либо группу финансовых показателей, характеризующих рентабельность различных составляющих капитала, либо показатель рентабельности инвестированного капитала (ROIC).
Пример ● Бизнес-критерий: рост прибыли на 100 тыс долларов в год за счет развития мобильных продаж ● Уровень доступности – 99, 5% ● Порог доступности 15 сек
Пример Качественный анализ задачи ● Есть ноутбуки, но средства мобильной связи отсутствуют ● Доступ к данных за счет GPRS ● SQL 2000: Analysis Services не используется ● Microsoft Exchange 5. 5 ● Временной диапазон расчета ROI – 3 года, ставка дисконтирования – 12%
Пример Предлагаемое решение ● Внедрение технологии аналитических запросов: o Создание аналитической БД средствами SQL Server 2000 o Приобретение ПО для анализа данных и построения отчетов через web-броузер ● Миграция на Exchancge 2000 ● Оснащение мобильными телефонами стандарта GPRS/Bluetooth
Пример Расчет с учетом бизнес-показателей Виды затрат Аппаратное обеспечение 1. 4 - процессорный сервер 2. 50 мобильных телефонов с поддержкой GPRS Программное обеспечение 1. ПО анализа и построение отчетов WEBIntel; обновление MS Exchange 5. 5 2. 5 лицензий Developer Suite для WEBIntel 3. Стоимость поддержки (56000+10000)х15% Величина затрат, у. е. 30 000 15 000 56 000 10 000 9 900 Персонал 1. Установка WEBIntel. Обучение персонала 2. Разработка структуры OLAP-базы данных средствами SQL Server 2000 7 500 1 800 ИТОГО: 130 200
Пример Стоимость поддержки Позиция Кол-во Средняя зарплата, год, у. е. Рабочее время, % от полного Специалист в области BI 2 12 000 100 Администратор БД 1 10 000 5 Программист на SQL 2000 1 10 000 2 Специалист по обучению 1 10 000 25 ИТОГО: 27 200 Ежегодные затраты на персонал и ПО: 9 900 + 27 200 = 37 100 CF (величина денежного потока) = (выгоды от реализации проекта) – (суммарные ежегодные затраты) = 100 000 – 37 100 = 62 900
Пример Расчет ROI ●Чистая приведенная стоимость: ●Внутренняя норма рентабельности, IRR: Если сумма инвестиция – 130 200, то IRR = 21% ●Величина срока окупаемости = (сумма первоначальных инвестиций)*(временной горизонт расчета)/NPV=1. 59 года ●ROI = NPV/(Сумма первоначальных инвестиций)х100 = 188%
Скачать презентацию www ibs ru Модуль 2 ИТ-аудит и ИТ-стратегия
756a75389c017cfc7d445ee46eb747e5.ppt