www donglixu com TWI标准教材班组长 TWI

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TWI标准教材

班组长 TWI 培训课程说明 Ø TWI(Training With Industry )是一套专门用于协助制造业现场管理人员，理解作章法、提升作改善、教导和督导能力、维持人际关系的标准教材。 Ø 所以，它包含以下三大课题： 1) 作方法： 2) 作教导： 3) 作关系： Ø 我们将使用三天的时间进行培训，让您具备这三大课题的执行能力。

班组长 TWI 培训课时安排内容一第一节第二节第三节第四节内容二 Ø 课程说明 Ø 作章法 Ø 作教导的重要性 Ø 了解人性掌握人心 Ø 作改善 Ø 作教导的四阶段 Ø 情绪管理 Ø 作分解 Ø 问题分析与的方法解决 Ø 教导的计划与实施 Ø 人际沟通的技巧 Ø 领导统驭与影响力

本课程学习成绩的评价方式 v 课程中：学习态度和精神课程中的互动热情和团队精神课程中的讨论和作业成绩 v 课程后：课后的实际应用情况作绩效的进步情况進行書面測試的考核

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 1讲：作章法

何谓管理 ? 管理：是一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程。管理者运用效果资源达成任务效率有效 = 效果(用对资源) + 效率(用最少的投入获得最大的产出)。

班组长应具备什幺样的能力？资源 • 人力资源 • 设施设备 • 具物料 • 技术方法 • 时间精力 • 知识经验 • . . . 运用管理者达成能力三要素：作知识？作技能？作态度？任务 • 产量 • 进度 • 品质 • 成本 • 安全 • 士气 • ……

从管理运作逻辑说起 1. 目的策划 2. 手段 (技术管理) 巩固纪律循环 (日常管理) 考核投入产出 3. 执行/4. 监控改善循环 (变革管理) 7. 反馈 5. 结果 (绩效管理) 探索 6. 修訂

管理运作逻辑 1. 识别目的：对新老顾客的价值主张持续保持高度关注，藉此识别市场商机，掌握发展机遇； 2. 形成手段：策划并形成能够实现顾客价值主张的〝管理/技术系统〞(最佳实践的积累平台)； 3. 交付执行：组织培训或自我学习、将已积累形成的〝最佳实践〞的制度章法交付执行； 4. 监控纪律：监控执行过程、维护纪律尊严； 5. 考核结果：追踪、测评和监控执行成果； 6. 持续改进：根据执行结果探索肇因、研拟并实施对策、核实效果； 7. 反馈经验：向〝最佳实践积累平台〞持续不断反馈、积累最佳实践经验。 v 第 3 ~ 第 7项就是班组长(执行者)的作使命。

在这样的管理运作逻辑之下班组长应承担的作使命 1. 承接并充分理解：来自于〝最佳实践积累平台〞(管理/技术系统)的相关文件、规范和要求，如发现问题，应立即向这个平台反馈自己的疑点和改善意见。 2. 透过作教导、领导和督导等技巧的运用，来保证这些〝目前最佳实践经验〞能够被部属所理解、接受、承诺遵守和执行。 3. 生产任务的承接、布署、执行、监控、纠偏，和对结果做评价、考核。 4. 根据执行结果总结经验、探索差异、持续改进，并向实践平台持续反馈改善成果。

执行这些作使命时班组长应具备的〝两知三技〞 (两项知识、三项技巧) 1. 2. 3. 4. 5. 岗位上的职责知识作上的专业知识作教导的技巧作督导和领导的技巧作改善的技巧

班组长应具备的两项知识(1) (1)岗位上的职责知识：班组长必须熟悉关于自身岗位的责任与权限，知道自己应该作些什幺、不该做些什幺。例如有关公司的发展方向、经营方针与目标、岗位责任说明书、管理程序、规章、协约、合同、安全规范、内部各部门的运作关系等从事作所需的职责方面的知识。

班组长应具备的两项知识(2) 作上的专业知识：在个别职务上所必须具备的专业知识。例如有关材料、机械、具、程、艺、作方法、作上必要的技术种类等的知识。

班组长应具备的三项技巧（1）作教导的技巧：使作业人员经由训练获得优良作能力的技巧。良好的教导，可以降低不良、减少返和浪费、减少意外灾害、减少具设备的损坏。（2）作督导和领导的技巧：一方面严格要求和督导作业人员遵守艺纪律，一方面发挥影响力，改进人际关系，使作业人员乐于同心协力的技巧。（3）作改善的技巧：针对现行的作方法、艺技术，加以理解、分析、发现问题、主动反馈、接收提案、甚至自行改善的技巧。

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 2讲：作改善

〝改善〞的最终目的是：为了提高企业的市场竞争力！企业的竞争力从哪里来？顾客在乎什么？吸引竞争三要素我们该怎么做？争夺对手能力如何？比对/分析

邀请大家热情讨论！为了提高公司的市场竞争力，我们应该：优先关注/做好哪些事情？提示：从〝顾客在乎什幺？〞和〝与竞争对手的能力做比较？〞两个方向思考！

追求卓越的必经过程 Ø 以实现顾客期望要求(QCDS)为最高指导原则，设计所有营运活动的运作逻辑/章法，并持续在这个制度平台之上不断积累日常的〝最佳实践经验〞直到趋近完美。 Ø 这些技术文件为支持班组长执行作提供最有效的指导，由于班组长是这些文件最直接的使用者，换句话说，只有班组长才是最了解这些文件的优缺点的人。 Ø 所以，持续向这个管理/技术系统平台反馈最佳实践经验以支持它的不断成熟和进化，是班组长的最优先职责之一。

作方法的六个改善时机目的实现：品质/成本 /速度等竞争优势把造成结果远比预期还好的新经验新发现总结给管理/技术系统上对系统的意见反馈 ① ③ 手段(管理/技术系统) (最佳实践经验的积累平台) ④ 系统整改 (提案改善) 再发预防对策执行力的自我提升 ⑤ ② 执行力 (+) 结果 ⑥ 执行缺失的自我整改 (-) 肇因分析

向〝最佳实践经验积累平台〞反馈改善意见的四个时机 1. 当班组长首次接收到新的作业文件(尤其是在新产品试生产及量产初期)时; 2. 班组长本身或部属在任务执行过程中，对作业文件发现问题、提出质疑或建议时; 3. 当任务执行结果远比预期还好，且经过分析之后有新发现可反馈时; 4. 当任务执行结果达不到预期目标，且经过分析之后有新发现可反馈时; v 以上四种情况，班组长应向上级或管理/技术系统的管理部门提出反馈；

如何获得有关〝执行结果〞的反馈

班组长自我总结/整改的三个时机 1. 班组长本身或部属在任务执行过程中，发现对结果将造成影响的问题出现时； 2. 当任务执行结果远比预期还好，且经过分析之后有新发现、新经验可自我总结/整改时； 3. 当任务执行结果达不到预期目标，且经过分析之后有新发现、新经验可自我总结/整改时； v 以上三种情况，班组长应自我总结、自我整改，以提升自己的任务执行能力。

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 3讲：问题分析解决（一）

什幺是〝问题〞？ Ø 认为有疑问的事 Ø 对现在及未来的危机 Ø 感到困惑的事 Ø 缺乏整合的事 Ø 引起争执的事情 Ø 不适应的事 Ø 有异常事态的事 Ø 不舒适的事 Ø 脱离常态的事情 Ø 感到不安的事 Ø 不知达成方法时 Ø 不和谐的事 Ø 意见分歧的事 Ø 不充分的事 Ø 相互争执的事 Ø 漫无条理的事 Ø 有障碍或故障的事 Ø 欠缺、缺乏、不足的事 Ø 照现状、无法达成目标 Ø 目标不明的事的事 Ø 目标未达成的事

什幺是〝问题〞？ Ø 问题是指实际状态与预定状态之间的差异，也就是，预期目标与实际现状之间的差距；是指已经出现或预期会出现非期待的状况、状态，而必须解决的事情。 Ø 当这种差异或差距已经出现或预期会出现的时候，就是班组长出马解决问题、表现才华的时候。 Ø 解决问题的前提是：要能够发现问题！对〝看不到问题〞、〝故意掩盖问题〞的人而言，是不会〝有问题需要解决〞的！

班组长必须面对的两种问题过去式(问题解决型)： Ø 过去某个时间，产生某种变因，造成目前困扰。 Ø 这是一种发现、分析和解决问题的能力。过去未来式(愿望实现型)： Ø 希望达成某种目的，现在必须采取某种作为。 Ø 这是一种策划、执行与监控的能力。拉回原来水平产生某种变化希望把它拉回正轨所以产生差距/脱序现在达到未来期望水平希望施加某种影响现在让它产生某种变化未来

管理者的问题意识 v 问题意识的定义： Ø 对解决问题的警觉与意愿 Ø 对组织、作职场问题的感觉性 Ø 想弥补现状与应有状态之间的差距的意图 Ø 向变革挑战的意愿 Ø 打破现状、达成目标的使命感 Ø 达成目标的强烈企图 v 所以，问题意识就是：不满足于现有状态，有寻求积极向上作为的想法。也可以说是：对作所面对的危机、威胁、机遇的敏锐感觉及意识到自己就是应该采取对应措施的当事人的警觉性。

把问题往后丢的后果产生〝一人错误百人忙〞的连锁效应：更多的防火成本成本快速暴增更多的救火成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等连锁效应扩大成本！更多的返成本重、返修、报废成本正常成本日常营销/制造成本

问题分析和解决的基本逻辑继续找问题感觉有问题创意思考 (主观层次) 事实依据 (客观层次) 构思对策定义问题寻找问题发生/发现问题问题明确化收集资料 1 找寻原因确认原因收集资料 2 实施改善案确认效果收集资料 3

分析和解决问题的步骤 1. 采取应急措施防止事态扩大，并核实效果； 2. 必要时，可邀请当事人及相关人员，组建改善团队共同解决问题； 3. 定义问题的现状、属性；并就问题的严重程度决定改善的优先顺序，就问题被解决的可行性决定解决问题的程度、目标和范围； 4. 探索可能肇因、并就因果关系提出假设、采集数据、验证肇因； 5. 构思对策、挑选对策； 6. 实施对策、验证效果； 7. 效果的巩固(防止再发)和扩散(水平展开)。

问题分析和解决的步骤(一) 采取应急措施 Ø 立即采取应急措施，防止事态扩大； Ø 应急措施可能是：立即停产、紧急抢救、围堵乱源、核实效果、向上通报等等在数分钟甚至数秒钟之内就必须完成的一连串动作； Ø 〝应急措施有效〞只代表事态不再扩大，并不代表问题已经解决，只要问题发生的原因依然存在，就代表同样的问题还会再发生； Ø 所以光会救火还不够，找得到失火的原因并有能力防止问题再度发生才是真本事！

问题分析和解决的步骤(二 ) 定义问题 Ø 清楚地定义和描述问题是为了： 1) 识别和判断问题的急迫性、复杂性、严重性和权责关系，可以协助我们更有效地决定由〝谁〞来解决这个问题和改善的优先顺序； 2) 识别和判断问题的复杂性、严重性和问题被解决的可行性，可以协助我们更有效地决定问题被解决的程度、目标和范围； 3) 采集现有和5 M的4 W 2 H相关的信息，可以协助我们更有效地决定进一步〝探索问题发生原因〞的方向、方法和具；

问题分析和解决的步骤(三) 决定由〝谁〞来解决这个问题 Ø 就一个管理/技术经验积累平台已经成型的企业而言，〝问题发生的原因〞主要来自于两个方面：系统面(系统本身有漏洞、盲点或缺陷)以及执行面(执行过程有法不依、违章操作、5 M出现变异等等)； Ø 就执行面的问题而言，有经验的班组长通常凭他的经验和直觉，很快就能找到问题发生的原因，而且一般都有权力和能力立即予以排除，这种问题通常由班组长按照常规处理、留下纪录、或形成改善提案往上会报；

问题分析和解决的步骤(三) 决定由〝谁〞来解决这个问题 Ø 但是有些问题由于：原因的发生地点；所需动用的资源不在他所管辖的权限范围之内；或者因为问题延宕过久而且已经发展成复杂、严重、大范围或高难度的问题；或者问题本身是属于〝系统面〞的问题；这种问题都不是班组长一己之力能够解决的。 Ø 像这种问题就必须汇总资料、向上汇报(请求支援或提出改善提案)，并由上级决定由他亲自去沟通协调处理、或邀请相关人员，组成QIT团队共同解决。

应向上反馈的问题及反馈路径

问题分析和解决的步骤(四) 肇因分析 Ø 肇因分析的过程通常被分解为：探索、假设、验证三个步骤； 1) 根据现有的操作纪录搜集信息，由执行面和系统面分别探索各种可能原因； 2) 按因果推理逻辑，从各种可能的原因当中，挑选(假设)出最可能的肇因； 3) 运用因果推理逻辑、实验或统计分析等方法来检验您的假设、确认真因。

问题的结构 (单因单果型) Ø 就单一事件而言，事出必有因，它一定是：在过去某个时间，出现某个单一变因，才突然脱离常轨、形成差距、造成目前困扰。过去过去某个时间点，出现某种变因。突然脱离常轨、形成差距、造成困扰。采取应急措施，防止事态扩大。回到原来正常的水平现在消除成因，就能拉回正轨、恢复正常。注意：应急措施不能解决问题！水管事件

单因单果型问题的解决原则 1) 优先识别〝时间拐点〞：〝问题是从何时开始出现的〞？然后再确定：问题发生的地点和覆盖的范围。 2) 探索原因：在〝时间拐点〞之前的一小段时期内，5 M方面有过什么改变？(从原始纪录中通常都能找出一些蛛丝马迹)； 3) 提出假设：就最可能的变因提出假设(记住：这只是假设！) 4) 验证肇因：运用因果推理逻辑、实验或统计分析等方法来检验您的假设。

问题的结构 (多因单果型) Ø 有些问题在刚开始的时候，可能因为不易被察觉或影响轻微而未受关注，直到产生连锁反应才引起重视时，早已发展成多重原因型问题。回到原来正常的水平 (人員更替） (設備響應時間太長) (程式未配合更改) 过去整个时间段中，持续出过现连锁反应。到现在问题才显现出来 M/B 號碼重複消除不同的成因只能获原因只能获得局部的改善成果。采取应急措施，防止事态扩大。 (问题尚未解决)

多因单果型问题的解决原则 Ø 当问题解决者缺乏追根究底的意识和毅力或基于成本考虑时，多因单果型问题很容易被当成是单因单果型问题来处理，这么做虽然也能够取得局部成果，但是问题还是没有被根治； Ø 解决多因单果型问题一样必须运用肇因分析三步法(探索、假设、验证)； Ø 在实务上，探索肇因可以使用〝 5 Why法〞( 连问五次为什么？)；整理肇因可以使用：鱼骨图、因果树等具。

问题的结构(多因多果型) Ø 多因多果型问题通常是由许多单因单果或多因单果型问题集合而成，解决这种问题的关键是：如何有效地进行分层别类？这样才能节省时间和精力。 Ø 例如这 100个外观有缺陷的不良品，有的是斷差、有的是刮伤、有的是污點……，除了〝果〞本身就不一样之外，造成每一个缺陷的原因也几乎都是各不相同。斷差 (材料不良) 斷差 (作業不良) 刮伤 (材料不良) 刮伤 (搬运刮伤)

多因多果型问题的探索具：层别法 Ø 当我们陷在一堆多因多果的重重迷雾或数据泥沼之中时，层别法(分层别类的手法) 能够帮助我们理出头绪； Ø 层别法主要是藉由对一堆数据或事象进行推测性或尝试性分类、整理的过程，以帮助分析研判问题集中发生的区域，并藉以逐步缩小或锁定问题范围的方法。 Ø 当然，在搜集资料前就正确地考虑到分类的方式，这有时候要靠一点直觉和运气，若不幸分类错误而理不出头绪，唯一的方法只有：重新再来一次。

层别可依据下列原则分组层别对象层别方法 1 人的层别组、班、作业法、技能、新旧、熟练度、年龄、身体条件、性格、教育程度、男女、经验 2 机械具的层别机械号码、新旧、型号、构造、治具、速度 3 原材料零件的层别产地、供给者、前程、群体批、材质、等级、尺寸 4 作业条件的层别温度、压力、湿度、速度、作业方法、顺序、人与机器、人与自动、测定器 5 时间的层别季节、月份、日夜、星期、时刻、修理前后、修理后的使用次数 6 地区的层别海岸与内陆、国内与国外、南区与北区、东区与西区 7 气候的层别气温、气压、潮湿与干燥、风、晴或雨 8 制品的层别品种、需求者、新旧品、标准品或特殊品、制造单位别

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 4讲：问题分析解决（二）

问题分析和解决的步骤(五) 实施对策、验证效果 1. 流程变更 *加流程 *管理流程 *物料流程 *信息流程 2. 标准变更 *材料 *检测 *加 3. 人员训练 *生产部门 *销售服务部门 4. 导入时链接库与批号管理 5. 对客户之说明效果确认(资料收集统计分析) *趋势图 *柏拉图 *制程能力 *制程管制图

问题分析和解决的步骤(六) 效果的巩固和扩散 1. 控制计划的形成或修改 2. *不需特别注意也能作对万一作错也能轻易检测出来 *缺陷树分析法(FTA) *故障模式效应分析(FMEA) * 距阵图法等…. . 3. *可应用到什幺地方? *如何应用可扩大其效果

〝控制〞三要素 • 要素一：“观察、测试”，是指调查、状况观察、测定、检讨及接收报告、确认等事项，是控制阶段中“掌握事实”的前置手段，需要敏锐的问题意识与慎重的心态。 • 要素二：“比较检讨、评估”，是指执行结果、事态的评估及原因的探究等“针对事实做考量” 的阶段，是运用统计技术和贡献经验智能的重要地方。 • 要素三：“修正、指导”，是指修正错误、指导、排除阻碍、条件整备等措施。此为“采取措施” 的阶段，亦即属于控制的具体行动。

实施培训：艺纪律的形成过程！制度规范、艺要求的执行纪律是从公司挑选、训练、评价、考核及回馈员的流程开始！不知知道做到习惯变巧每个阶段都要考虑员行为的动力和阻力！

受控状态的管理意义只有过程在受控状态下计算出来的控下制上限，才够资格被拿来充做侦测和判定日常的过程控制的〝标准〞(制作〝控制用管图〞) 。管理上总是希望：当异常出现时，其原因能够被局限在少数的特定因素上，这样改善才有方向和着力点，如果规定都没有被执行(过程失控) ，就算发现异常，也不知该从何处下手，甚至可能把改善者引导往错误的方向(往一些还没有想到的原因去思考，因为他以为已经想到的都已经在被执行)而徒劳无功。

高空的果实：要使用高级具 (ERP、QFD、TPM…. ) 空中的果实：要团队合作摘取 (QCC、6 Sigma 、QIT …. ) 低垂的果实：举手之劳就能摘取 (个别改善、提案改善 …. ) 果实掉落满地：既浪费又可惜 • We don't know what we don't know. • We can't act on what we don't know. • We won't know until we search. • We won't search for what we don't question. • We don't question what we don't measure. • Hence, We just don't know.

QC简易七手法(一) TQM百宝箱手法图形最容易有效的一种进度自我管理一目了然 1 作内容的表示 2容易掌握作站 3教育说明用作说明、内容的简单表示方法作要领： What 对象、When 何时、Who谁、 How手段、Why目的、Where地点 How much 费用 1七种质问法 2解决任何问题或分析考虑的要素 3面面俱到考虑周密，可收事半功倍的效果简便方法：交通标识颜色管理 1异常管理 2可使作轻易，人人可做 3防止再发的作法愚笨的人都能使用的一种作方法甘特图 5 W 2 H 愚巧法备注 1 作进度安排 2查核作进度 3掌握现况 4日常计划管理用容易管理流程图用途 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… 1 2 3 4 5

QC简易七手法(二) 手法图形用途 TQM百宝箱备注容易表达 1效果的比较 2目标达成情况 3多项目层别比较简单好用 1异常数据一目了然应用最普遍的报表 2容易对照、比较 3易看出结论差异表示 1数据随时间变化管了解数据差异很简单理使用的方法，应用很广 2可以把握现状，掌握问题点 3效果、差异比较雷达图条形图推移图表达效果和数据差异的一种方法

QC旧七大手法手法图形特性要因图备注 1管理教育 2改善、解析 3源流管理 4现场操作标准把握重点 10 0% 可应用反转法，由找要因变换为找对策方法 1决定改善目标 2明了改善结果 3掌握重点分析分类清楚柏拉图用途 TQM百宝箱能以前面几项为改善要点，可忽略最后几项 1日常管理 2收集数据 3改善管理帮助每个人在最短的时间内完成必要的数据收集 1应用层别区分法，找出数据差异的原因，对症下药 2以 4 M，每 1 M层别之借用其它图形，本身无图形 ? 查检表简单有效层别图比较作用 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… 1 0. 2 0. 5 0. 2 10 0% 2 1 2 3 2 2 3 3 4 4 4 0. 2 0. 3 0. 1 0. 3 5 0. 2 0. 3 10 0%

QC旧七大手法手法图形 UC L CL LC L 直方图了解品质备注 1了解两种因素（或应用范围较受限制数据）之间的关系。 2发现原因和结果的关系散布图相关易懂管制图趋势明朗用途 TQM百宝箱 1掌握制程现况的品质 2发现异状即时采取行动现况生产中品质让稳定的一种管制情报 1了解分布 2了解制程能力 3与规格比较 4同批品质情况了解一批产品品质之好坏

QC 新七大手法(M 7) 手法矩阵图法图形用途 B 2 B 3 B 4 备注 1应用系统展开 2 程不良原因追查 3多元性思考，可明确找出问题的方法简单明了 B 1 A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 TQM百宝箱 B 5 应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想箭头图进度掌握 1找作中的要径踏线法 2用于如期完成或赶作业，可降低成本甘特图的扩大应用，有效管理进度的方法。 PDPC法 ? 事先考虑 1寻找最佳决策 2目标管理的策定 3系统上的预测及对策的策定是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法矩阵数据解析法由数据求真理 1复杂程的解析 2复杂多变量的品质评价 3数据的解析分析是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一身材閒妻涼母評選表小方小琦小夢香香小斕才藝 8 身材 A 個性 4 財富 3 智慧 7 6 C 7 5 5 7 A 3 4 2 3 B 2 8 8 5 D 6 5 4 小琦香香小方小夢財富

QC 新七大手法(M 7) 手法图形用途 TQM百宝箱备注关联图法关系明了 1能导出适当解决对策的有效方法 2用于要因具有比较复杂的关系与特性要因图功能类似，适用于大问题的要因展开系统图法层次分明 1可应有5 W 1 H法 2以展开找对策型 3基本机能的展开目的、手段循环的一种展开法。常与特性要因图转换使用化繁为简 1繁杂的文字语言，组合成易懂得方案 2用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互关系以一览表的的构架组合 ? KJ法（亲和法）

TWI 标准教材之作教导篇

课程大纲课程复习作教导的必要性作教导四阶段法作教导之作分解作教导之训练预定表及作教导法的成果验收 Q&A

习复何为TWI ? 如何运用?

复习：何谓管理? 管理：是一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程。管理者运用效果资源达成任务效率有效 = 效果(用对资源) + 效率(用最少的投入获得最大的产出)。

复习：管理运作逻辑 1. 目的策划 2. 手段 (技术管理) 巩固纪律循环 (日常管理) 考核投入产出 3. 执行 4. 监控 5. 结果 (绩效管理) 改善循环 (变革管理) 7. 反馈探索 6. 修訂

作使命在这样的管理运作逻辑之下班组长应承担的作使命

问题探讨一起探讨一个执行面的问题：部属的作表现为什么总是达不到您所期望和要求的水平？

员表现不佳的原因他们不知道: 做什么? 为何要做? 如何做? 做到什么程度? 作没有激励教导的方法不适合个人能力不足或有障碍对管理者的不满个人情绪影响 ……

面向绩效的：员能力成长过程该知道些什麼？如何让他知道？ ( 作教导) 作章法不懂知道知道就能做到？如何保证让他能做得到？ ( 作督导) 如何要他、让他懂得而且愿意做得更好？ ( 作改善) 做到熟练变巧什麼程度叫做好？每次都能做得好？ ( 作领导) 作绩效

所以, 班组长应具备这些能力资源 • 人力资源 • 设施设备 • 具物料 • 技术方法 • 时间精力 • 知识经验 • . . . 运用管理者 1) 岗位的职责知识 2) 作的专业知识 3) 作改善的技巧 4) 作教导的技巧 5) 作督导的技巧任达成务 • 产量 • 进度 • 品质 • 成本 • 安全 • 士气 • ……

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 5讲：作教导之必要性

作教导的必要性最佳实践经验积累平台之上的最佳实践经验，不用太可惜！这些最佳实践经验当然必须藉由作教导传递给部属；如果他不知道这些最佳实践经验，你怎么可以要求他要〝遵章守纪〞，千万不成为〝不教而杀〞的暴君！

游戏引入以实际小游戏来引入作教导的重要性及其作教导四阶段法

产品〝十字结〞的合格标准正面是这种形状，背面是十字两条流苏一样长 1 上下两段的比例为 1： 2 2

1. 质量绩效表现最好的是：__组， 2. 请__组成员就〝教与学〞的过程一起来分享：绩效表现良好的原因是什么？

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 6讲：作教导之四阶段法

传统(一般)教导方法的缺陷 v 教导方面的问题连自己都没搞清楚教导前准备不充分教导过程思路混乱没说清楚教的人缺乏耐心没有确认是否真的已经学会 …… v 学习方面的问题紧张、仍在胡思乱想不知道为什么要学不耐烦、不想听真的听不懂一教就会, 一做就错(眼高手低、记不住) 怎么教都教不会会；但不愿照着做 ……

作教导方法四阶段的确立 v 为了弥补传统教导法的缺陷，同时也为了方便说明新的、正确的、更有效的教导方法，我们把教导活动分解为四个阶段： 1. 准备阶段 2. 传授阶段 3. 试作阶段 4. 考验阶段

四阶段作教导法 v 第一阶段——学习准备 1) 告诉他将做什么作( 作名称)？ 2) 了解他对这项作的认识程度？ 3) 说明必须学习这项作的理由。 • 确定他的精神已经集中才开始传授。

四阶段作教导法 v 第二阶段——传授三部曲 1. 演示 2. 讲步骤示范一次全过程将主要步骤做给他看，讲给他听 3. 讲要点将每个主要步骤的要点做给他看，讲给他听注: 清楚地、完整地、耐心地传授，不要超过他的理解能力和能记得住的速度。

四阶段作教导法 v 第三阶段——试作三部曲 1. 第一次试作 2. 第二次试作 3. 第三次试作全过程试做一次边作边说出主要步骤边作边说出要点注: 以上三步骤可能必须一直重复，直到确实完全掌握为止。

四阶段作教导法 v第四阶段——考验成效 1）请他开始上线作； 2）指定协助他的人； 3）常常检查； 4）鼓励发问逐渐减少指导。

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 7讲：作教导之作分解

作分解的必要性教导者很熟悉教导内容，容易忽略教导要点。教导者对教导内容没有充分掌握，而自以为非常了解。

作分解的必要性 1. 因为自己对作很熟悉，所以就忽略了其中的要点，而使学习的人始终掌握不了作技能。 • 因为自己对作过分了解，所以常常对如何教导别人的方法，不去多加考虑，直到教导时才发现缺乏有效教导的技能。 • 有些作内容，自己并没有充分掌握，但是却自以为已经非常了解了，直到实际教导别人的时候，才发现自己也不熟悉。

作分解的意义 1. 作分解并不是将所想到的每一个细小步骤、要点、动作、和注意事项全部都写出来，也不是作方法的说明书，更不是给作业员的作指导书。 • 作分解完全是给教导者（也就是担任作教导的现场管理人员）自己使用的一种备忘录，它决不是写给别人看的。

作分解的意义作分解不是作方法的说明书，更不是给学员的作指导书。作分解是给教导者自己使用的一种备忘录，它决不是写给别人看的。

作分解的目的使教导者能将作经过有条不紊的整理后，牢记在心里。确认依照这种方法是否可以让作业员很快地学会作。

作分解的主要步骤 v 主要步骤是在逐一考虑某一作的每一个进行顺序时，以常识观点选择出来的，一系列简明扼要的主要性动作简称。（做什么） WHAT?

作分解的要点 v 要点是能正确执行一个步骤的钥匙，它是完成某一步骤时有关作最终成败、安全、和易做的事项。（怎样做） HOW?

作分解的补充说明 • 无论教导有经验的人或教导无经验的人都必须使用作分解。 • 主要步骤应随学习者的不同，而随时调节其范围的大小与内容的详略。

作分解表作教导主题：序号步骤名称制表人：步骤描述步骤要点制表日期：备注

作分解的作法 u 首先亲自实做所要教导的作，要将主要步骤找出来。其实施过程如下： 1)切割动作段落 2)各段落的主要步骤 3)确定主要步骤名称以及动作说明

作分解的作法 u 将作再做一遍。尋找每一个步骤中的要点，要点的寻找应考虑下列三个条件： 1) 有没有左右作成败的事项？—成败？ 2) 有没有使作人员遭受危险的事项？ —安全？ 3) 有没有使作容易做的事项？—易做？

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 8讲：作教导之训练预定表及作教导法的成果验收

训练计划应考虑的事项 Ø 训练对象 Ø 训练项目 Ø 训练的时间与地点 Ø 照表实施(按照计划执行) Ø 考核成效(验收效果)

什么人需要训练？有两大类的人需要训练：在职的作业员新进的作业员

需要训练什么？所有部属应该会，但是还不会、还做不好的作项目；作中已经出现的问题点; 新规定；新修改、新颁布的SOP；新机型所需补充的新知识

训练预定表管理人员部门日期作业现状(◎ 熟悉 √要训练) 姓名项目姓名训练计划训练项目训练原因完成期限

成果验收训练后成果验收

TWI 标准教材之作关系篇

大纲 1. 理解人性掌握人心 2. 情绪管理 3. 人際溝通的技巧 4. 領導統馭與影響力

人力资源 -- 管理者的头号杠杆！ Ø 所有资源中最重要、最关键、威力最强大、最难掌握的是〝人〞！ Ø 懂得掌握人性、激发潜能、把人力资源杠杆运用到淋漓尽致的人，必能成就一生丰功伟业。 Ø 懂得运用他人去完成作任务的人，才称得上是真正的管理者！ Ø 由于影响作表现的因素非常多，因此产生了管理作的复杂度与困难度，排除〝人〞的变量成为对管理者的最大考验！

關於人力资源 -- 管理者的头号杠杆！解析 1. 以一支筆作為講解的基點, 引導學員展開聯想. 2. 畫圖說明 A=管理者 B=品質 C=人力資源 H=AC間的距離 B B C H A 3. 得出結論 A (1) H越小, B越高. 即管理者付出越多, 於作業員距離越近, 關係越融洽, 品質產能越高; (2) 將C點放在最佳位置上, B最高. 即管理者要靈活掌握作業員的心理性格, 合理排線, 將每個人放在其最佳位子上, 讓其發揮最大功效, 就能提高品質產能.

面向绩效的：员能力成长过程该知道些什么？如何让他知道？ ( 作教导) 不懂知道知道就能做到？如何保证让他能做得到？ ( 作督导) 如何要他、让他懂得而且愿意做得更好？ ( 作改善) 做到习惯生巧什么程度叫做好？每次都能做得好？ ( 作领导)

可成幹部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 9讲：作关系(一) 理解人性，掌握人心

先学会了解：人的先天需求自我实现的需求这是隐藏在潜意识里的先天需求，它们是与生俱来的，也是人人都有的，只是每个人在不同时期突显的位阶和强弱程度不同。自尊的需求归属(爱与被爱) 的需求加入富士康案例安全与安定的需求加入本田案例维持生存的生理需求

需求的五个阶段生理的需求：对空气、水、食物及休息等的需要，是维持生命必然会有的需求。安全与安定的需求：对生存及生活环境之中的危险（疾病、伤害、灾祸及失业等）都会想要避开，以获得生活安全与安定的需求。归属与爱的需求：希望被接纳，希望与其它的伙伴之间保持密切关系的需求。自尊的需求：希望被认同、肯定自己是有用、有价值的人，而受到别人尊敬的需求。自我实现的需求：想实现自己的理想和存在价值潜能的需求。希望自己的热忱有发挥的机会，希望将自己的能力表现得淋漓尽致的需求。

先天需求会逐渐转化为后天需求金钱/财富身份/地位 (功成名知识技能就) 事业/ 作 (自我成长 (自我实现) 个人 ) 价值观家庭生活人脉关系 (幸福美满 (获得尊重 ) ) 身心健康这是表现在行为态度上的后天需求(也可以称为社会性需求)，是在成长过程中学习得来的，每个人的成长机遇各自不同，所以这些价值观(对人对事的看法和想法) 当然也就人人不同。 (平安快乐 ) 注意：每一个人的价值观都是根深蒂固的，信念一旦形成，是很难被改变的！

理解人性，掌握人心 • 人就是为了满足这些需求而作，如果作本身能够满足这些需求，那幺它就会是一份让人满意的好作。 • 主管有义务在自己的职权范围和管辖的作场所内，尽力为他的部属创造驱动和满足这些需求的环境和条件。 • 有能力把作要求和个人需求结合起来的主管( 这需要一些创意)，能够成功掌握行为动力的驱动杠杆，假以时日，必能成为出类拔萃的精英主管。

正视个人价值观与作目标之间的摩擦力金钱/财富身份/地位 (功成名就) 管理者的责任运用部属完成作知识技能 (自我成长) 事业/ 作 (自我实现) 人脉关系 (获得尊重 ) 管理者个人价值观家庭生活 (幸福美满) 身心健康 (平安快乐) 进度产量训练部属保养安全质量成本

需求不满所引起的反射行为 Ø 当人们在透过达成作目标以满足自己的需求目标的时候，总会遇到一些障碍。 Ø 障碍有的来自外部事象、人性、物性的〝事与愿违〞；也有来自于自己内心的，例如：当两种以上无法同时满足的需求形成对立时，所引起的心理矛盾或角色冲突。 Ø 当这些阻碍人们完成作目标以满足个人需求的障碍出现时，人们大都会先想到要除掉或克服这些障碍。这种排除阻碍向前迈进的态度，对自我启发和解决问题是非常重要的。 Ø 然而，当这种努力的效果不彰，消除障碍变得越困难的时候，人们就会变得焦急，甚至出现一些反常的行为。这种行为称为〝心理自卫机转〞。

〝不满族〞的心理自卫机转行为合理化行为：找借口为自己辩护、把责任推给别人都是别人害的、把一切作上的困难加以夸张。逃避行为：自我封闭、不与别人说话、故意请假把自己闷在家里；逃向疾病、逃向幻想、逃避现实消极性的攻击行为：老是装着不高兴的样子；偷懒，只做所交代的事；提早收拾作；毫无意义地晃来晃去；经常离开作岗位；拒绝别人的协助。积极性的攻击行动：顶嘴；故意找碴；当面指责贬低、讽刺、数落、为难别人；乱发脾气、骂人甚至摔东西、打人。

〝不满族〞的心理自卫机转行为同化行为：把别人的成功当作自己的成就(自我麻醉). 放弃行为：失去信心、放弃努力、自暴自弃；对别人的赞赏和责备毫无感觉。退化行为：像小孩一样耍赖皮、哭泣、吵闹；过去的做的事情，现在已办不到；遇到问题，失去冷静态度且不知所措。替代行为：转移目标、另起炉灶。移情行为：把精神投注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣或觉得有意义的事情。

理解自卫机转的用途 Ø 学习观察部属及同事的心理自卫机转行为可以帮注我们： 1. 快速感受到〝人的问题〞即将出现的警告信号，有助于防范未然。 2. 提供一个探索人们的内心世界和学习建立良好人际关系的起点。 3. 理解自己流露出来的反射行为，学习控制和隐藏自己的欲念和情绪。

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 10讲：作关系(二) 情绪管理的技巧

情绪商数(EQ): Emotional Quotient EQ是指一个人在情绪方面的自我管理能力， EQ的衡量来自于三个方面： 1) INPUT：挑衅、压力、挫折的承受能力；它代表的是一种定力、一种心理耐力、一种抗压能力； 2) OUTPUT：情绪的呈现程度: 一个人内在的情绪表现在外(表情、声音、动作、脾气)的程度。 3) PROCESS：情绪处理能力: 一个人如何面对其内在的情绪的起伏并且如何管理这些情绪. 也是一种自我控制和调整负面心理自卫机转行为、帮助自己走出心理逆境的能力。 EQ的高低决定一个人一生成就的格局。

EQ 高手的共同特質请在您的作或生活周遭找出三位情绪管理得最好的人；请在纸上列出这三个人的名字；思考并写出他(她)们的特质或特点；请从 Input、Process、Output 三方面考虑；他们的共同特质是…… 请将以上发现分别归纳成三点：____、 ____。

EQ 高手的共同特質 u Input：定力、心理耐力、抗压能力 1) 2) 3) u Process：情绪处理能力 1) 2) 3) u Output：情绪的呈现程度 1) 2) 3)

EQ 高手的技能 Ø EQ管理技能 1) 且慢发作 2) 纾解压力 3) 面对逆境 4) 面对心情低潮 5) 包容力 Ø 沟通技能 1) 良好沟通 2) 正向思考 3) 积极倾听 4) 幽默 5) 拒绝的艺术 6) 赞美

快樂 (+) 正向情緒喜悅愛驚喜 • 良好溝通 • 積極傾聽 • 正向思考 • 幽默 • 拒絕的藝術 • 讚美 • 且慢發作 • 紓解壓力 • 面對逆境 • 包容 • 面對心情低潮良好 EQ 特質 • 良好內在修養 • 均衡處世態度 • 真誠待人 • 積極熱忱 (-)負向情緒悲傷憤怒怨恨羞恥恐懼壓力

EQ 管理技巧 • 情绪管理是可以藉由后天的学习跟管理来改善的。

气在头上, 火上加油, 越炒越热一盒火柴卖一块钱，却可以摧毁一栋一千万的房子. 一把无名火，烧掉功德林；要修养被尊重的人格需经长时间被信任, 但人格破产只需要做错一件事情. 关系破裂, 任何歉意都无法弥补伤口. 好象用钉子钉柳树, 拔除钉子后伤口仍存在

对策: 且慢发作感觉的蔓延速度比理性思考的速度快很多 , 对策就是将感觉速度放慢在口不择言, 拍桌子大骂, 甚至摔门离去前, 从心里从十倒数, 深呼吸, 让自己冷静下来公式: 情绪自觉→情绪延缓→后果评估 →导正情绪

令人窒息的压力作是一连串压力的组合. 压力来自于无法掌控的未来越是看重胜负、成败、得失, 越是有压力越是为他忧烦、忧愁未来, 烦恼越多

消极对策: 纾解压力接纳自己、肯定自己(自信心的来源)；放轻松，如深呼吸动作；适当的休息可以让你更有充沛的活力去面对压力；健康与均衡的生活，帮助您面对压力；养成运动的好习惯，帮助您纾解压力；用心聆听音乐；祈求心灵的平静，如：祷告、信仰宗教；

积极对策: 面对压力真正解决压力之道是在面对问题，把问题根本解决，而不是逃避压力；把压力视为一种动力，了解他、接受他、享受他所带来的张力和动力；专注于对过程的管理可以忘记最终目标的庞大压力。

面对逆境: 您也在井裡嗎？有一天某個農夫的一頭驢子，不小心掉進一口枯井裡，農夫絞盡腦汁想辦法救出驢子，但幾個小時過去了，驢子還在井裡痛苦地哀嚎著。最後，這位農夫決定放棄，他想這頭驢子年紀大了，不值得大費周章去把牠救出來，不過無論如何，這口井還是得填起來。於是農夫便請來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除牠的痛苦。農夫的鄰居們人手一把鏟子，開始將泥土剷進枯井中。當這頭驢子瞭解到自己的處境時，剛開始哭得很悽慘。但出人意料的是，一會兒之後這頭驢子就安靜下來了。農夫好奇地探頭往井底一看，出現在眼前的景象令他大吃一驚：當剷進井裡的泥土落在驢子的背部時，驢子的反應令人稱奇──牠將泥土抖落在一旁，然後站到剷進的泥土堆上面！就這樣，驢子將大家剷倒在牠身上的泥土全數抖落在井底，然後再站上去。很快地，這隻驢子便得意地上升到井口，然後在眾人驚訝的表情中快步地跑開了！

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 11讲：作关系(三) 人际沟通的技巧

分两组人，各自看一次图片请第二组人员闭上眼睛不要看，由第一组人先看这张图片。

请猜想她的年龄，默记在心，但是不要说出来。

请第一组人员闭上眼睛不要看，换第二组人看这张图片。

请猜想她的年龄，默记在心，但是不要说出来。

请大家一起，再看一次！

1. 人的主观信念是可以被塑造的； 2. 人的主观信念一旦形成，就代表他的对人对事的看法(价值判断)已经被定型； 3. 因为人们从小就被训练成：〝正确答案只有一个〞的思维习惯，所以只要一找到自己认为合理的答案之后，就不再接受〝其它的可能〞(这叫：选择性接收)。 4. 这是人类所有冲突、争执和悲剧的起点，同时，它也是人们共同激荡创意、解决问题的宝贵资源。懂得善用这种人性特点的人，必能因此得到开启智能之门的金钥。

如何造就良好的沟通模式平等: 你敬人一尺, 别人则会敬你一丈. 对人要不亢不卑信用: 言行一致, 表里如一, 会带来安全感. 互惠: 体谅他人在精神和心理上的需要, 甚至要从物质上、生活上去关心他人, 爱护他人, 让彼此可以得到愉悦跟满足. Choice: 不要强迫他人超乎他个人自由意志的事情, 如此相处起来会更自然

有效沟通的关键把无法达成沟通的真正的原因找出来, 看清楚背后的立场及动机有助于双方达成共识请把焦点放在客户的需求上, 你销售的不一定是客户所要的沟通失败之后还是须要再沟通，所以，双方关系千万不能破裂

良好的沟通模式承諾 Owner ship A Awareness B Buy-in O Ownership 認同 Buy-in 瞭解 Awareness A-B-O 模式摘自: 林奉漳的 “ 作人的另類思考”

把握沟通对象的需要你的老板希望被「告知」(Inform) • 策略性的方向 (Strategic Direction) 你的同侪想要「分享」(Share) • 战术性的规划 (Tactic Design) 你的部属需要被「指示」(Instruct) • 技术性的细节 (Technical Details)

容易达到成功沟通的四个要件 1. 用心了解别人：包括其个人经验、行为与情绪 2. 让其感觉我们愿意了解他：给予回馈，尤其语言之外的态度 3. 让他了解我：以对方喜欢的方式和他沟通，包括语言和非语言；以及从对方的反应中察觉 4. 感觉他了解我：运用同理心及敏感度去解读对方，以确认从我发出的讯息对方确实了解并已接收

沟通时希望投射出去的印象 • 可信赖(Reliable) • 迅速响应 (Responsive) • 确认达成(Follow Up) • 及时(In Time) • 主动积极(Active) • 公正(Fair) • 进取(Competitive) • 把握机会(Take Risk) • 追求利润(Profit Oriented)

同理心将心比心: 人性皆有共同点, 如恻隐之心. 松懈戒心: 若你愿意以退为进, 多花点耐心向对方提出一些问题, 让他无拘无束地畅所欲言, 你便可在他话里了解他内心的想法, 进而打开他的心防设身处地: 站在对方立场为他来着想, 相信对方也能感受到你的诚意要避免人身攻击

如何表现同理心公式: 感受, 事实, 事实, 感受 1. 感受: 你当然生气了 2. 事实: 你加班地那么辛苦 3. 事实: 小孩现在还在医院里 4. 事实: 作上别的单位还不能配合你 5. 感受: 如果我是你, 我比你还生气你在分享他的感受, 但是并没有同意他的行为

耐心倾听 80/20 法则: 80% 聆听, 20% 说服注视对方: 有助于集中注意力, 还可以看清楚说话者的脸部表情跟肢体语言注重肢体语言: 微笑和点头可以表示你有把对方的话听进去适时地提出问题: 可使对方感到你全神贯注地倾听, 如: “然后呢? ” 最佳表达者通常是最佳聆听者

如何積極的傾聽? 抓住对方的情绪 (形容词), 然后重复, 引对方作更深入的响应我觉得很累是啊, 你真的很累唉我觉得不公平对呀, 我也觉得很不公平真的是很不公平…… 就好象剥洋葱一样

培养幽默感幽默感是沟通的润滑剂, 可以缓冲情绪, 带动气氛, 化解尴尬, 去除张力. 保持赤子之心, 充满好奇心学会讲笑话自我解嘲夸张渲染

拒绝的艺术学会说 “不”, 你的生活将会更美好. 直接分析法: 直接说明原因, 如自己的状况不允许, 环境的限制… 用一群人来拒绝, 如委员会不答应巧妙转移法: 先表示同情或给予赞美, 然后再提出理由加以拒绝. 温和而坚持, 不答应也不致于撕破脸不用开口法: 摇头或微笑中断

赞美把握时机: 当你发现对方可圈可点的行为或事迹, 请不要保留地上前表达你欣赏之意真心诚意: 不要言过其实, 注视着对方具体明确: 使用一些笼统含糊的字眼, 只会让人觉得是礼貌性的应酬话

明确的指令定义任务目标(What)并说明理由(Why) 定义范围和做到什么程度(How much) 如何进行(How) 何时完成(When) 界定成功和失败(Goal)

可成干部能力提升系列班组长上岗前培训专用教材第 10讲：作关系(四) 领导统御和影响力

何谓领导？领导是一种对人性五大需求(维生、安全/安定、归属/被认同、自尊/被肯定、追求成就/自我实现)提供满足机会，以获得追随者诉诸行动，全力配合向期望目标迈进的过程。领导能力=引导部属共同向目标迈进的能力所以，领导能力应该包含三个要素： (1)、指引方向的能力； (2)、影响部属行为的能力(=影响力)； (3)、纠正方向/行为偏差的勇气。

发挥领导能力的第一个要点：指引方向的能力 Ø 方向=企业愿景+方针目标+对员的期望表现。 Ø 你对部属的期望 = 为了引导部属迈向目标完成任务所设定的，对部属的行为表现的期望水平 Ø 期望领导：是最直接、有效的领导方式！ Ø 清楚的定义您对每个部属的期望，并经常对他表达您对他的期望，当他的行为符合这些期望时，请赞美他！鼓励他！当他的行为偏离这个期望时，请务必纠正他！引导他！

发挥领导能力的第二个要点：发挥影响力 Ø 影响力=影响部属行为向期望的方向靠拢的能力 Ø 影响力的来源：每位管理人员都拥有许多足以影响部属行为表现的能量来源，只要懂得如何运用，您就会拥有一批乐于接受领导、勇于冲锋陷阵的追随者。这些能量来源可区分为以下三种不同类型：一、强迫型影响力二、功利型影响力三、原则型影响力

一、强迫型影响力 Ø 强迫型影响力所依靠的能量来源是：恐惧感。 Ø 以恐吓、威胁、惩罚、欺凌、打骂等强制手段，会让人产生恐惧感，只要他们害怕，就会服从。 Ø 虽然我们知道这样做不太好，但是我们总有许多认为非这样做不可的理由。 Ø 我们通常不愿承认：我们之所以这样做是因为我们害怕！因为我们怕会出事情、怕部属不服从、怕他们不会善尽职责、怕会失败、怕因此被人耻笑、怕受到审判、怕要负责任。 Ø 更害怕的是：因此丧失了权力！

运用强迫型影响力还有其它原因： Ø Ø Ø Ø Ø 失去耐心(想速战速决) 压力太大(时间不够、事情太多) 疲惫不堪、觉得生气、希望破灭(强烈挫败) 顺理成章(别人也是这样对我、这样做最有效) 怕麻烦(其它方法要付出太多努力、时间及耐心) 感觉有快感(心理变态) 能力不足(想不出其它方法) 技巧有限(只会用铁锤) 失去斗志(出甚幺事都跟我没关系) 生理失调(荷尔蒙或内分泌失调、遇到生理期)

运用强迫型影响力还有其它原因： Ø 社交疾病(不信任任何人、反社会情结) Ø 这些人是猪(其它方法没有效) Ø 受到威胁(缺乏安全感、先下手为强，后下手遭殃 ) Ø 这样做最快，可立竿见影，马上凑效(来不及想其它方法) Ø 心情不好(牛脾气，杠到底) Ø 从众心理(大家都这样) Ø 不想争辩(避免说不过他) Ø 只有这样做才能完成任务。 Ø 还有更多………

运用强迫型影响力，必须付出代价 Ø 运用强迫型影响力会造成长期的后遗症，被压迫者的愤怒、冷漠、怨恨、挫折、报复，终将让运用的人付出代价，这些代价可能远比为先前的不良行为所付初出的任何代价还要高。 Ø 运用强迫型影响力控制别人是一项艰巨的任务，因为你无法在不和别人一起倒下的情况下，一直将他按倒在地，所以你始终得处于戒备状态，永远无法放松。从此，强迫者将成为承担所有重责大任的人，也将成为唯一担忧得把事情作完的人！

运用强迫型影响力，必须付出代价 Ø 不幸的是，你无法同时压制所有的人，你看不到的地方，什幺事情都可能发生！ Ø 更不幸的是，你在的时候，员会把所有的创意、团队精神、作热忱通通发挥出来，不过都是用来：对付你！ Ø 情况继续发展下去，最后引恨弃甲归田的终究还是你！

二、功利型影响力在你饱尝强迫型影响力的苦果之后，你可能会发现谈判才是更有效的具，只要你有够呛的筹码、够吸引人的筹码，就可以藉由双方条件交换的谈判(只要双方觉得公平)，你就会交换到应有的短暂顺从，而完成你的作任务，这就是功利型影响力！你拥有多少谈判筹码(功利型影响力的能量来源)？

功利型影响力的能量来源： 1. 奖励型影响力：听话的可以得到奖励，奖品可能是地位、金钱、奖牌、或这个人所看重的任何东西，只要奖品够吸引力，人人都会想为你效力。 • 地位型影响力：你在团体或组织里的地位或官阶，会赋于你一些指挥别人的权力，所以要求别人，是理所当然的事。 • 专家型影响力：当你拥有某种别人需要的特殊专长或知识，他们为了获得这些专长或知识，自然会为你做你要他们做的事。 • 魅力型影响力：魅力是个人特质与条件的综合体，有时候是天生的、有时候是大家普遍认可的、或崇拜的，人们愿意为有魅力的人出力。

功利型影响力的能量来源： 5. 信息型影响力：当你拥有别人所想要的信息，你就拥有影响力，这是路透社(消息来源)与包打听一样能生存得下去的道理。 6. 危机型影响力：当危机发生时，若你有能力采取适当而有效的行动，化解人们的不安和焦虑，你就会有影响力。 7. 资源型影响力：你手上也许没有别人所想要的东西，但是只要你有能力帮他们得到这些东西，你也会对他们有影响力。 8. 具型影响力：因为你的能干，而成为别人完成作、动员别人或解决问题的具，你也会对他们产生影响力。

功利型影响力的能量来源： 9. 评价型影响力：当你拥有评价别人的表现的权力，他们会为了获得你的意见而答应你的要求。 10. 关系型影响力：当你认识某个有权有势的人，他人可能会希望靠你的关系来借用此人的权力，你也将因此而有影响力。 Ø 妥善运用这些影响力的能量来源，做为与需要的人交换的条件，你就会拥有功利型的影响力。

功利型影响力的黑暗面： Ø 在功利型影响力所主导的人际关系里，凡事讲究功利，只要你的影响力一消失，就再也没有人会无条件地为你肝脑涂地。 Ø 再者，人们想要东西的时候总是比较低声下气，但是轮到他们偿债的时候，很可能忘恩负义。 Ø 三者，人心不足蛇吞象，当对方胃口越来越大，为了满足他，你就必须挺而走险或疲于奔命。 Ø 因为必须承担谈判破裂的后果的人是你！

如何由管理走向領導？領導者管理者

领导能力的发展过程文化领导愿景领导运用别人领导他人 (间接领导) 运用别人完成作 (直接领导) 独自完成作

管理者与领导者的最大差异：把部属的行为从被动转变为主动員發展鼓勵競爭人職適配目標KPI 團隊合作職責明確優勝劣汰監督激勵每周分職責不清你要我做我要做

怀念贵人

三、原则型影响力 Ø Ø 强制型影响力的能量来源是恐惧感，功利型影响力的能量来源是公平交易，还有一种影响力来自于：____！你若____，你就会得到一种无远弗届、影响深远的原则型影响力。 Ø 因为____，所以人们接受他、信任他、相信他所说的一切，当然也会心甘情愿为他做事情。

领导的本质是尊敬与信任公开公平说出你的感受讲真话行为一致性兑现你的承诺保密管理者領導者

受人尊敬时所得到的结果： Ø Ø Ø Ø Ø 感染别人, 促进他人主动积极的行为获得追随者的合作(得道多助) 让别人愿与你共同发生转变建立互赖关系(得到别人的信赖, 别人也希望得到你的信赖) 集思广义(别人愿意与你分享他们的看法) 获得双赢的解决之道产生令双方满意的长期关系能力提升(为了不负众望会更加努力) ……更多更多……。

怎样做才能获得别人的尊敬？ (讨论、经验分享)

影响力是领导部属，完成任务的重要依据，不幸的是：有很多人…… 怀疑自己的意见改变不了什幺事！怀疑自己的能力解决不了什幺事！怀疑自己在别人心目中的价值！因此，在不知不觉中放弃了自己的影响力！ ? 你的选择是什幺？

贈言 The end Thanks!

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