Wellington Company Стратегия развития института кадрового резерва

Wellington & Company Стратегия развития института кадрового резерва в Санкт-Петербурге Арсений Лопухин Михаил Стефаненко Олег Лавров Юлия Гуржиянц senyalopukhin@gmail. com mikhail. stefanenko@gmail. com networkk@ya. ru yuliagurzhiyants@gmail. com

КОМАНДА ПРОФЕССИОНАЛОВ Арсений Лопухин senyalopukhin@gmail. com Бакалавр факультета экономики НИУ ВШЭ’ 12 (Москва) Организатор киноклуба Высшей Школы Экономики «HSE[Kino]» Михаил mikhail. stefanenko@gmail. com Стефаненко Бакалавр международного института экономики и финансов НИУ ВШЭ’ 12 (Москва) и Лондонской Школы Экономики Имеет опыт работы в консалтинге. Участвовал в разработке стратегии развития горнолыжных курортов России Участвовал в создании онлайн и офлайн бизнесов в России Олег Лавров networkk@ya. ru Бакалавр факультета экономики НИУ ВШЭ’ 12 (Москва) Победитель и призер российского финала конкурса кейсов E&Y YTPY 2012 Юлия Гуржиянц yuliagurzhiyants@gmail. com Бакалавр факультета экономики НИУ ВШЭ’ 12 (Москва) Входит в 10% лучших по результатам Bloomberg Assessment Test в мире 2

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ Для увеличения эффективности работы системы кадрового резерва управленческого уровня в Санкт-Петербурге нами были разработаны рекомендации в отношении каждого этапа работы с резервом: Создание резерва: определение круга кандидатов из числа госслужащих привлечение специалистов из коммерческих структур отбор лучших кандидатов из «initial pool» с помощью технологии - «assessment center» распределение резервистов в соответствии с их компетенциями «под позицию» Также неотъемлемой частью работы улучшения системы кадрового резерва является работа по информированию населения, которая позволяет добиться следующих положительных эффектов: Развитие «резервистов» : разработка плана замещения вакансий общая подготовка «резервистов» оценка резервистов на предмет соответствия ожидаемой позиции Использование резерва анализ текущей экономической / политической ситуации в - отношении открытой вакансии выбор из нескольких хорошо подготовленных кандидатов Оценка эффективности работы c резервом оценка эффективности механизма набора кадрового резерва - (привлечение и фильтрация) оценка эффективности системы развития «резервистов» оценка эффективности существования резерва (т. е. насколько резерв действительно выполняет задачу, для которой создается) Таким образом, в случае применения всех разработанных мероприятий, эффективность всей системы кадрового резерва увеличится на ____. ИСТОЧНИК: 3

ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА «КАДРОВОГО РЕЗЕРВА» - БЫСТРОЕ ЗАМЕЩЕНИЕ ОСВОБОЖДАЮЩИХСЯ ПОЗИЦИЙ КВАЛИФИЦИРОВАННЫМИ И ПОДГОТОВЛЕННЫМИ КАДРАМ ( ? ? ) ИСТОЧНИК: 4

СХЕМА РАБОТЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КАНДИДАТА Индивидуальная подготовка Включение в общий резерв Оценка способностей, индивидуальные рекомендации, начало общей подготовки. Включение в резерв под позицию Формирование индивидуального плана подготовки Начало индивидуальной подготовки Назначение Сравнительная оценка другими кандидатами из резерва под позицию В основе решения лежит выделение из общего резерва резервов под конкретную позицию, которые значительно меньше и формируются внутри общего резерва при возникновении возможности открытия в будущем позиции. Главное отличие от существующей в Санкт-Петербурге системы заключается в том, что план основной индивидуальной подготовки формируется после попадания кандидата в резерв под позицию. Что позволяет с одной стороны за счет углубленной подготовки меньшего числа специалистов экономнее расходовать ресурсы на подготовку, с другой — за счет формирования программы под конкретную позицию получать более подготовленных к работе специалистов. ИСТОЧНИК: АНАЛИЗ КОМАНДЫ, ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА В СПБ 5

ОСОБЕННОСТИ ОБЩЕГО РЕЗЕРВА И РЕЗЕРВОВ ПОД ПОЗИЦИЮ Общий резерв Принцип набора: кандидаты разной специализации по всем направлениям деятельности. Требования: кандидаты, обладающие уровнем профессиональной подготовки и опытом работы, достаточными для назначения на руководящие должности, а так же кандидаты, которым для назначения необходимы дополнительные профессиональная подготовка и/или опыт работы на руководящих должностях. Контроль: на входе, тестирование для включения в резерв, а так же регулярные тесты для оценки текущего уровня кандидата. Подготовка: кандидаты сами работают над своей профессиональной подготовкой на основании рекомендаций, при необходимости проводятся общие программы повышения квалификации широкого спектра для изучения основ организации управления, экономики и законодательства. Резервы под позицию Принцип набора: кандидаты из общего резерва с конкретной специализацией требуемой для закрытия определенной позиции. Требования: кандидаты, обладающие уровнем профессиональной подготовки и опытом работы, достаточными для назначения на руководящие должности. Контроль: на выходе, для сравнения с другими кандидатами из того же резерва под позицию. Подготовка: индивидуально разрабатываются программы подготовки, цель которых максимально внедрить кандидата в “производственный процесс”, познакомить со спецификой деятельности и с текущими задачами. За счет стажировок и индивидуальных занятий максимально передать кандидату теоретические и практические знания, необходимые для замещения руководящей должности. 6

СОЗДАНИЕ ОБЩЕГО РЕЗЕРВА (МИША) ИСТОЧНИК: 7

СОЗДАНИЕ ОБЩЕГО РЕЗЕРВА (МИША) ИСТОЧНИК: 8

КОНЦЕПЦИЯ ПОДГОТОВКИ РЕЗЕРВА ПОД ПОЗИЦИЮ Предпосылка Кадровый резерв, так же как и товарно-материальные запасы на предприятии являются активами на создание которых были потрачены ресурсы, но эти активы не приносят реальной экономической выгоды. Гипотеза Практический вывод Отождествление резерва управленческих кадров с товарно-материальными запасами на предприятии. С определенными оговорками для управления резервом можно использовать принципы и методики планирования потребности в материалах на предприятии. На предприятии планирование потребности в материалах начинается с производственного расписания, где во времени распределено производство готовой продукции для удовлетворения потенциального будущего спроса. Управление потребностью в материалах Управление кадровым резервом Кадровый резерв Спрос В случае с кадровым резервом, возникновение спроса отождествляется с открытием позиции, а готовая продукция с готовыми к работе специалистами. Товарноматериальные запасы Открытая позиция Готовая продукция Готовый специалист 9

ПРАВИЛА И ПОРЯДОК СОЗДАНИЯ РАСПИСАНИЯ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ КАНДИДАТОВ ИЗ РЕЗЕРВА ПОД ПОЗИЦИЮ 1 Создание расписания подготовки готовых специалистов, начинается с анализа будущих открытых позиций. На основании возраста текущих управленцев, их собственного желания уйти в отставку и прочих факторов делается прогноз спроса на готовых специалистов. Прогнозное окно: 2 -3 года. Пример: анализ показал, что в следующие 3 года в администрации освободятся две управленческие должности — X и Y. X 2 Затем, на основании специфики будущей позиции, из общего резерва формируется резерв под позицию. Пример: Общий резерв: 100 человек Под позицию X: 5 человек Под позицию Y: 7 человек X Y Y Общие правила § Расписание подготовки и прогноз открытых позиций требует постоянного пересмотра, как планового, так и внепланового. § Если на момент прогноза в резерве нет достойных кандидатов на позицию, необходимо успеть пополнить резерв до начала процесса обучения, отталкиваясь непосредственно от особенностей открытой позиции. § Количество готовых специалистов, как и количество готовой продукции на предприятии, необходимо держать на оптимально низком уровне: достаточным для покрытия непредвиденных обстоятельств, но не чрезмерным для экономии ресурсов. § Выбор финального кандидата происходит в момент открытия позиции, на основании сравнительной оценки потенциальных кандидатов. Преимущества § Эффективное расходование внутренних ресурсов и мощностей для подготовки кандидатов. § Непрерывное “производство”: моментальное закрытие открытых позиций. 3 Отлаиваясь от открытия позиции, в расписание добавляется время начала подготовки. Расписание подготовки учитывает среднее времени обучения для конкретной позиции, возможности самих кандидатов, а так же обучающие “мощности “ (сколько кандидатов могут проходить обучение одновременно) Пример: для позиции X необходимо начать подготовку за год до открытия , для Y — за 3 месяца. Кандидаты могут обучаться одновременно. 1 год 3 м X Y 10

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕХАНИЗМА НАБОРА Оценка эффективности привлечения На наш взгляд, практически все работники аппарата исполнительной власти в регионе хотели бы попасть в число руководителей соответствующих структур. Помимо этого, так как данные госслужащие находятся в прямом подчинении руководителям региона, возможно добиться, чтобы абсолютно все работники участвовали в наборе в кадровый резерв (т. е. включались в initial pool кандидатов). Следовательно, механизм оценки эффективности привлечения людей, которые уже работают в органе исполнительной власти, но не являются руководителями не нужен. Таким образом, оценка эффективности привлечения людей должна фокусироваться в первую очередь на кандидатах в резерв, которые пришли «из вне» (коммерческие структуры, органы исполнительной власти федерального уровня, и т. д. ). Эффективность привлечения, в свою очередь, можно разбить на два коэффициента: коэффициент информированности и коэффициент заинтересованности, которые суммируются с весами, регулируемыми в зависимости от текущих потребностей (базовые значения 50% и 50%). Идеальное значение общего коэффициента – 1, минимально допустимое зависит от количества руководящих позиций в регионе. Коэффициент Шкала Расшифровка Qsuitable – количество людей в регионе, удовлетворяющих минимальным критериям, чтобы попасть в кадровый резерв (например, уровень образования). Определяется на основе офиц. статистики. Qfamiliar – количество людей в регионе из числа удовлетворяющих минимальным критериям, 0 0, 6 1 знающих о кадровом резерве. Определяется на основе соц. опросов в регионе. Qtried – количество людей, пытавшихся попасть в кадровый резерв. Определяется на основе внутренних данных структуры. Оценка эффективности фильтрации Оценка механизма фильтрации сводится к тому, чтобы сопоставить уровень подготовки / компетенций «резервистов» и людей, которые не вошли в кадровый резерв по итогам отбора. Так как число прошедших отбор определяется в большей степени количеством руководящих должностей в системе, а не абсолютными результатами, то эффективность фильтрации можно определить по коэффициенту превосходства, то есть по соотношению средних результатов «резервистов» и средних результатов людей, не прошедших отбор. Минимальное допустимое значение для признания системы эффективной – 1. ИСТОЧНИК: Коэффициент Шкала 0 1 Расшифровка AAreserve – среднее значение результата assessment center для кандидатов, прошедших отбор. Определяется на основе внутренних данных. Aarnot-eserve – среднее значение результата assessment center для кандидатов, не прошедших отбор. Определяется на основе внутренних данных. 11

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ «РЕЗЕРВИСТОВ» И СИСТЕМЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА КАК ТАКОВОЙ Оценка эффективности системы развития Система развития фокусируется на том, чтобы подготовить уже отобранных квалифицированных кадров для работы на конкретной позиции. Система развития резервистов состоит из двух под-систем: (1) спектр мероприятий, направленный на развитие управленческих кадров и их постепенную интеграция в текущую систему управления и (2) система мер по оценке прогресса кандидатов на открывающуюся позицию. Так как на наш взгляд, наиболее эффективно кадровый резерв работает в случае, если осуществляется набор / распределение резервистов «под конкретные позиции» , то очевидно, что для вакансий разного характера и уровня мероприятия по развитию будут существенно отличаться (например, будущий министр экологии Санкт-Петербурга и кандидат на пост заместителя главы какого-либо района повышают свою квалификацию по различным программам). Таким образом, эффективность системы развития можно оценивать только через эффективности программ развития для каждой конкретной вакансии / группы схожих вакансий. Критически важно отслеживать, чтобы каждая программа работала эффективно, в особенности программы по подготовке руководителей высшего уровня. Qsuitable – количество людей в регионе, удовлетворяющих минимальным критериям, чтобы попасть в кадровый резерв (например, уровень образования). Определяется на основе офиц. статистики. 0 0, 6 1 Qfamiliar – количество людей в регионе из числа удовлетворяющих минимальным критериям, знающих о кадровом резерве. Определяется на основе соц. опросов в регионе. Qtried – количество людей, пытавшихся попасть в кадровый резерв. Определяется на основе внутренних данных структуры. Оценка эффективности системы кадрового резерва в целом Эффективность системы кадрового резерва определяется из того, насколько четко система выполняет возложенные на нее задачи – своевременное (в идеале – мгновенное) закрытие открывающейся п ИСТОЧНИК: 12

РАБОТА С НАСЕЛЕНИЕМ (ЮЛЯ, СЕНЯ) ИСТОЧНИК: 13