W. Chan Kim, Renee Mauborgne Стратегия голубого океана (Blue ocean strategy – BOS)
Два взгляда Структуралистский (детерминизм окружающей среды) – экономика промышленной организации «структура-поведение-эффективность работы» - конкуренция! Реконструкционистский – границы рынка и структура отрасли существуют только в сознании менеджеров - их можно менять! = голубой океан, свободный от конкуренции!
Авторы Чан Ким – сотрудник Boston Consulting Group, преподаватель международного менеджмента на кафедре Брюса Хендерсона в Insead (Франция). Рене Моборн – почетный член научного совета и преподаватель стратегии и менеджмента Insead, где возглавляет группу стратегических исследований ITM
Кто участвовал в создании BOS INSEAD (бизнес-школа, 1957) предоставила нам уникальную среду для проведения исследований. Pricewaterhouse. Coopers (Pw. C) и Boston Consulting Group (BCG) оказали нашим исследованиям финансовую поддержку Крупнейшими источниками вдохновения и знаний стали Value Innovation Program (VIP) Center в Samsung Electronics и Value Innovation Action Tank (VIAT) в Сингапуре. Harvard Business School Publishing и Harvard Business Review
Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана Издержки Инновация ценности Ценность для покупателя Одновременное достижение дифференциации и снижения издержек
Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» : Cirque du Soleil Упразднить • Приглашение звезд • Номера с участием животных • Сдачу а аренду площадей для розничной торговли • Одновременное шоу на нескольких аренах Снизить • Веселье и юмор • Возбуждении и опасность Повысить • Уникальность места проведения представлений Создать • Тему • Утонченную обстановку • Разнообразие постановок • Музыку и танцы иного типа
ие аз па ок ти го но и но в ки ов ма Те ан та п ос ан цы т и ка ы уз бс т ос ть о я ни де Мелкие региональные цирки М бр зн оо Ра нн он че Ут р мо ос ть сн ве ро п то ес м па о и ж х на ре ю ми вл и ю ье а ьк их ны д ез зв го ор т Ве се л та ио Аж ьн ое ал Ун ик п од от ив с ж е ст и ен а Ц Высокий ск ол не а н оу Ш ей ад а ер ом Н пл ощ а ач Сд Уч а Стратегическая канва Cirque du Soleil (аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте) Кривая ценности Ringling Bros. и Barnum & Bailey Кривая ценности Cirque du Soleil Низкий
1. 1 Воздействие создания голубого окенана на рост и прибыль Начинания в рамках алых океанов Начинания, создающие голубые океаны Бизнес-начинания 86% Доходы Прибыль 14% 62% 39% 38% 61% 1. успешные компании ориентированы не конкуренцию, а на поиск инновационных способов предложения уникальной полезности для клиентов при низких издержках для себя 2. успешные инноваторы часто полагаются не на технические инновации, а новый дизайн предложения для клиента
1. 1. Стратегия «алого океана» против стратегии «голубого океана» Стратегия «алого океана» Стратегия «голубого океана» Борьба в существующем рыночном пространстве Создание свободного от конкуренции рыночного пространства Победа над конкурентами Возможность не бояться конкуренции Эксплуатирование существующего спроса Создание нового спроса и овладение им Компромисс ценность-издержки Разрушение компромисса ценностьиздержки Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек
1. 2. 1 Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990 -х годов Высокий уровень Вина класса «Премиум» Недорогие вина Низкий уровень Цена Использование специальной терминологии и отличительных особенностей в описании вин Косвенный маркетинг Качество выдержки Престижность и история винодельни Богатство вкуса Ассортимент вин
Пример
1. 2. 1 Стратегическая канва ( «yellow tail» ) Высокий Вина класса «Премиум» ( «Yellow tail» ) Недорогие вина Низкий Це на Сп Ас Пр Ра Бо Ка Пр Пр зв со гат че ос ос ест ле рт ен ст. т то то ст иж че во им ны ер та та во ни но вы вы уп ми ен вс й м ст е и т в но де от ку бо ар ь и ве рж ре ло са ин ра ке ис бл сел ги ки ти ен то и и нг ье ри ия от я в ли ин чи од т. ел ос ьн об и ен но ст и ец Ко св
1. 2. 2. Модель четырех действий Снижение Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами Упразднение Какие факторы, которые отрасль воспринимает как само собой разумеющиеся, стоит упразднить? Новая кривая ценности Повышение Создание Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
Решетка «упразднить – снизить-повыситьсоздать» : (yellow tail) Упразднить Повысить • Энологическую терминологию и • Цену относительно недорогих особенности вин • Качество выдержки • Участие магазинов розничной • Косвенный маркетинг торговли Снизить Создать • Богатство вкуса • Простоту употребления • Выбор наименований вин • Простоту выбора • Престиж винодельни • Веселье и приключенческий дух
Case study – Сеть отелей Formule 1 (Accor Group) Середина 1980 -х гг. Отели «одна звезда» Отели «две звезды» Цена 60 -90 фр. Цена 200 фр. Конкурентное преимущество – Низкая цена Конкурентное преимущество – Скромное, но приличное место для ночлега
Отрасль ДО появления Сети отелей Высокий Двухзвёздные Однозвёздные Низкий Це на Ка Ар Ти Чи Ка Уд Кр Ди Ра зм че об ши угл ст зай ст ер от ст те на ос н х во ва ко а кт ест ут кр ол в ур мн оч ор ко ла а ов ны ат ан мн ат ы й р и ат е есе пш н фе , р хи
Сеть отелей компании Accor Group Высокий Двухзвёздные Formule 1 Однозвёздные Низкий Це на Ка Ав Ти Чи Ка Р Уд Кр че то об ши угл ст зай азме ст ма от ст , р те на р к ос н х во ва а кт ти ест ут ом кр ол в ур зац оч ор ко на ла а ов ны ан ия т ат ы й р мнат и е есе пш н фе Ар хи Ди
1. 2. 4. Характеристики успешной стратегии Три характеристики успешной стратегии Фокус (максимум на трех новых факторах) Дивергенция (отличие стратегии от общепринятых в отрасли) Четкий и привлекательный девиз
1. 2. 5 Расшифровка кривой ценности (ошибки в стратегии) Компания, застрявшая в алом океане Когда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ее конкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в алом океане безжалостной конкуренции. Чрезмерное предложение, не дающее отдачи Когда кривая ценности компании на стратегической канве показывает высокие значения но всем факторам, встает такой вопрос: а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка или прибыльность размеру инвестиций? Непоследовательность стратегии Когда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачет вверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин, а предложение можно описать, как «ниже-выше-ниже-выше» , эго сигнализирует о том, что у компании нет последовательной стратегии. Вероятно, ее стратегия основана на не связанных между собой подстратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогают вести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никак не приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основного конкурента, и не дают четкого стратегического видения. Стратегические противоречия Есть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которых компания предлагает высокий уровень одного из факторов конкуренции, однако не обращает внимания на другие, его поддерживающие. Компания, движимая внутренними силами Какими терминами пользуется компания для описания факторов конкуренции в данной отрасли, когда чертит стратегическую канву? Выражены ли факторы конкуренции в терминах, которые покупатель понимает и может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон?
2. Создание и реализация стратегии голубого океана Принципы разработки Реконструируйте границы рынка (шесть путей) Снижение рисков Поисковый риск Сфокусируйтесь на общей картине, а не на Планировочный риск цифрах 4 этапа Выйдите за пределы существующего спроса Три яруса неклиентов Риск масштаба Правильно определите стратегическую последовательность Определение последовательности Риск бизнес-моделей Принципы реализации Снижение рисков Преодолейте основные организационные Организационный риск препятствия четыре орг. препятствия Встройте реализацию в стратегию встраивание BOS Управленческий риск
Реконструкция границ рынка 6 путей сфокусированы на рассмотрении: Путь 1 Путь 2 Путь 3 Путь 4 Путь 5 Путь 6 Функциональ но – эмоционально й привлекатель ности Как заглянуть в завтрашний день Альтернативных отраслей Стратегических групп Групп покупателей Предложения дополнительн ых товаров и услуг Intuit (Quicken) Net. Jets Sony Walkman = Boombox+ транзисто рный приемник Lexus Novo Nordisk (инсулин) Bloomberg Canon-SAP Чайники от Philips NTT Do. Co. Mo Home Depot Ford T (автомобиль + повозка) South. West Curves Airlines Swatch Apple The Body i. Tunes Barnes& Noble Shop (B&N)-книги. . NABI QB (Quick Beauty) House • решающее значение для вашего бизнеса, • быть необратимы и • иметь ясную траекторию
Рассмотрение Альтернативных отраслей Авиадискаунтер Southwest Airlines Перелёт на самолете по цене поездки на автомобиле Ценовой коридор находится в диапазоне между двумя категориями клиентов: Билет эконом-класса внутренней авиалинии Поездка на автомобиле 400$ 60$
Рассмотрение Альтернативных отраслей Стратегическая канва South. West Airlines 10. 0 9. 0 8. 0 7. 0 6. 0 5. 0 Средняя КА Southwest Airlines 4. 0 3. 0 2. 0 1. 0 0. 0 Цена Питание Залы Выбор класса Стыковка Дружелюбие ожидания места рейсов ч/з крупные АП Скорость Частота прямых рейсов
Рассмотрение Стратегических групп Стратегическая канва Curves Программа упражнений на дому Высокий Curves Традиционные фитнес-центры Низкий и в нск -же По во бст Удо ера осф еда ср я ола атм ая п дно л есе я о бна елю уж Др а ред с ая ющ иру тий аня ь з в оро укт стр ин ие тив Мо лич На ост льн ите лж одо Пр в еро аж н тре бор Вы ть нос ль абе орт мф Ко на Це
Рассмотрение Предложения дополнительных товаров и услуг Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001 Высокий NABI Средний американский транзитный автобус . . зо ва ол ь ст во п об Уд н. ть ич н ет ос Эс т Эк ол ог ич н рю го ие бл ен ос ть . . че. ие ан ив лу ж О бс Ко рр оз П от ре Ст ои м ос т ь по ку пк и ия Низкий
Ко я" ть ки ж ри мы о ог ух "с ст ия ан а ен ги ид ож и ен ем вр ма те ис с я ми но ая вн ти ек Эк о и ен ем ки ) ам и ос Ги ол в ж ри ов а ен нт ие кл ст о за у од ух вр ия ом он о ом им (п ги я ци ра ст ги п ду р лу ус це ро Эк п во Эф ф ст е ль ны те ни че ол ли До п Ре Ц Рассмотрение Функционально – эмоциональной привлекательности Стратегическая канва QB House Высокий QB House Средняя японская парикмахерская Низкий
Фокусирование на общей картине, а не на цифрах (создание стратегической канвы) 4 этапа процесса стратегического планирования: 1. Визуальное пробуждение 2. Визуальное исследование 3. Визуальная ярмарка стратегий 4. Визуальная коммуникация · Сравните ваш бизнес с конкурентами, для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле. · Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий) · Отправляйтесь «в поле» , чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов. · Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. · Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить. · Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований. · Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов относительно альтернативных вариантов стратегической канвы. · Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее. · Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после» , чтобы их легко было сравнивать. · Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающие с тем, чтобы актуализировать новую стратегию.
Три яруса неклиентов Ваш рынок II I «Отказники» «Будущие» неклиенты III «Неизученные» неклиенты I ярус – «будущие неклиенты находятся на границе рынка, готовы покинуть борт II ярус – «отказники» , неклиенты, сознательно выбиравшие не ваш рынок III ярус – «неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких для вас рынках
Определение правильной стратегической последовательности Ценность для покупателя Содержится ли в вашей бизнес-идее исключительная ценность для покупателя? Нет – Обдумать еще раз Да Цена Достаточно ли доступна предлагаемая вами цена для основной массы покупателей? Нет – Обдумать еще раз Да Издержки Можете ли вы добиться целевых издержек, чтобы получать прибыль при установленной стратегической цене? Нет – Обдумать еще раз Да Внедрение Какие препятствия мешают внедрению в процессе актуализации ваших бизнес-идей? Устраняете ли вы их заранее? Да Коммерчески жизнеспособная идея голубого океана Нет – Обдумать еще раз
Приложение Карта полезности (ценности) для покупателя Шесть этапов покупательского цикла Шесть рычагов 1 Приобретение Потребительская продуктивность Простота Удобство Риск Развлечен. и имидж Экологичность 2 Доставка 3 Использование 4 Доп. детали 5 Обслуживание 6 Утилизация
Выявление препятствий на пути полезности для покупателя Шесть этапов покупательского цикла Шесть рычагов 1 Приобретение 2 Доставка 3 Использование 4 Доп. детали 5 Обслуживание 6 Утилизация Потребительская продуктив -ность На каком этапе находится основные препятствия для продуктивной работы потребителя? Простота На каком этапе находится основные препятствия для продуктивной работы потребителя? Удобство На каком этапе находится основные препятствия для обеспечения удобства? Риск На каком этапе находится основные препятствия для снижения риска? Развлечен. и имидж На каком этапе находится основные препятствия для создания развлечения и имиджа? Экологичность На каком этапе находится основные препятствия для обеспечения экологичности?
Ford T Шесть этапов покупательского цикла Шесть рычагов 1 Приобретение 2 Доставка 3 Использование 4 Доп. детали 5 Обслуживание Потребительская продуктивность Простота Удобство FORD T Риск Развлечен. и имидж Экологичность роскошные машины для Выездов на уикендах 6 Утилизация
Модель прибыли стратегии голубого океана Стратегическая цена Целевая прибыль Целевая себестоимость Рационализация и инновация издержек Партнерство Ценовая инновация
Лоукостеры и авиадискаунтеры (Максим Побережник – директор по маркетингу Sky Express) Sky Express – 500 -рублёвый тариф! Мультиспециализация команды стартаперов в офисе Air. Union. Борис Абрамович – генеральный директор Kras. Air Стратегия: Структура себестоимости Новая идеология работы с пассажиром – дружелюбный персонал Бизнес-план на 5 лет, планируемая выручка 800 млн. $ Безубыточность ч/з 17 -18 месяцев 2012 – 7 млн. пассажиров, 25% внутреннего рынка
Структура себестоимости Sky Express Ø Расходы, возникающие во время полёта самолёта (зависящие от лётного часа) – аналогично традиционным перевозчикам Топливо Сборы аэропорта (стоянка 30 -50 мин) Аэронавигация Прямая з/п летному составу Нет бортового питания Ø Издержки на содержание воздушного судна – монобренд Boeing 737 Владение возд. судном Аренда Таможенные платежи Страхование ТОР Фикс. часть з/п летному составу + налог Ввод в строй ВС Реконфигурация и постановка на учёт Обучение экипажа Юридические расходы Обеспечение каналов продаж -12% (до 15 -16%) Продажи ч/з Интернет! Ø Реклама, PR, Административный персонал Аренда офиса, связь, АХР
Монобренд Boeing 737 -300 Единообразие флота (унифицированный авиапарк) Оптимизация расходов на ТО Нет необходимости в диверсифицированном ИТП Аутсорсинг на ТО Boeing 737: + Высокая топливная эффективность + Дешевое ТО + Большая интенсивность использования (3 -4 полёта в сутки) - Высокая арендная плата и таможенные платежи = Компромисс между Возрастом Стоимостью Интенсивностью использования 148 кресел вместо штатных 118 -133 Операционный лизинг ВС (без постановки на баланс) = снижение капиталоемкости
Трудности Первый полёт = 29 января 2007 г. (на 2 месяца позже) Выдача лицензий на полёты по направлениям (отменено) Рост цен на топливо в конце 2007 Банкротство Kras. Air Первый год 700 000 пассажиров (на 200 000 меньше плана) Выручка 58 млн. $ в 2008 Sky Express вошла в 10 крупнейших АК http: //ru. wikipedia. org/wiki/Sky_Express
Ценовой коридор для масс Шаг первый : Определить ценовой Шаг второй: Определить уровень коридор для масс цены в рамках ценового коридора Три альтернативных типа продуктовуслуг Та же форма Другая форма, Другие форма и та же функция, та же задача й ново Ценовой коридор для масс Высокий уровень законодательной и ресурсной защиты. Трудно имитировать Средний ценовой уровень Некоторый уровень законодательной и ресурсной защиты й це соки Вы ень уров Низк ий урове ценовой нь Размеры кругов пропорциональны числу покупателей, которых привлек этот продуктуслуга Низкий уровень законодательной и ресурсной защиты. Легко имитировать
Индекс идей голубого океана (ИГО) Philips CO Motorola Do. Co. Mo -i Iridium i-mode Japan Полезность Имеется ли исключительная Полезность? Есть ли привлекательные причины для покупки вашего предложения? - - Является ли ваша цена легкодоступной для массового покупателя? - - Издержки Позволяет ли ваша структура издержек достигнуть целевой Себестоимости? - - Внедрение Удалось ли вам разрешить проблемы, связанные с внедрением вашей идеи? - - Цена + +
3. Устойчивость и обновление стратегии голубого океана (Когда компании следует создавать следующий голубой океан) Барьеры на пути подражателей Когда вновь нужна инновация ценности?
Барьеры на пути подражателей Инновация ценности бессмысленна с точки зрения традиционной логики компаний Стратегия ГО вступает в конфликт с имиджем бренда других компаний Естественная монополия: рынок не может вместить второго игрока Патенты или юридические барьеры Высокие объемы ведут к быстрому появлению преимущества в издержках компании Сетевой эффект Имитация требует политических, операционных и культурных перемен Шумная известность бренда Классификация 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Когнитивный характер Операционный характер
Воплощение стратегии: четыре организационных препятствия Барьеры восприятия Непонимание необходимости перемен Политическое препятствие Препятствие, связанное с ресурсами Противодействие со стороны влиятельных лиц, интересы которых оказываются затронуты переменами Ограниченность ресурсов Мотивационное препятствие Сотрудники не мотивированы на проведение изменений
Преодоление основных организационных препятствий Традиционное понимание лидерства в сравнении с целенаправленным лидерством Традиционная точка зрения Массы сотрудников Компания Теория организационных изменений опирается на трансформацию масс. Поэтому усилия по осуществлению изменений направлены на то, чтобы сдвинуть с места эти массы, а это требует огромных ресурсов и времени Целенаправленное лидерство Экстремумы Компания Чтобы трансформировать массы, сконцентрируйтесь на экстремумах – людях, действиях и деятельности, оказывающих несоразмерное влияние на эффективность работы, - чтобы быстро и с низкими издержками изменить стратегический курс
Встраивание BOS в общую стратегию компаний Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей Процесс формулирования стратегии Установки Поведение Воплощение стратегии Справедливый процесс Участие Объяснение Ясность ожиданий Доверие и преданность «Я чувствую, что с моим мнением считаются» Добровольное сотрудничество «Я действую не потому, что обязан» Превышение ожиданий По собственной инициативе
Приложение Тестирование потенциала роста портфеля бизнесов Первопроходцы Переселенцы Колонисты Сегодня Завтра
Приложение (осуществление)
Цель : знакомство с революционным подходом к стратегии –BLUE OSEAN STRATEGY (BOS) Содержание 1. Стратегия голубого океана (BOS) 1. 1. Создание голубых океанов. 1. 2. Аналитические инструменты и модели BOS 2. Создание и реализация стратегии голубого океана 2. 1. Реконструкция границ рынка 2. 2 Фокусирование на общей картине, а не на цифрах 2. 3. Выход за пределы существующего спроса 2. 4. Соблюдение правильной стратегической последовательности 2. 5. Преодоление основных организационных препятствий 2. 6. . Встраивание процесса реализации BOS в общую стратегию компании 3. Устойчивость и обновление стратегии голубого океана
1. 2 Аналитические инструменты и модели BOS 1. Стратегическая канва (аналитическая модель) 2. Модель четырех действий 3. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» 4. Три характеристики успешной стратегии 5. Расшифровка кривой ценности
ва ст ед Ср УВ П В ВП ия йс тв ст ь ия ан но еч де во ти ро п ов лг До ив ж сл у ии ос ть и си ол ог хн те с- об а от ст П ро ел нн ре ан ев М ис м ия ен а йн из а уж ор д кр. он п. к Ст ы в ля во я ци за ст ом и ен а Ц Высокий . д ом ст Ка Ка за ци я ми Ка ст о 1. 2. 1. Стратегическая канва Joint Strike Fighter (F-35) против F-22 (BBC) BBC (F-22) JSF (F-35) Низкий
Ключевые факторы успеха (КФУ) КФУ - элементы конкурентоспособности, которые в наибольшей степени влияют на способность каждого представителя отрасли успешно функционировать на рынке: специфические элементы стратегии атрибуты продукта ресурсы круг компетенции конкурентоспособность КФУ обеспечивает различие между прибылью/убытком предприятий конкурентным успехом/неудачей КФУ складывается из 3 – 5 реальных важных определений финансового и конкурентного успеха в отрасли 51
Идентификация КФУ На каком основании потребители выбирают ту или иную торговую марку продавцов? Что должен сделать продавец, чтобы успешно конкурировать, какие ресурсы и конкурентные преимущества необходимы для этого? Что требуется продавцам, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества? 52
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC) ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
Дизайн ССП должен включать шесть обязательных элементов 1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов). 2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия. 3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне. 4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель. 5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то» ). 6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Скачать презентацию W Chan Kim Renee Mauborgne Стратегия голубого океана
1039-strategiya-golubogo-okeana-blue-ocean-strategy-bos-w-chan-kim-renee-mauborgne.pptx