Взаимодействие стратегического управления организацией и стратегического управления ее

Взаимодействие стратегического управления организацией и стратегического управления ее персоналом

Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Основные принципы стратегического управления: долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений; направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др. ) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала; первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды; альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации; осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Этапы процесса стратегического управления Этап 1 Анализ внешней и внутренней среды организации Этап 2 Этап 3 Определение миссии организации, стратегических целей и задач для их выполнения Формулировани е и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности Пересмотр и уточнение Уточнение формулиров ки Этап 4 Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана Переработк а Этап 5 Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления Возврат к этапу 2, 3 или 4

1. Анализ внешней и внутренней среды -исходный этап стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей Внешняя среда Анализ макроокружения Проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т. п. Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Направления: Ø Ø Ø персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др. ; организация управления; производство, включая все этапы его общего цикла — от исследований и разработок до оперативного планирования; финансы организации; маркетинг; организационная культура и др.

возможности Анализ внешней среды угрозы Изучение среды организации, проводимое в условиях стратегического управления, позволяет: Сильные стороны Анализ внутренней среды Слабые стороны

2. Определение миссии организации и стратегических целей Миссия — это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует. В миссии должны быть отражены следующие аспекты: n сфера деятельности организации, n целевые ориентиры организации, n ценности или принципы, n какие технологии в области производства и управления использует организация, n имидж, которым обладает организация. Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации.

3. Формулирование и выбор стратегии Этот этап представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. ВНЕШНИЕФАКТОРЫ Социальные, политические, гражданские и регулирующи е нормы Привлекате льность отрасли и уровень конкуренции Возможност и организации и угрозы СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Цели, сила и слабость организации, конкурентны е возможности Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы ведущих руководителей Общие ценности и организацио нная культура ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ Вывод о степени влияния внутренних и внешних факторов на стратегию Выбор и оценка стратегически х альтернатив Выработка стратегии, полностью отвечающей реальному положению организации

4. Эффективная реализация стратегии, выполнение намеченного стратегического плана На этом этапе осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов. Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Стратегический план — это документ, содержащий цель организации, направления се развития, долгосрочные и краткосрочные задачи.

5. Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т. п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Уровни Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией Для отдельных сфер деятельности многопрофильной компании

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом Тип стратегии организации Стратегия управления персоналом Составляющие стратегии управления персоналом Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки Поиск и привлечение работников новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной осно ве, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений: в центре интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития. Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко оговоренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения

Стратегия прибыльности В центре внимания сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки кратковременные; результаты при относительно низком уровне риска и мини мальном уровне организационной закрепленности служащих Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компе тентность в области поставленных задач, эксперты в узкой области Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации Набор служащих маловероятен из за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях Развитие, обучение: ограничены, осно ваны на служебной необходимости Продвижения: те, кто имеют требуемые на выки, имеют и возможность продвижения Стратегия круговорота (циклическая). Основное спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала довольно угнетенное Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Продвижение: разнообразные формы