ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА НА ТЕМУ: «УПРАВЛЕНИЕ МЕЖФИРМЕННЫМИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ НА РЫНКЕ ОАО «СЫКТЫВКАРСКИЙ ЛИКЕРО-ВОДОЧНЫЙ ЗАВОД» » Выполнила: Лобанова Екатерина, 453 гр.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ управления межфирменными взаимоотношениями между ключевыми клиентами и ОАО «Сыктывкарский ликероводочный завод» . Достижение поставленной цели связано с решением следующих основных задач: - рассмотреть теоретические аспекты и основные элементы управления межфирменными отношениями; - дать общую характеристику предприятия и организационной структуры управления; - описать особенности комплекса маркетинга на предприятии ОАО «СЛВЗ» ; - провести анализ российского рынка алкогольной продукции и изучить особенности алкогольного рынка Республики Коми; - изучить эффективность управления межфирменными взаимоотношениями с клиентами на рынке ОАО «СЛВЗ» ; - разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «СЛВЗ» . Объект исследования — взаимоотношения ОАО «Сыктывкарского ликеро-водочного завода» с ключевыми клиентами и процесс управления ими. Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе формирования лояльности потребителей, основанной на принципах маркетинга отношений.
Целью проведенного исследования стояло изучение эффективности управления взаимоотношениями с партнерами и клиентами на промышленном предприятии ОАО «Сыктывкарский ликеро-водочный завод» . Анализ организации взаимоотношений с покупателями (клиентами) проводился при помощи глубинных интервью с первым заместителем генерального директора, также заместителем генерального директора по сбыту и маркетингу, менеджерами предприятия, также было проведено анкетирование сотрудников завода. Для изучения особенностей и эффективности межфирменных отношений анализировались портфель покупателей, экономический, стратегический и социальный аспекты взаимоотношений, на основании которых были сформулированы критерии, позволяющие оценить эффективность межфирменных взаимоотношений.
Сформированы следующие критерии: Экономические критерии: - Финансовые выгоды от взаимодействия партнеров друг с другом (т. е. доля клиента в общем объеме продаж, уровень прибыльности клиента); - Точное и быстрое выполнение обязательств (оплата за продукцию, уровень производственных мощностей, организационные возможности партнера); - Адаптация продукции и ее качество Стратегические критерии: - Согласованность стратегии; - Уровень взаимного доверия; - Стабильность взаимодействия; Социальные критерии: - Открытый обмен информацией; - Степень и возможности неформальности взаимоотношений (частота контактов как с менеджерами, так и с высшим руководством предприятия; наличие, выявление и поиск решений при возникновении вопросов); - Политика разрешения конфликтов; - Гибкость при заключении договоров.
При оценке эффективности межфирменных отношений руководство и сотрудники ОАО «Сыктывкарский ликеро-водочный завод» в первую очередь ориентируются на: 1) Уровень взаимного доверия; 2) Степень неформальности взаимоотношений; 3) Точное и быстрое выполнение обязательств, а также согласованность стратегии между партнерами. Далее сотрудникам было предложено оценить каждого «ключевого клиента» по предложенным критериям. Оценка выставлялась: 0 -затрудняюсь ответить, 1 -очень плохо, 2 -плохо, 3 -средне, 4 -хорошо, 5 -отлично. Эффективность взаимоотношений с другими клиентами в среднем оценивается от 4, 26 до 3, 4 баллов из 5. Наименьшую среднюю оценку получил ТК «Продтовары» - между партнерами нет открытости информации, клиент не всегда точно и быстро выполняет свои обязательства (частые задержки оплаты за продукцию). Наибольший балл по всем критериям получило предприятие ООО «Криптон» : это единственная организация, которая получила наибольшее число максимальной оценки по 7 предложенным критериям из 10.
Основными критериями выбора поставщиков являются: Ø Ø Ø Ø занимаемое положение на рынке (доля); ценовая политика; стабильность и своевременность поставок; постоянное наличие на складе необходимого количества товара качество предлагаемой продукции; уважительное отношение к клиенту и как следствие уровень взаимного доверия; предлагаемый ассортимент и частота его обновления; месторасположение поставщика.
Для выявления степени удовлетворенности сложившимся уровнем взаимоотношений с поставщиком одновременно проводилась количественная оценка показателей эффективности взаимоотношений на основании перечня, сформулированного по результатам интервью, проведенного со специалистами ОАО «СЛВЗ» . Критерий Средний балл по предприятиям Позиция в рейтинге Точное и быстрое выполнение 4 2 Финансовые выгоды от взаимодействия друг с другом 3, 5 4 Согласованность стратегии 2, 25 7 Стабильность взаимодействия 4 2 Уровень взаимного доверия 2, 75 6 Гибкость при заключении контрактов 4 2 Политика разрешения конфликтов 5 1 Открытый обмен информацией 2, 25 7 Степень неформальности взаимоотношений 3 5 Адаптация продукции производителя и ее качество 3, 75 3
Согласованность стратегии Стабильность взаимодействия Уровень взаимного доверия Открытый обмен информацией Гибкость при заключении контрактов Ключевые клиенты Финансовые выгоды от взаимодействия друг с другом ОАО "СЛВЗ " Точное и быстрое выполнения обязательств Наименование/критерий 4, 12 4, 01 4, 36 4, 07 4, 17 3, 79 4, 07 4 3, 5 2, 25 4 2, 75 4 5 Политика разрешения конфликтов 4, 35 4, 47 3, 84 4, 12 3 3, 75 2, 8 Общая оценка по предприятию Адаптация продукции и ее качество 2, 25 Степень неформальности взаимоноотношений Соотношении мнений сотрудников завода и клиентов относительно эффективности взаимоотношений
Рекомендации для совершенствования деятельности ОАО «СЛВЗ» : 1) Т. К при построении взаимоотношений руководство завода ориентируется на построение доверительных отношений, для достижения этой цели руководству и специалистам завода необходимо: Ø более тесно сотрудничать с отказавшимися клиентами с целью завоевания большего доверия путем неформальных встреч, специальных предложений; Ø необходимо вести более открытый обмен информацией (вся предоставляемая информация должна быть единой для всех клиентов без разделения на категории, регулярно обновлять информацию на сайте предприятия и специализированных сайтах); объяснять и доводить до клиентов, что деятельность завода направлена не только на увеличение объемов реализации, но и на формирование и укрепление взаимоотношений с клиентами. Более подробно излагать и доносить политику предприятия, направленную на формирование и укрепление этих отношений; Ø руководству предприятия необходимо закрепить каждого клиента за отдельным специалистом с целью формирования более тесного, оперативного взаимодействия друг с другом. 2) Поддерживать обратную связь с клиентами путем создания для всех сотрудников завода единого входа в систему отслеживания поступивших жалоб и предложений, также отслеживать отзывы и пожелания потребителей отдельным документом; 3) Факторы, которые клиенты назвали как ведущие к «прекращению сотрудничества» это: невыполнение условий сотрудничества, ужесточение и изменение условий сотрудничества, т. е. заводу необходимо за 2 -3 недели оповещать клиентов о планируемых изменениях в договоре, обсуждать варианты выходов из сложившейся ситуации, а также проявлять достаточную гибкость с ключевыми клиентами при заключении договоров;
4) Респондентами было отмечено, что при работе с заводом встречалась ситуация с нехваткой реализуемого объема. В целях бесперебойной поставки и в нужном количестве заводу следует систематически обновлять используемое оборудование, заменив его окончательно с польского на итальянское, более производительное; 5) Для обеспечения равномерной загрузки производственных мощностей вне зависимости от сезона, следует совместно с покупателями осуществлять более точное планирование закупок. Однако летом и осенью спрос на продукцию завода снижается, поэтому сотрудникам ОАО «СЛВЗ» целесообразно применять меры по стимулированию закупок вне сезона. 6) В целях обеспечения наличия продукции на складах заводу необходимо увеличивать площадь хранилищ, возможно не только путем приобретения помещений в собственность, но и путем первоначальной аренды; 7) При покупке продукции «вне сезона» завод имеет возможность предоставления услуги хранения продукции в течение 1 месяц после её приобретения. Это помогает мотивировать покупателей, имеющих недостаток складских помещений, приобретать продукцию «впрок» вне сезона. Большая часть клиентов не осведомлена о данной услуге, поэтому заводу необходимо донести данную информацию до клиентов с целью поддержания уровня реализуемого объема продаж вне зависимости от сезона.
8) Завод определяет для себя «ключевых» клиентов только на основании объемов, поэтому необходимо вести учет таких экономических показателей как затраты на установление и развитие взаимоотношений с каждым клиентом, что позволит рассчитать выгодность каждого клиента. 9) С целью повышения удовлетворенности клиентов социальными аспектами респондентам хотелось бы большее количество предлагаемых семинаров и дегустаций. Исходя из этого, заводу необходимо проводить больше семинаров, обучающих занятий и дегустаций, приглашать специалистов клиентов на экскурсии по предприятию; 10) В ходе исследования респонденты отметили, что на укрепление существующих взаимоотношений с поставщиком повлияет вывод на рынок новых продуктов, процедура замены старых этикеток на новые, т. е. заводу следует вести работу по ребрендингу предлагаемой продукций, регулярно рассматривать возможность углубления и расширения ассортимента производимой продукции.
Подводя итоги, следует сказать, что при всех преимуществах организации управления межфирменными взаимоотношениями на СЛВЗ, для достижения более высокой конкурентоспособности следует постоянно укреплять и развивать взаимосвязи с партнерами, т. к. эффективные взаимоотношения партнеров являются одним из наиболее трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ.
Спасибо за внимание!
Скачать презентацию ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА НА ТЕМУ УПРАВЛЕНИЕ МЕЖФИРМЕННЫМИ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ
ВКР, Лобанова Е.А..pptx