Выполнила Римарович О гр 2398 МЕТОДЫ УК

Выполнила: Римарович О. гр. 2398

МЕТОДЫ УК ТРАДИЦИОННЫЕ НЕТРАДИЦИОНН ЫЕ

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УК непосредственное наблюдение получение информации с помощью определенного метода изучение документов, отражающих положение дел и функционирования объекта исследования

НАБЛЮДЕНИЕ Наблюдение широко используется управленческими консультантами для реализации двух целей: для общего знакомства с производственным коллективом и сложившимся в нем психологическим климатом, для изучения затрат рабочего времени и усилий при решении опе ративных задач и проблем функционирующего организма клиентной бизнес организации, самого производственного процесса. Изучение затрат рабочего времени осуществляется методом хронометража и фотографии рабочего дня.

ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ Данный метод дает возможность за предельно короткий срок получить мнение от большого числа членов производственного коллектива клиентной бизнес организации. Однако при этом отсутствует эффект персонального контакта управленческого консультанта с источниками информации (членами производственного коллектива клиентной бизнес организации), что не дает ему возможности получить ту информацию, которая представляет наибольший интерес, и, самое главное, лишает его возможности непосредственно наблюдать за реакцией людей.

Составление вопросника, который должен быть: максимально коротким: иметь вводную часть с освещением цели, преследуемой управленческим консультантом; вопросы призваны быть предельно простыми и исключать неправильное толкование; каждый вопрос предусматривает короткий ответ; содержание вопрос призвано соответствовать компетентности респондента; совокупность вопросов не должна быть источником возникновения конфликтов в коллективе работников клиентной бизнес организации. Интервью: - С помощью интервью можно получить не только необходимую информацию, но и оказывать активное воздействие на респондента, помочь ему уяснить суть дела, принять решение, вселить и укрепить уверенность и т. д. Вопросы в ходе интервью должны быть простыми, открытыми и конкретными. Необходимо учитывать обстановку в клиентной бизнес организации, ее подразделениях, выбрать наиболее удобное для этого время и место. Использование « группового интервью» . Информация, получаемая методами беседы и интервью, требует глубокого анализа и проверки. Интервью проводится с рядом работников управленческой иерархии клиентной бизнес организации, начиная с ее верхнего уровня.

НЕТРАДИЦИОНН ЫЕ МЕТОДЫ УК Анализ организационной структуры клиентной бизнес-организации Метод «оценочной решетки» Метод граф проблем Изучение тенденций и первопричин методом контент-анализа Метод обратной связи Метод дерева целей Метод «институциональн ого обучения» «Т – метод» Метод «управленческая сетка»

1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КЛИЕНТНОЙ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ Основным документом, формируемым управленческим консультантом при анализе организационной структуры, чаще всего является «описание организации» , которое включает в себя: историю бизнес организации и общее ее построение; организационную схему (с детализацией составных частей); цели и функции основных подразделений клиентной бизнес организации; распределение обязанностей среди менеджерского состава и состава работников и сотрудников отдельных подразделений бизнес организации; описание типов работ в соответствии с этими обязанностями.

Управленческому консультанту практически невозможно будет разобраться в истинном положении дел без изучения неформальной структуры клиентной бизнес организации. С этой целью управленческий консультант может строить схемы, отражающие особенности неформальной организации. Анализируя проблемы организационной структуры в клиентной бизнес организации, управленческий консультант призван понять их первопричины. Изучение тенденций изменения условий и обстановки позволяет сделать вывод о том, насколько вероятно возникновение этих проблем в будущем.

2. ИЗУЧЕНИЕ ТЕНДЕНЦИЙ И ПЕРВОПРИЧИН МЕТОДОМ КОНТЕНТ-АНАЛИЗА КОНТЕНТ-АНАЛИЗ ( «анализ содержания текста» ) количественный анализ текстов и текстовых массивов с целью последующей содержательной интерпретации выявленных числовых закономерностей. Первоначально определение контент анализа предложено Б. Берельсоном: «Контент анализ — это исследовательская техника для объективного, систематического и количественного опи сания явного содержания коммуникации» . • Д. А. Теодорсон и А. Д. Теодорсон: «Контент анализ исследовательская техника, используемая для объективного, систематического, количественного описания и анализа содержания письменной, устной или изобразительной коммуникации» . • В. А. Ядов: «Это перевод в количественные показатели массовой текстовой информации с последующей статистической обработкой» • М. Лауристин и Р. Тимак: «Контент анализ — это количественно качественное описание большой совокупности однородных текстов»

Все тексты, обработанные с помощью контент анализа, дают возможность управленческому консультанту достаточно объективно отразить важные тенденции в развитии системы управления клиентной бизнес организации. Такого рода процедура предполагает вычленение отдельных элементов текстов для последующего «собирания» этих инвариантных элементов в большие «однородные массы» .

Элемент контент – анализа: логическая модель предмета анализа категориальна я модель предмета анализа системы единиц анализа меры (единицы) измерения

Виды контент – анализа: Неколичественны й Количественный

Этапы контент-анализа: 1 -й этап. Определение темы, цели, задачи и гипотезы предстоящего исследования, которые определяются его задачами и масштабами. 2 -й этап. Определение категорий анализа текстового материала» 3 -й этап. Выбор единиц анализа. 4 -й этап. Установление единиц измерения. 5 -й этап. Выбор источников, то есть текстовая выборка в соответствии с содержанием и временем появления в свет. Операции контент-анализа: Операция 1. Определение предмета анализа документа Операция 2. Выделение в текстовой информации категорий анализа — его смысловых единиц Операция 3. Процедурный подсчет употребления категорий анализа Операция 4. Квантификация Операция 5. Квалификация полученного комплекса эмпирических данных, зафиксированных в матричных таблицах контентанализа

3. МЕТОД «ОЦЕНОЧНОЙ РЕШЕТКИ» Метод «оценочной решетки» , разработан Фауллетти Кришианом, позволяет управленческому консультанту определить отношение клиентной бизнес организации к той или иной доктрине руководства, проводить попарно сравнение «образцов» организаций и выявлять общие функции и тенденции в функ ционировании и развитии. Суть метода заключается в многоканальном сопостав лении систематизированных данных о исследуемой биз нес организации, полученных в результате её глубокого изучения, с «образцами» , представляющими собой тео ретические модели, сформированные основными шко лами теории управления и теории менеджмента.

4. МЕТОД «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ» Сущность этого метода более всего проявляется при логическом разделении совокупности целей, то есть расчленение целей системы более высокого порядка на цели системы более низкого порядка. В результате такого рас членения получается дерево целей, показывающее связи между целями разных порядков. При анализе целей клиентной бизнес организации управленческий консультант исходит из ее основных, стратегических целей, каждая из которых включает в себя подцели, через достижение которых осуществляет ся цель стратегическая. Подцели, в свою очередь, опре деляют сущность целей следующего уровня.

5. МЕТОД «ГРАФ ПРОБЛЕМ» Использование метода графа проблем начинается с построения матрицы проблем (табл. 5. 3), при помощи которой управленческий консультант, совместно с руководителями бизнес организации, определяют причинно следственные связи между проблемами.

ГРАФ ПРОБЛЕМ (РИС. 5. 2. )

6. МЕТОД «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СЕТКА» Метод разработан американским консультантом социологом Р. Блейком. Суть его в том, что, по мнению автора, организационный климат в значительной степени определяется сти лем работы руководителя. Управленческая сетка нацелена на выявление стиля руководства, присущего той или иной бизнес организации.

7. МЕТОД «ОБРАТНОЙ СВЯЗИ» Метод базируется на изучении и анализе процессов, протекающих между отдель ными группами работников бизнес организации. В целях совершенствования межгрупповых процессов социолог Р. Блейк рекомендует следующее: 1. Персонал двух контактирующих групп излагает в письменной форме наиболее важные сведения о своей работе и о себе, а также свои представления об этом же у соседей и дает им оценку. 2. Каждая группа изучает материалы, представленные визави. 3. Группы пытаются уяснить первопричины сложившегося мнения в соседней группе. 4. Выдвинутые группами гипотезы открыто обсуждаются. 5. На заключительной стадии совместно вырабатывают программу преодоления существующих противоречий и осуществления в дальнейшем эффективных взаимоотношений.

9. Метод «институционального Этот метод или его разновидности обучения» . «тренировка чувствительности» и Разновидность «Т метода» , «лабораторная тренировка» отличается от него тем, что используется на направленное управленческие консультанты воздействие, на взгляды и формируют из числа работников отношения индивида к «группу поддержки» и обучают выполняемой работе и окружающим. ее членов работе по «Т методу» . Алгоритм работы: Затем члены этой группы, Набирается группа до 25 человек, совместно с управленческим затем ее делят на подгруппы по пять консультантом, проводят человек в каждой. К каждой работу, охватывающую весь подгруппе прикрепляется персонал бизнес организации. управленческий консультант Формы работы — собрания, психолог. дискуссии, «мотивационные тренировки» и др. 8. «Т-метод»

Модели УК эксперт — клиент сотрудничество доктор — пациент «Анализ потенциальных проблем»

1. МОДЕЛЬ « КСПЕРТ — КЛИЕНТ» Э Для этой модели характерным является то, что весь цикл организационных изменений осуществляется без участия управленческих консультантов, за исключением выработки программы действий. Такой подход оптимально эффективен, так как обеспечивает минимум зависимости от управленческого консультанта. 2 методологических подхода: 1. Устранение узких мест 2. Концепция идеальной системы

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ ПРОЦЕССА ТВОРЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ: 1. Подготовительный этап 2. Этап активизации мышления 3. Инкубационный этап 4. Этап нахождения необходимого инновационного управленческого решения 5. Оценочный этап

2. МОДЕЛЬ « ОКТОР — ПАЦИЕНТ» Д Модель построена на том, что управленческие консультанты самостоятельно проводят работу по сбору и обработке информации, необходимой для вскрытия сложивших проблем, анализируют положение дел и формируют рекомендации. На этом их работа заканчивается. Трехэтапная модель процесса изменений: Этап 1— «размораживание» Этап 2— «изменение» Этап 3— «замораживание» Типы руководителей среднего звена: 1. Инноваторы. 2. Руководители с довольно быстрой восприимчивостью. 3. Руководители с достаточно быстрой восприимчивостью 4. Руководители с замедленным восприятием перемен. 5. Руководители с резко заторможенной восприимчивостью.

3. МОДЕЛЬ « РУППОВОЕ Г СОТРУДНИЧЕСТВО» Суть: совместная работа персонала клиентной бизнес организации и управленческих консультантов. «ЧП в кубе» : человека принять, понять, простить. 2 цикла групповой работы

Этапы группового проблемного совещания: 1. Подготовка проблемного совещания. 2. Проведение проблемного совещания. 3. Завершение проблемного совещания. !Главное достоинство проблемных совещаний в том, что они дают возможность не только оперативного и всестороннего обсуждения актуальных вопросов, как в ходе исследовательской работы, так и в ходе деятельности по внедрению нововведений.

4. МОДЕЛЬ « НАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ А ПРОБЛЕМ» АПП — это выявление потенциальных проблем, которые появляются в ходе внедрения инновационного управленческого решения (нововведения). Основное внимание при АПП уделяется поиску новых проблем, которые остались вне внимания управленческого консультанта группы в ходе предшествующего анализа. Два варианта потенциальных проблем: прямые и косвенные. Важная задача, которая решается АПП — это разработка двух видов защитных мер.