Выборочные сопроводительные слайды к Матрице требований по составляющим

Выборочные сопроводительные слайды к Матрице требований по составляющим процесса и уровням зрелости организации работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов в кредитных организациях Проект[1] Версия 1. 0. от 29. 01. 2010 г. Разработан по поручению Координационного комитета АРБ по стандартам качества банковской деятельности Разработчики: ЗАО АКБ «НОВИКОМБАНК» Консалтинговая компания «Бизнес-инжиниринговые технологии» (БИТЕК) Москва Замечания и предложения направлять по тел. + 7 (495) 788 -72 -47 и info@betec. ru или + 7 (495) 974 -71 -87 доб. 568 и e-mail: Radchenko@novikom. ru [1]

Структура методологии стандартизации АРБ 2

Структура стандарта качества организации работы по описанию и оптимизации бизнес-процессов в кредитных организациях 3

Требование 1. 1. 1. Выделены бизнес-направления Коммерческий Банк-1, Критерий декомпозиции: Продукт Коммерческий Банк-2, критерий декомпозиции: Клиент/Рынок 4

Требования: 1. 1. 2. Выделены основные процессы первого уровня; 1. 1. 3. Выделены вспомогательные процессы первого уровня 5

Требование 1. 1. 4. Система выделенных процессов является полной и содержит все основные и вспомогательные процессы (обеспечивающие, управления и развития) 6

Требование 1. 2. 1. Разработана диаграмма оргструктуры 7

Требование 1. 2. 2. Диаграмма организационной структуры соответствует соглашению по моделированию (фрагмент) 8

Требование 1. 2. 3. Определены владельцы и участники процессов Владелец процесса руководитель, несущий ответственность за результативность и эффективность процесса, обеспечение ресурсами, а также за улучшение процесса. (ISO 9000: 2000) 9

Требование 1. 2. 4. Владельцы наделены полномочиями, соответствующими ответственности Полномочия и механизмы, необходимые для управления бизнес-процессами q Легитимные q Финансовые q Лидерство q Информационные 10

Требование 1. 3. 3. Определена важность процессов с учетом стратегии Каким образом? Миссия Зачем? Стратегия Бизнес-процессы 11 Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы мы были уверены в достижении стратегии? Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на стратегию?

Требование 1. 3. 4. Сформулированы проблемы по процессам Процесс 1 Проблема 2 Процесс 2 Проблема 3 Проблема 4 Проблема … 12 Процесс … Проблема 5 Проблема 6

Требование 1. 3. 5. Проведен причинно-следственный анализ проблем Проблемапричина % Проблема $ $ Проблемаследствие Проблема … Проблема % $ Проблема … 13 $

Требование 1. 3. 6. Определена проблемность процессов 1 - Отличные Потребители, аудиторы и владельцы считают, что выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе. Ожидаются и планируются изменения в будущем. 2 - Хорошие Было достигнуто значительное улучшение качества по сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов. Ожидаются и планируются изменения в будущем. 3 - Удовлетворительные Используемые в данный момент методы являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия по улучшению качества. Были разработаны критерии отсутствия дефектов. 4 - Не очень хорошие Процесс обладает некоторыми операционными недостатками, которые требуют принятия мер для исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные мероприятия по управлению качеством. 5 - Плохие Процесс неэффективен или почти не действует. Серьезные недостатки, требующие принятия мер для исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не проводятся. 14

Требование 1. 3. 7. Проведено ранжирование и приоритезация процессов Кривая «Парето» Критерии оценки бизнес-процессов • Важность бизнес-процесса • Проблемность бизнес-процесса • Возможность проведения изменений бизнес-процесса 15

Требование 1. 3. 8. Цели по ключевым процессам включены в стратегический план 16

Требование 1. 4. 1. Определены входы, выходы, поставщики и клиенты процессов Поставщик (внутренний или внешний) Вход Ресурсы Процесс 17 Клиент (внутренний Продукт или внешний) Выход

Требование 1. 4. 2. Определены требования клиентов процессов - Несоответствие по времени. - Наличие ошибок. - Прочие несоответствия. Поставщик (внутренний или внешний) Вход Ресурсы Процесс Клиент (внутренний Продукт или внешний) Выход Требования 18

Требование 1. 4. 3. Сформулированы требования к поставщикам процессов Требования - Несоответствие по времени. - Наличие ошибок. - Прочие несоответствия. Поставщик (внутренний или внешний) Вход Ресурсы Процесс Клиент (внутренний Продукт или внешний) Выход Требования Изучив требования Клиента, Производитель определяет требования к Поставщику 19

Требования: 1. 5. 1. Определены показатели процессов и их фактические значения; 1. 5. 2. Определены целевые значения показателей KPI (bp) Старый Новый q Стоимость 337, 6 $ 67, 24 $ q Время для клиента (дни) 23 1, 81 q Количество подразделений, участвующих в выдаче кредита 10 1 q Сколько сотрудников общаются с клиентом 2 1 20

Требование 1. 5. 3. Показатели процессов соответствуют стратегии Миссия Стратегические цели и корпоративные ключевые показатели, их измеряющие - KPI(c) Операционные цели и ключевые показатели процессов, их измеряющие KPI(bp) 21

Требование 1. 5. 4. Достигнута полнота и сбалансированность системы показателей по процессам 22

Требование 1. 6. 1. Разработаны описания процессов Письмо клиенту Звонок клиента Рассмотрение запроса, оформление кредита в простом случае Координаторы сделки Регистрация / Считывание 1 Компьютерная система Регистрация / Считывание Запрос на оформление кредита, передаваемый экспертам в сложном случае (20%) Рассмотрение возможности выдачи и оформление кредита в сложном случае Письмо клиенту Группа экспертов 23

Требование 1. 6. 3. Описания процессов являются детальными (глубина описания) 1 -ый уровень описания 2 -ой уровень описания 3 -ий уровень описания 24

Требование 1. 6. 5. Используются графические способы для описания процессов ü Текстовый “Отдел продаж составляет договор и согласует его в юридическом отделе” ü Табличный ü Графический Договор Составить договор 1 Согласовать договор Отдел продаж 2 Юридический отдел 25

Требование 1. 6. 6. Определены цели описания процессов Цель описания: Достижение прозрачности и улучшение взаимодействий подразделений Цель описания: Совершенствование информационной системы 26

Требование 1. 6. 9. Собрана информация о времени выполнения процессов Время на функцию, мин Количество повторений за процесс 0, 5 10 Проверить полноту заполнения заявления 12, 5 10 Проверить подпись 2, 75 10 Проверить наличие доступных средств на счете 1, 5 10 Отсканировать информацию перевода (занести в компьютер) 0, 5 10 Передать заявление в электронном виде на дальнейшую обработку 0, 5 10 Перевод фиксируется в отчетах 3, 5 5 Передача информации в клиринговый центр 0, 5 5 Информация фиксируется в архиве 0, 5 5 Функция Проставить отметку о получении 27

Требование 1. 6. 10. Определены ресурсы, потребляемые процессами, их стоимость и стоимость процессов Пооперационный метод калькуляции себестоимости Накладн ые расходы Модел ь бизнеспроцес са Ресурс 3 Продукт 1 Ф 1 Ресурс 2 Ф 3 Ресурс 1 Себестоимос ть Продукта 1 Продукт 2 Ф 2 Себестоимос ть Продукта 2 28 Продукт 3 Себестоимос ть Продукта 3

Требование 1. 6. 11. Определены риски по процессам Размер причиненного ущерба Результат на EBIT за 2 года в млн. руб. 50 немедленные действия 40 Диапазон, 30 например, 25 -35 млн. руб. интенсивные наблюдения и подготовка контрмер 20 наблюдения 10 выявление 0 очень незначительная средняя высокая 29 очень высокая Вероятность наступления

Требования: 1. 7. 1. – 1. 7. 3; 1. 7. 5. – 1. 7. 6. Разработаны положения и регламенты Процессные регламенты Структурные регламенты Регламентируют функции бизнеспроцесса (внутрифирменной деятельности) и закрепленные за ними подразделения и должности. Регламентируют организационную структуру компании (подразделения), и распределенные на ними функции. Примеры процессных регламентов: Примеры структурных регламентов: • Положение о структуре процессов верхнего уровня • Регламенты процессов • Положение о процедуре • Положение об организационной структуре • Положение о подразделении • Должностная инструкция 30

Требование 1. 8. 1. Проводится анализ процессов 31

Требование 1. 8. 2. Системно применяются базовые инструменты анализа и улучшения процессов ð Принципы и инструменты реинжиниринга – BPR ð Принципы и инструменты постоянного совершенствования (5 S, Lean Production, Семь простых инструментов качества и т. д. ) ð Методы статистического анализа и управления процессами - SPC ð Методы функционально-стоимостного анализа бизнеспроцессов – ФСА/ABC ð Методы динамического моделирования 32

Требование 1. 8. 6. Приведены процессы в соответствие со стандартами ИСО и АРБ, проводится бенчмаркинг Бенчмаркинг – это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации с целью сбора информации, которая поможет рассматриваемой организации определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы Общий (внеотраслевой) бенчмаркинг Функциональный (отраслевой) бенчмаркинг Конкурентный бенчмаркинг Внутренний бенчмаркинг Сравнение с самым лучшим, что есть внутри самой организации Сравнение с самыми лучшими прямыми конкурентами Проводить бенчмаркинг - это значит: q Быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то в чем-то лучше Вас q Быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя Сравнение с другими организациями, выполняющими родственные работы в той же самой области деятельности Сравнение с самым лучшим вообще, вне зависимости от отрасли и вида рынка 33

Требование 1. 9. 3. Определен порядок автоматизации процессов 34

Требование 2. 1. Формирование комитета по управлению процессами 35

Требование 2. 2. Долгосрочное планирование управления процессами Этап 1 Этап 2 Проект Работа 1 Работа 2 Работа 3 Формирование координационной рабочей группы проекта Проект Работа 1 Проект Работа 4 Планирование проекта Этап 6 Этап 5 Работа 1 Работа 2 Работа 3 Работа 4 азработка планов по описанию и оптимизации процессов и оргструктуры Формирование процессных рабочих групп по выбранным для улучшения процессам Этап 7 Этап 3 Обучение персонала и техническое обеспечение проекта Этап 4 Выделение и ранжирование процессов, выбор процессов и показателей для улучшения Этап 8 Этап 9 Описание и оптимизация процессов и Разработка процессных и структурных регламентов «как надо» 36 Внедрение новых схем и их опытная

Требование 2. 6. 3. Проводится планирование управления изменениями «Внутренний маркетинг, PR» , коммуникации Информирование сотрудников о планируемых изменениях, обсуждение идей и мероприятий, проведение разъяснительных бесед, построение эффективных коммуникаций, осуществление «внутреннего маркетинга» . Проведение обучения. Вовлечение потребителей в проект Привлечение подчиненных к принятию решений о проводимых изменениях. Предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений о проводимых изменениях и их осуществлении. Нематериальная и материальная мотивация Переговоры с людьми, оказавшими сопротивление и «покупка» их с помощью нематериальных или материальных стимулов. Использование механизмов проектной мотивации. Формализация взаимоотношений с противниками изменений. Принуждение Использование угрозы лишения работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены. 37

Требование 2. 8. 2. Применяются автоматизированные технологические средства разработки и актуализации регламентов Процессный регламент Структурный регламент Электронная Бизнес-модель Регламенты 38

Требование 4. Управленческая составляющая 39

Требование 4. 1. 4. Разработаны детальные планы работы процессных команд (фрагмент) 40

Требование 4. 3. 9. Разработано соглашение по моделированию (фрагмент) 41

Требование 6. 1. Автоматизированные информационные системы (программные средства) 42