Выбор HR стратегии. Практические инструменты Короткова Маргарита HR Директор Группа компаний Милкиленд НВ
План работы Понятие стратегии и цикл ее разработки Виды стратегий и ответственность Уровни определения HR стратегии Методы разработки HR cтратегии
Будущее влияет на сегодняшние решения Экономическая задача решается в трех измерениях: 1) сегодняшний бизнес следует сделать эффективным; 2) его потенциал должен быть выявлен и реализован; 3) это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем… Все эти требования должны выполняться одновременно, т. е. сегодня. Они должны быть выполнены в пределах той же организации, с тем же штатом сотрудников, с теми же знаниями, средствами и в рамках того же предпринимательского процесса. Будущее нельзя сотворить завтра; его делают сегодня, и в основном через решения и действия, предпринимаемые с учетом задач сегодняшнего дня. И наоборот, то, что делается с прицелом на завтра, оказывает непосредственное влияние на дела текущие. Peter F. Drucker 3
Задачи создания стратегического плана Идеологическая задача: ◦ изменение основных методических подходов к управлению компанией: вместо «от прошлого к будущему» «от будущего к настоящему» Практическая задача: ◦ определение перспектив и путей развития компании на долгосрочный плановый период (5 - 7 лет). В стратегическом плане должны быть предварительно определены и синхронизированы направления развития бизнеса, сформулированы основные положения стратегии развития компании, основные параметры инвестиционных проектов на плановый период. 4
Реальная стратегия компании, состоящая из двух частей – запланированной и случайной 5
Пирамида разработки стратегии Ответственность корпоративного руководства Ответственность руководителей компании (предприятий) Ответственность руководителей подразделений внутри компании или корпорации Ответственность менеджеров по производству, территориальных управляющих и менеджеров низшего звена управления Корпоративная стратегия Двустороннее влияние Деловая стратегия Двустороннее влияние Функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и т. д. ) Двустороннее влияние Операционные стратегии (регионы и районы, заводы, отделы внутри функциональных направлений) 6
Цикл выработки целей и планирования Миссия компании Цели компании Оценка и анализ внешней среды Выбор стратегий Долгосрочное планирование Разработка тактики Среднесрочное и краткосрочное планирование Корректирующие меры Реализация планов Анализ и оценка результатов реализации 7
Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии (1) q Корпоративная стратегия § Ответственные лица - управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров) § Мероприятия ь Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) ь Достижение синергии среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество ь Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности 8
Корпоративная стратегия: 1) Определяет приоритетные направления развития компании 2) Определяет границы деятельности компании и идентифицирует бизнесы, которыми компания занимается 3) Формулирует укрупненно долгосрочные цели бизнесов 4) Формулирует критерии оценки деятельности бизнесов 5) Ставит финансовые задачи перед подразделениями 6) Регламентирует систему взаимодействия бизнесов и корпоративного центра и перераспределение прибыли 7) Определяет объемы и направления крупных капиталовложений План войны обнимает собой все проявления военной деятельности в целом и объединяет ее в особое действие, имеющее единую конечную цель, в которую сливаются все отдельные частные цели. Карл фон Клаузевиц 9
Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии (2) q Деловая стратегия § Ответственные лица – генеральные директора / руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров) § Мероприятия ь Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ ь Формирование механизма реагирования на внешние изменения ь Объединение стратегических функциональных подразделений действий основных ь Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании 10
Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии (3) q Функциональная стратегия § Ответственные лица – руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) § Мероприятия ь Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения ь Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах q Операционная стратегия § Ответственные лица – руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) § Мероприятия ь Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения 11
Стратегия бизнес-уровня: 1) Определяет цели и задачи развития соответствии с корпоративной стратегией бизнеса в 2) Определяет продуктово-рыночный портфель бизнеса 3) Определяет организационную концепцию бизнеса и критерии оценки деятельности подразделений 4) Включает в себя функциональные стратегии, описывающие комплекс мероприятий, которые необходимо реализовать непосредственно в функциональных подразделениях для достижения поставленных целей Проблема: четкая идентификация бизнесов компании 12
Уровни персонала компании и степени неопределенности среды, в которой они находятся Границы неопределенности Топ-менеджер Менеджер Специалист Исполнитель Неопределенность = Неформализуемость 13
Примерное содержание стратегического плана (1) 14
Примерное содержание стратегического плана (2) 15
СТРАТЕГИЯ ПЕРСОНАЛА: СЛОИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ (ЛОГИЧЕСКИ СЛЕДУЮТ ДРУГ ИЗ ДРУГА, определяются итерационно) ◦ Мета уровень (Корпоративная стратегия): краткая формулировка основного подхода в работе с человеческим ресурсом ◦ Целевой уровень (Деловая стратегия): определение за счет какого персонала делаем бизнес (по направлениям и этапам развития бизнеса) ◦ Системный уровень (Функциональная стратегия): определение критичности тех или иных подсистем управления человеческими ресурсами в зависимости от определения целевого уровня, стоимости реализации. ◦ Программный уровень (Операционная стратегия): определение конкретных программ действий для реализации системного уровня
Условия разработки Выработка стратегии персонала производится с участием всех слоев менеджмента компании, поскольку именно через них в дальнейшем она реализуется Если менеджмент не сделал свой вклад в выработку стратегии, то разделять её он не будет, соответственно реализация стратегии без непосредственного участия тех, кто её реализует тоже невозможна HR специалисты, поскольку являются функциональными экспертами - задают основные направления разработки HR стратегии, удерживают выбранные направления через системы и программы.
Выбор HR стратегии. Целевой уровень HR стратегия – ответ на вопрос за счет каких людей компания делает бизнес HR стратегия, как ответ на вопрос: сколько, когда, где
Стратегия персонала. Целевой уровень определение за счет какого персонала делаем бизнес Квалификация Социально – культурный уровень или возможность влияния на поведение Стоимость, как сумма Потенциальный рынок труда • Студент • Выпускник • Младший специалист • Квалифицирован ный специалист • «Звезда» • Высокая • Средняя • Низкая • Зарплата • Расходы на привлечение • Расходы на «доводку» ориентационное обучение • Расходы на удержание • Накладные расходы по содержанию • обширный • достаточный • узкий • дефицитный • пустой
Четыре среза определения ◦ Квалификация Студент Выпускник Младший специалист Квалифицированный специалист «Звезда»
Четыре среза определения ◦ Социально – культурный уровень или возможность влияния на поведение Характеристики общечеловеческого характера Характеристики правил общения Характеристики правил взаимодействия
Четыре среза определения ◦ Стоимость Зарплата Расходы на привлечение Расходы на «доводку» ориентационное обучение Расходы на удержание Накладные расходы по содержанию Дополнительное повышение квалификации – дополнительные инвестиции
Четыре среза определения Потенциальный ◦ обширный ◦ достаточный ◦ узкий ◦ дефицитный ◦ пустой рынок труда
Пример подсчета $ Квалификация Возможность влияния на поведение Студент, НВ, проф. образова ние (нет ОР или <1 года) Высокая МС (1 -2 г ОР) профильный, образование Средняя КС (3 -4 г ОР), образование Низкая Звезда (от 5 лет ОР), образование Низкая привлечен ие обучени е Удержани е Н Высокая Выпускник, ВО, проф. образова ние (ОР<1 года) Рынок труда В Н много достаточно 11000 Н В С 12000 С С С 2550 С Н С 2000 ОВ Н 5800 В
Варианты HR стратегии делаем бизнес за счет привлечения и работы «готовых» квалифицированных специалистов, имеющих ВО и 3 -5 лет опыта работы по профилю должности из слоя «инженерной интеллигенции. 80% соотв. должности на входе в компанию
«Нужные функции» Учет персонала Должностные инструкции Поиск и подбор Адаптация Ориентация Оценка персонала Исследования Развитие Обучение Мотивационный климат Корпоративная культура Охрана труда Кадровое делопроизводство
Обеспечение реализации стратегии с точки зрения систем и инструментов УЧР Делаем бизнес за счет привлечения и работы «готовых» квалифицированных специалистов, имеющих ВО и 3 -5 лет опыта работы по профилю должности из слоя «инженерной интеллигенции. План: Киев – 300 -400 чел/год Москва – 150 чел/год «Равномерный» набор => Подбор Система Адаптация Система Ориентация Не критично Оценка Можно позже Обучение Только, как инвестиции Исследования Важно Корпоративная Важно культура Компенсации и Важно льготы
Расчет 2 $ Квалификация НВ проф. образование (нет ОР или <1 года) ВО проф. образование (ОР<1 года) МС (1 -2 г ОР) профильный, образование КС (3 -4 г ОР), образование Звезда (от 5 лет ОР), образование Рынок труда много Достаточный Ограниченный бывают привлечен ие обучени е удержани е Н В Н 11000 Н В С 12000 С С С 2550 В Н В 5750 ОВ Н 5800 В
Предлагаемая HR стратегия Делаем бизнес за счет работы молодых специалистов, имеющих ВО и 1 -2 года опыта работы по профилю должности. Предпочтение отдается профильному ВО. Соотв. Должности на входе 60% Затраты на обучение вырастают в 3 раза Стоимость и эффективность рекрутинга сохраняется Ориентировочный срок действия этой стратегии 3 года Квалификация молодого специалиста: 5060% соответствия требованиям заявки
«Нужные функции» Учет персонала Должностные инструкции Поиск и подбор Адаптация Ориентация Оценка персонала Исследования Развитие Обучение Мотивационный климат Корпоративная культура Охрана труда Кадровое делопроизводство
Обеспечение реализации стратегии с точки зрения систем и инструментов УЧР Делаем бизнес за счет работы молодых специалистов, имеющих ВО и 1 -2 года опыта работы по профилю должности. Предпочтение отдается профильному ВО План: Киев – 300 -400 чел/год Москва – 150 чел/год Регионы Украины – 100 чел/год Регионы России – 100 чел/год «Равномерный» набор => Подбор Система Адаптация Система Ориентация СИСТЕМА Оценка СИСТЕМА Обучение СИСТЕМА Исследования Важно Корпоративная КРИТИЧНО культура Компенсации и КРИТИНО льготы
Основные принципы реализации стратегии Последовательность ◦ Планирование и фиксирование планов как минимум на год Гибкость ◦ Ежеквартальная сверка Системность ◦ Единые процедуры ◦ Единые технологии
Пример. Автохолдинг
Департамент персонала ГК Стратегические цели Группы компаний Группа компаний : Идея: Обеспечить устойчивое развитие в долгосрочной перспективе портфеля инвестиционных проектов: прибыльных, эффективных, социально ориентированных. Миссия: Создавать ценности посредством производства продуктов и предоставления услуг, достойных высочайшего доверия, и тем самым способствовать социально-экономическому развитию украинского государства и общества. Видение: Влиять на формирование ценностей украинского общества путем внедрения передовых стандартов ведения бизнеса и социальной ответственности. Стратегические цели: 1. Обеспечить рост группы компании не менее чем на 100% ежегодно. 2. Достигнуть лидерства в своих сегментах рынка. 3. Сделать качество нашим основным конкурентным преимуществом.
Департамент персонала ГК СТРАТЕГИЯ ПЕРСОНАЛА: мета уровень Исходя из стратегических целей Стратегические цели: 1. Обеспечить рост группы компании не менее чем на 100% ежегодно. 2. Достигнуть лидерства в своих сегментах рынка. 3. Сделать качество нашим основным конкурентным преимуществом. может звучать так: Достигать целей компании, предоставляя персоналу возможности к развитию, личной и профессиональной самореализации для общего социально-значимого результата.
СТРАТЕГИЯ ПЕРСОНАЛА: целевой уровень
Пример. Агрохолдинг
СТРАТЕГИЯ ПЕРСОНАЛА. мета уровень Исходя из стратегических целей К 2017 году Компания – лидер по эффективности производства сельскохозяйственной продукции в регионах присутствия перерабатывающих мощностей группы, закрывающая потребности перерабатывающих мощностей группы в сельскохозяйственной продукции с минимальной доходностью на вложенный акционерный капитал в 20%. Мета уровень HR стратегии (краткая формулировка основного подхода в работе с человеческим ресурсом) Способствовать повышению эффективности предприятия путем создания эффективной организационной структуры, повышения качества персонала и повышения уровня привлекательности имиджа работодателя на стратегическом горизонте 2010 -2017 гг.
Стратегия в области HR Цель: Достичь лидирующей позиции среди компаний отрасли в ЦФО по эффективности труда (Эффективность понимаем как) • Производительность труда + • Рациональное использование персоналом ресурсов предприятия: • Сформировать и поддерживать оптимальную структуру и бизнес-процессы • Обеспечить уровень квалификации персонала • Обеспечить соответствующую мотивацию персонала • Обеспечить соответствующую корпоративную культуру 40 40
Стратегия персонала. Целевой уровень $ Квалификация Возможность влияния на поведение Студент, НВ, проф. образовани е (нет ОР или <1 года) Высокая Младший специалист (1 -2 г ОР) профильный, образование Средняя Квалифицированный специалист (3 -4 г ОР), образование Низкая «Звезда» (от 5 лет ОР), образование Низкая привлечение обучение Удержание Н Высокая Выпускник, ВО, проф. образовани е (ОР<1 года) Рынок труда В Н много 10 000 Н много достаточно С 9 000 С много В С С 3 550 С Н С 3 000 ОВ Н 7 000 В
Стратегия в области HR. Функциональный уровень 42 42
Основные условия, принятые при формировании стратегии • Численность персонала на 01. 08. 2010 принята за точку отсчета • Планирование изменения стоимости и численности персонала осуществляется с учетом работников животноводства, элеваторов, бухгалтерской и IT служб • Оптимизация затрагивает все подразделения компании • Рост дохода персонала планируется за счет сокращения численности и высвобождения фонда оплаты труда • В рамках прежнего ФОТ оплачиваем квалификацию и результат, а не количество 43 43
Производительность труда Численность РАО/ ООО "Русагро-Инвест" Численность Русагро Молоко Площадь пашни Шт. ед. /тыс. га в точке отсчета 31. 12. 2011 6 914 2 266 448 271 640 274 341 25 8 в точке отсчета Численность РА Тамбов Площадь пашни Шт. ед. /тыс. га 31. 12. 2011 829, 5 796 83 757 98 894 9, 9 8 44
Структуры и процессы Функциональная структура управления 45
Эталонная структура Ра. И 01. 2012 • Введено в действие эталонное распределение функций (презентовано в октябре 2010) • Сделаны описания должностей • Постоянно разрабатываются и вводятся в действие регламенты работы • Выполняется постоянный процесс пересмотра норм 46
HR стратегия. Программный уровень
Мотивация персонала 1. Сбалансировать ценность работы и оплату труда = Разработать, внедрить и поддерживать политику оплаты труда • презентована в декабре 2010 года • Масштабирована, доработана и утверждена в марте 2011 • Внедрение происходит в три этапа: 1 апреля, 1 июля, 1 октября 2011 года • Поддержка и развитие системы до 31. 12. 2017 года • Состояние на 31. 12. 2011: в рамках политики находится 99, 5% персонала 2. Система КПЭ, направленная на рациональную работу и измеримые результаты = Положение о премировании, включающее в себя правила и механизм постановки КПЭ и оценки достижения результатов • • Положение разработано на 80%, планируется к утверждению 15 июля 2011 года КПЭ разработаны для среднего менеджмента и специалистов производства Для остальных специалистов будут разработаны согласно утвержденного плана до 31 августа 2011 года Полное внедрение и применение системы согласно утвержденного плана до 31. 12. 2011 51
Квалификация персонала Реализовать процесс регулярной оценки качества персонала • Процедура оценки персонала находится в разработке, плановый срок окончания разработки 31. 08. 2011, плановый срок окончания полномасштабного внедрения 31. 03. 2012 • Происходит сбор критериальной базы для построения квалификационной оценки персонала. Плановый срок окончания подготовки инструментария оценки 31. 12. 2011 • Приведение структур РАИ Белгород и РА Тамбов к единому стандарту, позволит быстро масштабировать и применить наработки в РА Тамбов и реализовать там процесс уже в 2012 году Разработать и внедрить систему обучения и развития персонала (см. след. слайды) • На постоянной основе проводится профессиональное обучение • Разрабатываются дополнительные профессиональные и управленческие программы • Систематизируется и структурируется обучение для достижения максимального соответствия тактическим и стратегическим интересам компании 52
Виды обучения с точки зрения компании Профессиональное обучение для обеспечения текущей деятельности Рабочие массовых специальностей Специалисты/технологи Менеджмент среднего звена Менеджмент высшего звена Профессиональное для развития компании Обучение, необходимое для обеспечения соответствия современным требованиям к работе Не применимо, так как Не применимо рабочие либо проходят обучение для соответствия требованиям, либо могут развиваться в сторону специалиста/ управленца, и такое обучение в строке ниже. Применяется для выполнения планов, стратегических целей и будущих проектов Управленческое для развития компании Применяется для формирования внутреннего кадрового резерва управленцев Применяется для выполнения планов, стратегических целей и будущих проектов
Программы профессионального обучения. Массовые специальности № Профессиональное обучение для обеспечения текущей деятельности Целевая аудитория 1 Устройство , принцип, настройки регулировки, правила эксплуатации, тех. Обслуживания сх техники, автомобилей. Постановка и содержание техники на хранении трактористы-машинисты сх прва, водители 2 Технология возделывания сх культур (сах. свеклы, озимых, яровых зерновых, зернобобовых, пив. ячменя, подсолнечника, кукурузы, сои). трактористы-машинисты сх прва, водители 3 Правила дорожного движения водители 4 Охрана труда трактористы-машинисты сх прва, водители 5 Нормирование и оплата труда в хозяйствах, оформление первичной документации в хозяйствах трактористы-машинисты сх прва , водители 6 Правила работы с безводным аммиаком трактористы-машинисты сх прва, занятые на работах с безводным аммиаком, агрономы - агрохимики 7 Перевозка опасных грузов Водители
Программы профессионального обучения. Специалисты № Профессиональное обучение для обеспечения текущей деятельности Целевая аудитория 1 Применение микроудобрений и средств защиты растений в 2011 г главные агрономы, старшие агрономы 2 Комплексное протравливание семян ячменя с применением фунгицидов, инсектицидов , микроудобрений главные агрономы, старшие агрономы-семеноводы 3 Посев зерновых, зернобобовых культур и однолетних трав. главные агрономы, агрономысеменоводы, агрономы по защите растений 4 Регламент по пестицидам на 2011 г главные агрономы, агрономысеменоводы, агрономы по защите растений 5 Посевы сахарной свеклы и химическая защита полученных всходов главные агрономы, старшие агрономы, агрономы-агрохимики 6 Защита посевов озимых культур от сорняков, болезней и вредителей 7 Анализ эксплуатации МТП за 2010 г. 8 Регистрация, порядок постановки и снятие с учета самоходных машин. 9 Надзор и контроль по вопросам ОТ и ТБ 10 Правовые основы тех. регулирования при постановке и эксплуатации сх техники и автотранспорта 11 Бух. учет. Порядок списания основных средств 12 Устройство и основные ТХ импортной сх техники и прицепного инвентаря гл. инженеры, ст. инженеры, инженеры по ЭМТП, инженеры по импортной технике
Программы обучения. Специалисты и менеджмент ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ДЛЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Целевая аудитория 1 Повышение эффективности возделывания сх культур (сах. свеклы, озимых, яровых зерновых, зернобобовых, пив. ячменя, подсолнечника, кукурузы, сои). агрономы-семеноводы 2 Последние изменения в трудовом законодательстве начальники отдела по работе с персоналом, менеджеры по персоналу 3 Английский язык Менеджмент высшего звена, менеджмент среднего звена, специалисты УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ДЛЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ Целевая аудитория 1 МБА программа Генеральный директор 2 Программа развития управленческого резерва Средний, высший менеджмент, специалисты 3 Анализ итогов года 4 Планирование и перспективы развития. агрономы, инженеры, руководители среднего звена 5 Совершенствование учета в сх производстве. 6 Пути совершенствования оплаты труда
Обучение и развитие. Виды и целевая аудитория. Выполнение Профессиональное обучение для обеспечения текущей деятельности Профессиональное для развития компании Управленческое для развития компании Рабочие 2848 чел/тр массовых специальносте й Специалисты/ технологи 213 чел/тр 11 чел/тр+ мин. 20 чел/тр (до конца года) Менеджмент среднего звена 11 чел/тр 42+30 чел/тр. (до конца года) Менеджмент высшего звена Мин. 16 чел/тр (до конца года) 1 чел. (Agri. MBA)
Видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях Как сформулировать видение наилучшим образом: Видение должно вдохновлять (быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться, оно должно также содержать элемент вызова) Видение должно быть простым (сформулировано четкими конкретными фразами) Видение должно быть искренним Видение должно быть хоть в небольшой степени реалистичным и заслуживающим доверия Люди должны найти свое место в видении Видение - это дальние стратегические ориентиры развития, цели, «путеводные звезды» на грани между реальностью и мечтой 59
Миссия организации Миссия организации, бизнес-миссия основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования : ◦ задачи фирмы с точки зрения удовлетворяемых ею потребностей клиентов ◦ внешняя среда по отношению к фирме, определяющая рабочие принципы фирмы ◦ культура организации Цели - вырабатываются для осуществления этой миссии ◦ стратегические ◦ тактические 60
Скачать презентацию Выбор HR стратегии Практические инструменты Короткова Маргарита HR
22.Выбор HR стратегии.pptx