ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ После изучения данной темы слушатель

ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ После изучения данной темы слушатель сможет: • идентифицировать основные понятия менеджмента; • анализировать иерархические позиции менеджера в организации; • использовать классические и современные достижения менеджмента в своей практической деятельности; • использовать приемы персонального менеджмента для повышения эффективности своей работы.

ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ • Менеджмент - это управление организацией, хозяйствующей в условиях рынка. Характерными признаками менеджмента организации являются: • исходный субъект управления - человек, его потребности, интересы, мотивы, ценности; • приоритет - экономическим средствам и методам управления; • необходимость высокого уровня профессионализма управленческого персонала; • гибкость и отзывчивость к нововведениям; • высокие требования к личным качествам менеджера.

ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ Менеджмент определяется как: 1) совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли; 2) способность управляющего добиваться преследуемых целей, планируя, организуя, мотивируя и контролируя деятельность других людей; 3) система текущего и перспективного планирования, прогнозирования и организации производства, реализации продукции в целях получения прибыли; 4) процесс достижения поставленных целей посредством использования труда людей.

• Менеджмент - это комплексный процесс планирования, организации, мотивирования и контроля над организационными ресурсами для достижения целей организации.

ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ • Объекты менеджмента

ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ • Предмет изучения менеджмента - управленческие отношения в сфере производства в его различных звеньях и на разных уровнях руководства. • Цель менеджмента - разработка и использование принципов, методов, технологий его организации для наилучшего использования закономерностей процесса производства.

ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ • • Метод- совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей. 4 группы методов менеджмента: Организационно –административные; Экономические; Социальные; Психологические.

Организационно- административные методы • • • Указание, Дисциплина, Нормы, Взыскания, Поощрения. Методы властной мотивации Ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, + поощряют исполнительность. - сковывают инициативу работников.

Экономические методы • Хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, заработной платой. Предполагают косвенное воздействие на объект управления Базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. - Материальное стимулирование в виде премий не всегда соответствует личному вкладу работника, т. к. фонды ограничены. - Денежные штрафные санкции в виде снижения премий часто не охватывают важнейших кадровых аспектов, которые оказывают непосредственное влияние на результаты труда.

Социальные методы • Обмен опытом, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов профмастерства и др. Означает создание равных возможностей для всех членов коллектива при получении различных социальных благ. Организация и проведение социального планирования и регулирования, направленных на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива, повышение их производственной активности.

Психологические методы • Мотивация (психологическое побуждение), • Профессионального отбора, • Ориентации и обучения. Основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Без помощи науки руководителю не обойтись, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного наблюдения.

Принципы и методы менеджмента Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Принцип умелого использования единоначалия Принцип научной обоснованности управления Принцип плановости Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности Принцип демократизации управления

Подходы в управлении • • Научный; Процессный; Системный; Ситуационный. Школы менеджмента • Научного управления(Ф. Тейлор, 1856 -1915 г. ); • Классическая или административная(М. Вебер, 1864 -1920 г. , А. Файоль, 1841 -1925 г. ); • Человеческих отношений и поведенческих наук(М. Фоллет, 1868 -1933 г. , Э. Мэйо, 1880 -1949 г. , А. Маслоу, 1908 -1970 г. , Д. Макгрегор, 1906 -1964 г. );

Национальные модели менеджмента • 1. 2. Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов: Творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления; Последовательного сохранения национальных традиций. • Американская модель определяется национальными особенностями американцев: 1. Способность бороться до конца, утверждая свое превосходство и жизненность; Подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже Богоизбранности; Борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям; Энергичность, активность. 2. 3. 4.

МЕДИЦИНСКАЯ СЕСТРА-МЕНЕДЖЕР главная медицинская сестра, являясь менеджером высшего звена, ответственна за постановку стратегических целей и задач развития сестринской службы в соответствии с целями и задачами деятельности учреждения здравоохранения в целом.

Перечень управленческих работ, выполняемых медицинскими сестрами-менеджерами: ü обеспечение рационального управления трудовыми, материальными и информационными ресурсами, организация системы управления сестринскими службами, совершенствование управления в соответствии с тенденциями социально-экономического развития; ü организация, осуществление и контроль квалифицированной сестринской помощи; ü обеспечение подготовки квалифицированного сестринского персонала; ü научные исследования в организации здравоохранения и сестринском деле.

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ • приемы эффективного управления работником (чаще всего руководителем, менеджером) собственной трудовой деятельностью. Основная цель - максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

• Деятельность руководителя нуждается в управлении, т. е. в выполнении функций управления по отношению к самому себе. Руководитель должен уметь ставить цели и задачи, определять их приоритеты. Большое значение имеет планирование времени, начиная с перспективного и заканчивая дневным планом. Чтобы добиться успеха, нужно уметь управлять самим собой.

10 преимуществ самоменеджмента: 1. Выполнение работы с меньшими затратами. 2. Лучшая организация труда. 3. Лучшие результаты труда. 4. Меньше спешки и стресса. 5. Больше удовлетворения от работы. 6. Более высокая мотивация. 7. Рост квалификации. 8. Меньшая загруженность работой. 9. Меньше ошибок в выполнении своих функций. 10. Достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

• Все менеджеры, как начинающие, так и опытные, должны знать, чего ожидают от них. • Без четких целей жизнь на работе и вне ее превратится в бесконечную вереницу дел. • Поставить цели значит выразить явные и скрытые потребности, интересы, желания и задачи в виде четных намерений и точных формулировках, а также сориентировать действия на выполнение этих целей. • Постановка цели означает взгляд в будущее, концентрацию сил и активности на то, что должно быть достигнуто.

• Нереально добиться успеха, если человек не может планировать свое время. Это относится не только к менеджерам, но и к людям любой профессии. • Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он управляет самым ценным достоянием – временем.

«Как успеть все сделать, да еще чтобы и на отдых хватило времени? » Важно помнить: если обладать теоретическими знаниями и практическим инструментарием, можно успеть много! • Тем более что любая привычка вырабатывается в течение 21 -28 дней.

Причины дефицита времени 1. Постоянная спешка 2. Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. 3. Постоянные доработки дома. 4. Большой поток рутинных дел, часто срочных 5. «Пожиратели (поглотители) времени» 6. Суетливость 7. Слабая мотивация

Самый эффективный способ его учета времени - ведение записей. • Вести записи в процессе работы. • Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. • Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо).

• Была ли работа необходима? (Если более 10 % рабочего времени было потрачено на ненужную работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов. ) • Были ли оправданы затраты времени? (Если более 10 % рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданны, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик, и постараться учитывать их в будущей работе. )

• Было ли целесообразно выполнение работы? (Если более 10 % рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит, нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации. ) • Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (Если более 10 % рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени. )

• Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые «поглотители времени» , нужно определить их причины и выработать меры по устранению, наиболее подходящие для этого вида деятельности и конкретного менеджера.

ЗАДАЧИ е е ны оч Ср ны е чны Важ сро е е е ны важ е чны нее е ны важ ы чн нее Ме ро ес не Ме ме Сро нее Ме 1 2 3 4

• У менеджера могут быть проблемы с делегированием полномочий: он все пытается сделать сам и избегает перепоручать работу другим. • В основе этого поведения лежит много причин, основная из которых - неуверенность в себе. • Также эти проблемы могут возникать из-за потери времени при делегировании полномочий. Такое может произойти по трем причинам:

1) неверный выбор исполнителя; 2) неэффективная передача информации; 3) недостаточный контроль за исполнением.

• Как избежать этих ошибок в будущем? Что делать, если менеджер просто не хочет делегировать полномочия из боязни потерять авторитет или утратить высокий статус в организации?

Передача полномочий имеет целый ряд преимуществ: • в коллективе создается команда единомышленников, способная решать сложные производственные задачи; • передача полномочий - хороший способ мотивации; • поручения - способ обучения людей; • руководитель может сосредоточиться на разработке более долгосрочных и стратегически важных программ, не занимаясь рутинной работой. Конечно, передача полномочий - это всегда риск.

Передавая полномочия, необходимо учитывать следующие обстоятельства: • Требования к качеству результата. Насколько существенно, чтобы работа была выполнена не хуже, чем это сделали бы Вы сами? • Возможности подчиненных. Насколько большую часть задачи подчиненные способны выполнить? • Отношения с подчиненными. Насколько свободно руководитель чувствует себя, передавая подчиненным конкретную работу? Насколько им удобно получить ее? • Время. Какова сейчас загрузка у Вас и у подчиненных? Чем больший объем работы передается, тем больше освобождается времени.

Потери рабочего времени могут быть обусловлены как внешними, так и внутренними «поглотителями» времени. • К внутренним «поглотителям» рабочего времени можно отнести: Øпривычку откладывать дела; Øнежелание заниматься нелюбимой работой; Ø чрезмерную увлеченность любимыми делами; Øнеумение сказать «нет» необоснованным просьбам; • К внешним «поглотителям» рабочего времени можно отнести: Øподчиненные или коллеги по работе; Ø непрошеные гости (посетители); Ø телефонные звонки.

Дата Чем я занимался Что или кто мне мешали работать Что сделать, чтобы это не повторялось в будущем Рассмотрим основные группы поглотителей времени подробнее. Если один из сотрудников постоянно откладывает дела, то существуют три способа решения этой проблемы: смириться с положением вещей, постараться убедить человека изменить отношение к работе и, наконец, просто уволить этого работника. Но вначале желательно выяснить, почему специалист откладывает выполнение поручений.

• руководитель не вполне четко умеет ставить задачи, и сотрудник просто не понимает, что должен делать; • руководитель не называет конкретные сроки выполнения заданий; • руководитель дает сотруднику задания, которые он не может выполнить в силу недостаточно высокой квалификации; • руководитель поручает сотруднику работу, которая по какимлибо причинам вызывает у него внутренний протест; • руководитель не учитывает, что в силу характера сотрудник хорошо работает только в условиях жесткого временного прессинга (когда срок поджимает); • руководитель не признает очевидного факта, что сотрудник просто лодырь и ждет, когда поручение «рассосется» само собой, или о нем забудут. В любом случае необходимо побеседовать с сотрудником наедине. Если это не даст результата, желательно оценить, во что обходится такая работа всей организации.

Нежелание заниматься нелюбимой работой • Любимая работа - это деятельность по душе, которой человек предпочел бы заниматься большую часть рабочего дня. Разумеется, имеется в виду трудовая деятельность, приносящая максимальное удовлетворение. • Если на работе ни один из видов деятельности менеджеру не по душе, скорее всего, ему нужно задуматься о поиске новой работы. Ведь постоянное занятие нелюбимыми делами ведет к накоплению внутреннего протеста и раздражения, психологическому дискомфорту и работе в условиях непрерывного стресса.

Нежелание заниматься нелюбимой работой • Если в коллективе есть человек, который возьмется за предложенную менеджеру нелюбимую работу с охотой и удовольствием, то следует поговорить с этим сотрудником и с администрацией о передаче части обязанностей другому сотруднику. Если этого сделать нельзя, то придется делать работу самому, нужно постараться найти в ней несколько плюсов. Но обычно в решении проблем с нелюбимой работой помощи со стороны ждать не приходится. Здесь помогут только самодисциплина и самоконтроль.

чрезмерную увлеченность любимыми делами • • Если любимая работа - основная должностная обязанность, то этому человеку можно позавидовать. Если нет, необходимо критически оценить причины увлеченности этой работой. В результате может оказаться, что: Любимое занятие - просто веский предлог, чтобы оттянуть решение остальных вопросов, возможно, слишком сложных или неприятных; Человек боится передоверить дело кому-либо другому, продолжает биться над ним сам, зачастую без видимых результатов; Сотруднику нравятся условия работы или даже сам ее процесс: например, работа не требует большой ответственности или сопряжена с поездками в интересные места и т. п. ; Работнику просто нравится работать с чем-то, например с компьютером, и он готов часами просиживать у дисплея, рисуя никому не нужные схемы и графики; Сотрудник не умеет делать ничего другого, а поэтому берется только за те дела, которые ему знакомы и привычны, а остальное откладывает на потом. Любая из этих причин может породить множество других проблем

Неумение сказать «нет» необоснованным просьбам. • Умение говорить «нет» - один из наиболее важных приемов техники управления временем. • Неумение отказывать оборачивается растрачиванием собственного времени. Принимая против своей воли обязательство сделать что-то для других, вы действуете в ущерб личным приоритетам. Кроме того, вредите своему здоровью, приобретая целый букет отрицательных эмоций: тревогу, подавленность, возмущение.

Неумение сказать «нет» необоснованным просьбам. Без веских причин для согласия нужно обязательно отказывать, если: • просьба не обоснована; • задание не очень важное; • не хватает знаний или умений; • вы раздражены или расстроены; • работу явно должен выполнять кто-то другой.

Просьба руководства может быть необоснованной, если она: • выходит за рамки ваших служебных обязанностей; • является вмешательством в вашу личную жизнь; • требует неоправданных затрат вашего свободного времени; • предполагает от вас какие-то действия, идущие вразрез с законом, нормами морали, принципами или религиозными убеждениями

• Просто скажите: «Нет, я не смогу сделать это» . • Вам может понадобиться некоторое объяснение, но ни в коем случае не извинение. • Если человек будет настаивать, вежливо, но твердо повторяйте свой отказ, не занимая ни агрессивную, ни оборонительную позицию. Этот прием «заевшей пластинки» защитит вас даже от самых назойливых «поглотителей» времени.

• Случается, что вышестоящий начальник просто «засыпает» сотрудника незначительными поручениями, мешающими выполнять ему более важную работу. Как решить эту проблему?

• Одна из стратегий заключается в том, чтобы сказать нечто подобное: «В данный момент я считаю первоочередным такое-то задание по следующим причинам (приведите основные две-три). • После этого я планировал сделать (перечислите два -три следующих по порядку важности и срочности задания). Какие из них, по вашему мнению, мне следует отложить, чтобы выполнить новое поручение? » • В этом случае руководитель может дать вам больше времени для выполнения нового задания либо взять на себя ответственность за задержку той работы, которой вы занимаетесь в настоящее время.

Пять способов сказать «да» начальнику и «нет» сверхурочной работе: • Договориться с руководством о более позднем сроке выполнения внеплановой работы, удостовериться, что этот срок реален, принимая во внимание ваши текущие дела; • Предложить себя в роли консультанта, тогда как фактическую работу будет выполнять кто-нибудь другой; • Перепоручить своим подчиненным рутинные части задания и подготовительную работу; • Объяснить, что работа лежит вне сферы ваших знаний или компетентности, предложить вместо себя кандидатуру другого сотрудника; • Предложить сотрудничество кому-то из коллег, чтобы вы могли разделить объем работ.

Десять ключевых советов по овладению искусством отказывать I. Не сомневайтесь в своем праве отказывать. 2. Будьте любезны, но тверды. 3. Тренируйтесь перед зеркалом говорить слово «нет» . 4. Отказывая, улыбайтесь. 5. Не говорите «да» , только чтобы что-то сказать. 6. Будьте честны. 7. По возможности делайте встречное предложение. 8. В определенных случаях не забывайте поблагодарить собеседника. 9. Попросите время на размышление, если оно вам необходимо. 10. Доверяйте своей интуиции.

Подчиненные или коллеги по работе v Приоткрывается дверь кабинета, в щель просовывается голова сотрудника, и ее обладатель извиняющимся голосом спрашивает: «У вас найдется одна минутка? » v Первое, что нужно запомнить, - одной минутой такие вторжения никогда не ограничиваются. v Кроме того, после каждого из них уйдет некоторое время, чтобы сконцентрироваться на прерванной работе. Расчеты показывают, что на такие этапы восстановления порой уходит до 25 % рабочего времени. Так как же бороться с этой проблемой? Есть четыре основных способа.

1. Отказывать всем подряд, просто говорить «нет» и отправлять визитера восвояси. 2. Попросить подождать. 3. Свести разговор к минимуму. 4. Уйти в другое место, где вам не будут мешать.

Непрошеные гости (посетители); Причины: • Вы привыкли решать все вопросы лично, и это распространяется на посетителей; • Вы не назначаете времени встреч заранее, поэтому большинство посетителей приходят, когда хотят; • Вы опасаетесь упустить какую-то важную информацию, если не выслушаете всех посетителей; • Вы видите в каждом новом посетителе потенциального клиента и стараетесь его удержать; • Вы просто не владеете приемами борьбы с незваными гостями. Если у вас есть свой кабинет , то его планировка должна включатьдве зоны: общую и личную. • Посетителей принимают в общей зоне. Личная зона - частная территория.

Приемы для уменьшения потока незваных гостей • не принимайте никого без конкретной предварительной договоренности о встрече; • попросите посетителя изложить просьбу в письменном виде и отправить ее почтой или факсом; • повесьте на дверях табличку с надписью: «Просьба не беспокоить» . Если все предпринятые меры не подействовали, и непрошеный визитер всетаки прорвался, попробуйте воздействовать на него следующими способами:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Постарайтесь удерживать его в общей зоне, это даст вам психологическое преимущество; Не предлагайте ему сесть; Заранее оговорите, на сколько минут он может рассчитывать; Начните читать свои бумаги, когда посетитель продолжает говорить; Демонстративно смотрите на часы; Напомните посетителю, что его время истекло и резко прервите разговор, чуть ли не на полуслове; Встаньте из-за стола, направьтесь к двери и вынудите его покинуть офис; Говорите «нет» , проявите твердость и, если нужно, резкость, но не позволяйте себе грубость.

Телефонные звонки. • • Как научиться отсеивать и перепоручать телефонные звонки? Используйте автоответчик, хотя он не всегда создает выгодное впечатление о вас, например, у клиентов. Переадресуйте часть звонков тем, кто конкретно занимается данной работой. Если у вас нет секретаря, попросите кого-то из коллег отвечать по телефону, пока вы заняты срочной работой. Сразу спросите, что конкретно предлагает человек. Если вам это не нужно, оборвите монолог фразой, например: «Сожалею, но нас это не интересует» - и немедленно кладите трубку.

ВЫВОДЫ 1. Менеджмент - это эффективное достижение целей учреждения посредством планирования, организации, мотивирования и контроля над организационными ресурсами. Понятия «менеджмент» и «управление» чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Это находит отражение в определениях этих понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов, где раскрывается их содержание.

ВЫВОДЫ 2. Управление есть всеобщая человеческая деятельность, а менеджмент - его специфическая область, включающая деятельность профессионалов, специалистов по обеспечению успешной деятельности организации.

ВЫВОДЫ 3. Методы менеджмента - система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Эти методы позволяют снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную деятельность в функционирование систем управления

ВЫВОДЫ 4. Принципы управления - руководящие правила, основные положения и нормы поведения, на которые ориентируются руководители в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе. Принципы управления с течением времени развиваются, совершенствуются, конкретизируются.

ВЫВОДЫ 5. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде сформировалась в 70 -80 -е годы ХХ в. Новая управленческая парадигма базовыми принципами менеджмента определяет ситуационность, системность, социальную направленность. В центре современных взглядов на менеджмент и в основе новых принципов управления находится проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику организаций.

Вопросы 1. Какова сфера применения слова «управление» ? 2. Каково значение менеджмента как вида деятельности? 3. Что есть принципы менеджмента? 4. Перечислите основные принципы менеджмента ? 5. Какие изменения происходят в функциях менеджера и его навыках по мере продвижения по иерархической лестнице?

Выберите один или несколько правильных ответов 1. Деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации товаров и услуг, называется: а) маркетинг; б) менеджмент; в) бизнес; г) предпринимательство; д) антрепренерство.

Выберите один или несколько правильных ответов 2. К основным категориям менеджмента относятся: а) функции; б) субъекты и объекты; в) методы; г) виды; д) принципы.

Выберите один или несколько правильных ответов 3. Различают следующие методы менеджмента: а) экономические; б) административные; в) организационные; г) социально-психологические; д) нормативные.

Выберите один или несколько правильных ответов 4. К принципам менеджмента относятся: а) научная обоснованность и оптимизация; б) целостность; в) целевая направленность; г) иерархическая упорядоченность; д) сочетание централизации и децентрализации.

Заполните пробелы 1. Менеджеры _______ звена занимают позиции на промежуточных уровнях управления и отвечают за деятельность структурных подразделений (отделов) организации. 2. Горизонтальное разделение труда называют также __ между областями менеджмента.

Заполните пробелы 4. Главная заслуга _____состоит в том, что он как основатель школы научного управления разработал методологические основы нормирования труда. 5. Согласно _______ основное внимание в организации должно уделяться рациональному, безличному управлению посредством четкого определения должностных обязанностей и ответственности работников.

Определите, верно или неверно утверждение 1. Функциональные менеджеры несут ответственность за отдельные элементы деятельности организации: управление персоналом, исследованиями, маркетингом или производством. 2. Функция - это набор представлений о поведении менеджера. 3. Движение научного управления возглавил американский менеджер Ф. Тейлор, который заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации.

Ситуационная задача • Одной из самых эффективных систем менеджмента принято считать японскую модель, ее главным достоинством - умение работать с людьми. Примером может служить политика организации и управления производством и людьми на всемирно известной фирме «Sony» . Ниже перечислены основные направления ее деятельности. • Постановка целей и задач, понятных и руководителям, и рабочим (с целью сплочения персонала компании в коллектив единомышленников). • Сознательный отказ от жестких планов и контроля их выполнения; ориентация менеджеров на действия по обстановке. • Антибюрократический стиль руководства; создание (на определенный период) структурных подразделений, обладающих практически полной административнохозяйственной самостоятельностью.

Продолжение задачи Поручение наиболее важных проектов людям, обладающим определенными новаторскими способностями (по мнению руководителей фирмы, именно одаренный сотрудник, который горит на работе, может наиболее эффективно и быстро выполнить любое самое трудное задание). • Право младшего по должности не соглашаться со старшим, означающее на деле, что интересы фирмы имеют высший приоритет, и ради них менеджеру следует поступиться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения старших младшими. • Воспитание у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Sony» (для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуются коллективные формы отдыха и др. ). • Однако внедрение этой системы в некоторых городских клинических больницах, инициированное главными врачами, не принесло ожидаемых результатов. В первую очередь произошло снижение исполнительской дисциплины, участились случаи опоздания на работу. Персонал больниц не стал инициатором каких-либо нововведений. Наоборот, стали возникать различные вопросы, например: «Почему администрация больницы не улучшает условия труда медицинского персонала? » •

Задание. • Разработайте возможные варианты решения приведенной проблемы и предложите наиболее оптимальные, на ваш взгляд, мероприятия по ее решению.

ЛИТЕРАТУРА • Менеджмент и лидерство: учебник / Камынина Н. Н. , Островская И. В. , Пьяных А. В. , - М. : ГЭОТАР-Медиа, 2009. - 528 c. • Басовский Л. Е. Менеджмент: учеб. пособие. - М. : ИНФРА, 2000. - 216 с. • Бордовская Н. О. Как научиться управлять временем / / Главная медицинская сестра. - 2005. - № 8 -9. • Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: учебник. - 4 -е изд. , перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с. • Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб. : Питер, 2001. - 832 с. • Двойников С. И. , Лапик С. В. , Павлов Ю. И. Менеджмент и лидерство в сестринском деле: учеб. пособие/под ред. И. Н. Денисова. - М. : ГОУ ВУНМЦ, 2005. - 464 с. • Мескон М. Х. , Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с • англ. - М. : Дело, 2002. - 542 с. • Теория управления: учебник. 3 -е изд. , доп. и перераб. /под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М. : РАГС, 2008. - 560 с. • Теория управления: учебник/под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - 2 -е изд. , доп. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 608 с. • Управление организацией: учебник/под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 669 с.