Введение Активность инвестиционной деятельности по существу

Введение Активность инвестиционной деятельности по существу определяет жизнедея тельность экономики. Вместе с тем её структура, мощность и степень воспро изводства финансовых активов во многом зависят от состояния экономического организма государства. Решение сложных проблем стабилизации и целенаправленного вывода стра ны из кризисного состояния неразрывно связано с изменением инвестиционной политики и существенной реконструкцией всей инвестиционной сферы, вклю чая систему капитального строительства. Определяющими направлениями новой инвестиционной политики являются: Ø отказ от централизации планирования основной массы инвестиций, за ис ключением инвестирования объектов государственного значения; Ø изменение источников финансирования с преимущественным замещением госбюджетных ассигнований средствами коллективных и частных, отечест венных и зарубежных инвесторов; Ø предпочтительное инвестирование рентабельных и быстроокупаемых проек тов, в том числе проектов предприятий малой и средней мощности, а также проектов реконструкции и технического перевооружения действующих предприятий; Ø создание свободного рынка инвестиционных ресурсов; Ø переход на новые инвестиционные формы, экономические методы и совре менную технологию управления инвестиционными проектами.

Введение Особая роль в развитии инвестиционной деятельности, определении состава и последовательности этапов инвестиционного процесса принадлежит законода тельству России. В нём оговариваются права, обязанности и ответственность участников. Законодательство является основным регулятором инвестиционной деятельности. Важнейшими блоками правового обеспечения инвестиционной деятельности, подлежащими форсированному развитию, являются инвестиционная политика (в первую очередь, законодательство о собственности, приватизации и земле), инвестиционная деятельность (источники инвестиций, налогообложение и та моженные тарифы, защита инвестиций, кредитование), инвестиционный рынок (обращение ценных бумаг, торги, конкурсы и аукционы, экспертиза, разреше ние споров, инвестиционный аудит), а также комплекс вопросов инфраструк турного характера (регистрация участников, информационное обеспечение, экономическая безопасность). В пособии предложены основные понятия и базовые термины и определения, необходимые для изучения курса «Управление проектами» студентами стар ших курсов.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис. 1. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2. Далее дается краткое пояснение графической интерпретации системы базовых понятий. Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутрен ние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, со циальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется пол номочным руководством проекта, енеджером м проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выпол няющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений ком паний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов дея тельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организа цию, администрированиеи другие общесистемные функции.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Управляемыми параметрами проекта являются: Ø объемы работ и виды работ по проекту; Ø стоимость, издержки, расходы по проекту; Ø временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резер вывыполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ; Ø ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человече ские или трудовые, финансовые, материально технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие из делия и детали, а также ограничения по ресурсам; Ø качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов про екта и прочее. Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Управление проектами это методология организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (проектного цикла), направленная на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для получения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также, декомпозиции) сводит ся к разбивке проекта и системы его управления на: Ø фазы жизненного цикла проекта, этапы, работы, задачи, единичные ра бочие процессы; Ø отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту; Ø организационную структуру исполнителей по проекту; Ø структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы; Ø подсистемы по областям управления проектом, функционирующие прак тически в течение всех фаз управления проектом; Ø общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации про екта и во всех подсистемах. Основной структурной единицей участников проекта является команда про екта — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект. Различают: Ø функциональную структуру. В качестве ее разновидности может приме няться дивизиональная форма организации управления, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признаку; Ø проектную структуру; Ø матричную структуру. Могут быть выделены три ее разновидности: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалан сированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является ис ходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: предынвестиционную, ин вестиционнуюи эксплуатационную. Рис. 1. Принципиальная модель управления проектом.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Функции управления проектом (РМ Functions): Ø Планирование (Planning), Ø Контроль (Control), Ø Анализ (Analysis), Ø Принятие решений (Decision making), Ø Составление и сопровождение бюджета проекта (Budgeting), Ø Организация осуществления (Organisation), Ø Мониторинг (Monitoring), Ø Оценка (Evaluation), Ø Отчетность (Reporting), Ø Экспертиза (Appraisal), Ø Проверка и приемка (Validation), Ø Бухгалтерский учет (Accounting), Ø Администрирование (Administration).

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Подсистемы управления проектом (PMSubsysfems): Ø Управление содержанием и объемами работ (Scope Management), Ø Управление продолжительностью(Time Management), Ø Управление СТОИМОСТЬЮ ( Cost Management), Ø Управление качеством (Quality_Management), Ø Управление закупками и поставками (Procurement & Logistics Management), Управление ресурсами (Resource Management), Ø Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management), Управление изменениями(Change Management), Управление рисками (Risk Management), Управление запасами (Inventory Management), Ø Интеграционное управление (Integration Management), Управление информацией и коммуникациями (Infonnation&Communication Management).

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Рис. 2. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе: Ø концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (техни ко экономическое обоснование) и планирование проекта; Ø фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками; Ø фаза выполнения проекта (строительство, маркетинг, обучение персо нала); Ø фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию. Ø эксплуатационная фаза, включающая приемку и запуск, замену обо рудования, расширение, модернизацию, инновацию.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Функции управления проектом включают: планирование, контроль, ана лиз, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, ор ганизацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, про верку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование. Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, временем, продолжительностью, стоимостью, качеством, закупками и поставками, человеческими ресурсами, рисками, а также управ ление запасами и распределением ресурсов, интеграционное управление информацией и коммуникациями.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Вопросы для повторения: 1. Определите, что такое «проект» . 2. Что представляет собой процесс управления проектом? 3. Принципиальная модель управления проектом. 4. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом. 5. Жизненный цикл проекта.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограни ченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов иг рает доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние ос тальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контро ля (см. рис. 3). Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» про ектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству ис полнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участни кам. Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике: Ø капиталовложения до 10 15 млн. долларов; Ø трудозатраты до 40 50 тыс. человеко часов. Примеры типичных малых проектов: опытно промышленные установки, небольшие (часто в блочно модульном исполнении) промышленные пред приятия, модернизация действующих производств. Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Классификационные признаки Типы проектов По уровню проекта Проект Программа Система По масштабу (размеру проекта) Малый Средний Мегапроект Технически сложный Ресурсно сложный Комплексно сложный По сложности Простой Организационно сложный По срокам реализации Краткосрочный Средний Мегапроект По требованиям к качеству и способам его Бездефектный Модульный Стандартный обеспечения По требованиям к огра ниченности ресурсов со вокупности проектов Мультипроект Монопроект По характеру проекта/ уровню участников Между народи ы й (совместный) Отечественный: Государственный Территориальный Местный По характеру целевой задачи проекта Антикризисный Реформирование / реструктуризация Маркетинговый Инновационный Образовательный Чрезвычайный По объекту инвестиционной деятельности Финансовый инвестици онный Реальный инвеста инвестиционный По главной причине возникно вения Необходимость структурно преобра функциональных проекта Открывшиеся зований Реорганизация возможности Реструктуризация Чрезвычайная си Реинжиниринг ситуация Рис. 3. Классификация типов проектов.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Вместе с тем затруднения при исправлении допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного опреде ления объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта. Для таких проектов рекомендуется: Ø назначение одного управляющего (координация должна осуществ ляться одним лицом); Ø гибкая организация команды проекта, обеспечивающая взаимозаме няемость ее членов; Ø максимально простая форма графика проекта; Ø четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов ра боты; Ø осуществление пуска объекта теми же инженерами, которые начина ли работу над проектом.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаи мосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресур сами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональны ми, межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономи ки), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: госу дарственном (межгосударственном), республиканском, областном, муници пальном и т. д.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: Ø высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более); Ø капиталоёмкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, сме шанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм; Ø трудоемкостью 2 млн. чел. часов на проектирование, 15 20 млн. чел. часов на строительство; Ø длительностью реализации 5 7 и более лет; Ø необходимостью участия других стран; Ø отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнитель ными затратами на инфраструктуру; Ø влиянием на социальную и экономическую среду региона и даже страны в целом.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно энергетическом комплексе, и, в частности, нефте газовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередя ми ( «нитками» ) в течение 2— 3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5— 7 лет, а стоимость — более 10— 15 млрд. $. Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно: Ø распределения элементов проекта по разным исполнителям и необхо димости координации их деятельности; Ø необходимости анализа социально экономической среды региона, стра ны в целом, а возможно, и ряда стран — участниц проекта; Ø необходимости выделения в качестве самостоятельной фазы разработки концепции проекта; Ø разработки и постоянного обновления плана проекта;

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Ø необходимости выполнения фазы планирования на всех уровнях пла нов, от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характе ра и риска проекта; Ø необходимости мониторинга проекта с постоянным обновлением (ак туализацией) всех элементов плана проекта; Ø учета неповторимости (уникальности) мегапроекта. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организацион ных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого либо одного из перечисленных видов сложности — на пример, использование нетрадиционных технологий строительства, значи тельное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов (рис. 4).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Рис. 4. Определение сложности проектов.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по про изводству новинок различного рода, опытных установках, восстановитель ных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окон чательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, по скольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении. Для таких проектов рекомендуется: Ø ввести матричную структуру управления; Ø возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномо чий; Ø обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали; Ø передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от ру ководителя к тем участникам проекта, которые руководят непосред ственно на месте его реализации; Ø максимально сократить отчетность, а также все виды согласований; Ø свести к минимуму изменения в ходе работ;

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Ø использовать графики только в целях контроля; Ø создать и использовать систему стимулов для участников проекта (повышенные премии), внешних партнеров (заказ на будущее сотруд ничество); Ø наладить сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале — одним), способным выполнить весь комплекс работ по проекту «под ключ» . Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов (например, атомных электро станций) весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиар дами долларов.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему: Ø наличие общего плана проекта, объединяющего проектно сметные и строительно монтажные работы; Ø построение совмещенного (с пусковыми работами) графика строи тельства; Ø ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех систем про екта; Ø использование специально разработанной программы анализа про блем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнару жить и устранить; Ø применение максимально гибкой системы управления проектом, по зволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы. Термин «мультипроекты» (как самостоятельную разновидность проек тов) используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Мультипроекты включают изменение существующих или создание но вых организаций и фирм. ультипроектом считается выполнение М множе ства заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков. Можно привести и такие примеры мулътипроектов: Ø один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков; Ø несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одного объекта для одного заказчика; Ø несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам для разных заказчиков на одной и той же территории.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ В качестве альтернативных мультипроектов выступают монопроекты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реали зуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и другие проекты. Модульное строительство является относительно новым способом ре шения ряда задач управления проектами. В отечественной терминологии такой метод принято называть комплектно блочным. Суть его состоит в том, что большая часть объекта (иногда до 95% его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в сто роне» иногда за тысячи километров от строительной площадки, в заво дских или полузаводских условиях. После изготовления такие крупные модули транспортируются и устанав ливаются на месте будущей эксплуатации. Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило, топ ливно энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступных, от даленных районах с неразвитой производственной и социальной инфра структурой.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Комплектно блочный метод (КБМ) широко применялся в отечественной практике в 80 е годы для решения задачи освоения нефтяных и газовых ме сторождений в труднодоступных районах Западной Сибири. Модульные проекты имеют ряд существенных особенностей: Ø поскольку изготовление модулей начинается задолго до начала строительных работ на площадке и по отдельным контрактам, нужно создать специальную комплексную рабочую группу специалистов по модулям. Такая группа должна работать как составная часть единой команды, созданной для реализации проекта; Ø план проекта должен учитывать требование «абсолютной» своевре менности работ по проектированию, изготовлению и доставке моду лей и быть увязанным с другими работами по проекту; Ø • важнейшей частью проекта становится доставка модулей на строи тельную площадку. Эта задача технически обычно весьма непроста и нередко составляет значительную часть стоимости проекта.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Международные проекты обычно отличаются значительной сложно стью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и полити ке тех стран, для которых они разрабатываются. Специфика таких проектов заключается в следующем: Ø оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда — повышенные требования к организа ции, осуществляющей закупки для проекта; Ø уровень подготовки таких проектов, как правило, выше аналогичных «внутренних» , учитывая, в частности, различия в правовой и норма тивной базах; Ø длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления; Ø информационная поддержка международных проектов всегда более эффективна (и, соответственно, дорога).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов соз даются совместные предприятия, объединяющие двух или более участни ков для достижения некоторых коммерческих целей под определенным со вместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и опре деленным образом участвует в прибылях.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Вопросы для повторения: 1. Классификационные признаки проектов. 2. Типы проектов. 3. Определите содержание мегапроектов. 4. Чем характеризуются сложные проекты? 5. Где реализуются краткосрочные проекты? 6. Что лежит в основе бездефектного проекта? 7. Чем характеризуются мультипроекты? 8. В чем сущность модульного строительства?

РЫНОК ПРОЕКТОВ

РЫНОК ПРОЕКТОВ Перспективный рынок инвестиционных проектов в ключевых отраслях промышленности и социальной сфере сосредоточен, в основном, в следую щих отраслях: Ø топливно энергетический комплекс (ТЭК), нефтепереработка и неф техимия; Ø обеспечение населения продовольствием и медикаментами; Ø конверсия военно промышленного комплекса; Ø транспорт, связь и телекоммуникации; Ø жилищное строительство; Ø наука. Главной проблемой проектов в отраслях топливно энергетического ком плексаявляется осуществление системы антикризисных мер и развитие ре сурсосберегающих процессов для решения задач энергообеспечения, под держания необходимого экспортного потенциала и совершенствования структуры энергоносителей.

РЫНОК ПРОЕКТОВ В нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности пред полагаются проекты, обеспечивающие: Ø сокращение бездействующего и простаивающего фонда скважин; Ø внедрение новых методов повышения нефте и газоотдачи пластов и новых технологий с целью более полного извлечения нефти и газа из недр; Ø ускорение разработки и освоения новых месторождений нефти и газа в Восточной Сибири, Якутии и на Сахалине; Ø реконструкцию и модернизацию предприятий нефтеперерабатываю щей промышленности. В электроэнергетике предусматриваются проекты, направленные на: Ø реконструкцию и модернизацию действующего оборудования; Ø установку парогазовых и газотурбинных энергоблоков; Ø завершение создания широтной магистрали линий электропередачи Сибирь — Казахстан — Урал — Центр европейской части России;

РЫНОК ПРОЕКТОВ Ø строительство атомных электростанций повышенной надежности, в том числе для энергоснабжения Дальнего Востока. Главной проблемой проектов в сфере продовольствия остается решение комплекса первоочередных задач по увеличению продовольственных ре сурсов и стабилизации агропромышленного производства, в том числе: Ø освоение эффективных форм хозяйствования; Ø развитие инфраструктуры на селе; Ø осуществление аграрной реформы, формирование многоукладной экономики и становление качественно новой структуры аграрного сектора, основанной на рациональном сочетании крупного, среднего и мелкого производства, разнообразии форм собственности; Ø существенное сокращение потерь сельскохозяйственной продукции на основе ускоренного развития сфер ее хранения, переработки и реа лизации;

РЫНОК ПРОЕКТОВ Ø повышение плодородия почв, приостановка их эрозии, введение мо ниторинга земель, системы земельного кадастра; Ø развитие и преобразование зернового хозяйства, в том числе на осно ве совершенствования структуры посевов зерновых культур, техноло гии их возведения, хранения и переработки зерна, повышение эффек тивности его использования; Ø стабилизация производства продукции животноводства за счет улуч шения генофонда и обеспечения сбалансированными качественными кормами, ускоренное развитие промышленного свиноводства и пти цеводства; Ø увеличение производства льна, шерсти и других видов сельскохозяй ственного сырья для легкой промышленности.

РЫНОК ПРОЕКТОВ В области конверсии проекты должны обеспечить сохранение и эффек тивное использование в новых условиях производственного, кадрового и инновационного потенциала оборонных отраслей путем перепрофилирования производств и создания дополнитель ных рабочих мест в гражданской сфере экономики, использование его для модернизации и реконструкции экономики, развитие экспортной базы и импортзамещения. Основные проекты: Ø производство летательных аппаратов мирового уровня, полностью со ответствующих международным требованиям к безопасности полетов, экологическому воздействию авиации на окружающую среду, снижаю щих расход топлива не менее чем в 3 раза; Ø возрождение Российского Флота; Ø развитие производства оборудования для ТЭК;

РЫНОК ПРОЕКТОВ Ø развитие производства машин и оборудования для лесопромышленного комплекса; Ø создание и развитие производства технологического оборудования для перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса (АПК), торговли и общественного питания, текстильной и легкой промышлен ности, особенно для вновь организованных производственных структур — малых предприятий и цехов малой мощности, фермерских хозяйств; Ø развитие производства и насыщение рынка высококачественными това рами длительного пользования; Ø развитие производства средств связи, транспорта, поддержка и развитие отечественной электроники; Ø • разработка и производство новых видов медицинской техники. На транспорте: Ø приоритетное развитие социально значимых пассажирских и грузовых перевозок; Ø повышение безопасности движения и сохранности грузов при

РЫНОК ПРОЕКТОВ В связи и информатике: Ø техническое перевооружение и реконструкция электросвязи на базе со временных цифровых систем, расширение новых видов услуг связи (во локонно оптические системы, телефакс, видеотекст, подвижная сотовая телефонная связь и др. ); Ø развитие системы спутниковой связи и вещания для распространения программы радиовещания, телевидения и телефонизации по всей терри тории России, включая удаленные и труднодоступные районы; Ø автоматизация и механизация предприятий почтовой связи; развитие средств вычислительной техники и микроэлектроники, внедрение в раз личных областях экономики новых информационных технологий.

РЫНОК ПРОЕКТОВ В жилищном строительстве: Ø обеспечение жильем военнослужащих и увольняемых в запас, вынуж денных переселенцев и беженцев; Ø осуществление мер по вовлечению в жилищное строительство средств государственных и негосударственных инвесторов; Ø обеспечение бесплатным жильем социально незащищенных слоев насе ления; Ø повышение доступности для экономически активных слоев населения покупки жилых помещений; Ø развитие материально технической базы инвестиций в жилищное строительство.

РЫНОК ПРОЕКТОВ В металлургии: Ø развитие сырьевой базы черной и цветной металлургии; Ø улучшение экологической обстановки в городах с металлургической промышленностью.

РЫНОК ПРОЕКТОВ В машиностроении: Ø удовлетворение потребностей транспорта в подвижном составе, прежде всего в пассажирских вагонах, электропоездах, электровозах, автобусах для пассажирских перевозок; Ø создание условий для завершения дизелизации автомобильного транс порта; Ø удовлетворение потребности в современных машинах и оборудовании сельского хозяйства (прежде всего фермерских хозяйств), перерабаты вающих отраслей, торговли, общественного питания, бытового обслужи вания; Ø ослабление зависимости от импорта, развитие отечественного станко строения с целью выхода на мировой рынок; Ø создание и производство энергосберегающих машин и оборудования для всех сфер экономики и быта, включая приборы учета и контроля за расходованием энергоносителей.

РЫНОК ПРОЕКТОВ В химической промышленности: Ø развитие производства импортзамещающих химических продуктов; Ø разработка и реализация в промышленности новых конкурентоспособ ных производств химической продукции, нетрадиционных процессов раз работки нефти, угля, газа, катализаторов новых поколений и др.

РЫНОК ПРОЕКТОВ В строительной индустрии: Ø насыщение рынка дешевыми и качественными строительными мате риалами и изделиями для общественного и индивидуального жилищного строительства; Ø увеличение объемов производства эффективных стеновых материалов; расширение объемов монолитного домостроения; Ø реконструкция и техническое перевооружение предприятий, переход на энергосберегающие технологии; Ø развитие сырьевой базы за счет максимального использования отходов промышленного производства и горнодобывающих предприятий; Ø техническое перевооружение домостроительных комбинатов с ориен тацией на выпуск изделий и конструкций для малоэтажного жилищно го строительства и обустройства фермерских хозяйств.

РЫНОК ПРОЕКТОВ Вопросы для повторения: 1. В каких отраслях промышленности сосредоточен рынок проектов? 2. Основные отраслевые проекты. 3. Какие отраслевые проекты существуют сегодня в информатике?

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, дей ствий и результатов (рис. 5). Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его су ществования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных ор ганизационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важ нейших рынков и преимущественных технологий.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ ПО ТИПАМ Рис. 5. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проект ного комплекса (ПК).

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений дейст вий для получения обозначенных миссией и системой целей результатов про екта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три после довательных процедуры: Ø стратегический анализ; Ø разработка и выбор стратегии; Ø реализация стратегии. Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней сре ды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможно сти для реализации проекта (т. н. WOT анализ). S К числу факторов внешней среды относят факторы: Ø технологические (уровень существующих, наличие новых технологий); Ø ресурсообеспеченности (наличие, доступ); Ø экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА Ø ограничения государственного сектора (лицензирование, законотвор чество); Ø социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст); Ø политические (внешняя, внутренняя, экономическая); Ø экологические (уровень загрязнения, мероприятия); Ø конкуренции (количество, размеры, сила). Внутренняя среда включает: Ø целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребите лей); Ø маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет марке тинга); Ø сбыт (объемы продаж, скидки); Ø каналы распределения (как, через кого продается); Ø производство (оборудование, технология, площади); Ø персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА Ø снабжение (поставщики, условия и системы поставки); Ø исследование и разработку НИОКР (уровень, бюджет); Ø финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финан совое состояние); Ø номенклатуру продукции (степень диверсификации). Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT анализа разрабатывается стратегия. Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных орга низационных уровнях: 1. Корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. страте гия роста, сохранения или сокращения);

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА 2. Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках де ловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор страте гии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой страте гиииспользуют три основных подхода: Ø Стратегия лидерства в издержках; Ø Стратегия дифференциации (уникальности по какому либо на правлению); Ø Стратегия концентрации на определенных направлениях (груп пе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта).

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА 3. Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функцио нального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии про екта). Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обра тить внимание на основные аспекты: Ø географическое месторасположение, в котором будет дей ствовать проект; Ø выбор корпоративной стратегии; Ø выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; Ø установка основного соотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга; Ø функциональное назначение и область применения плани руемой к выпуску продукции;

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА Ø выбор оптимальной группы клиентов; Ø основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; Ø использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объеди нение усилий с другими компаниями.

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто создают специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления проектные, меж проектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы. Существенным элементом стратегии является фактор т. н. организационной культуры, включающий: Ø видение (философию) организации; Ø господствующие ценности; Ø нормы и правила поведения; Ø ожидания предстоящих изменений; Ø процедуры и поведенческие ритуалы.

МИССИЯ, ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА Вопросы для повторения: 1. Что такое миссия проекта? 2. Что такое стратегия проекта? 3. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий проектного ком плекса. 4. Какие факторы относятся к факторам внешней среды? 5. Какие факторы включает в себя внутренняя среда? 6. Назовите ключевые стратегии проекта.

РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА

РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эф фект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, мо гут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, про граммное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результате) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качествен ным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам за планированному уровню (см. , например, рис. 5).

УПРАВЛЯЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА

УПРАВЛЯЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА Управляемыми параметрами проекта являются: Ø объемы и виды работ по проекту; Ø стоимость, издержки, расходы по проекту; Ø временные параметры, включающие сроки, продолжительность и ре зервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи ра бот; Ø ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: челове ческие или трудовые, финансовые, материально технические, разде ляемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплек тующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам; Ø качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее. Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной систе мой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управ ляющей подсистемой является управление проектом.

РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА И УПРАВЛЯЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА Вопросы для повторения: 1. Что представляет собой результат проекта? 2. Что является управляемыми параметрами проекта? 3. Проект и процесс управления проектом.

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации: Ø проект возникает, существует и развивается в определенном окруже нии, называемом внешней средой; Ø состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые объекты, и из его состава мо гут удаляться некоторые его элементы; Ø проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и под держиваться определенные связи. Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем: 1. Проект не является жестким стабильным образованием ряд его эле ментов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно;

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ 2. Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого то другого проекта).

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ Схематичное изображение проекта и его окружения приведено на рис. 6. Рис. 6. Проект и его окружение.

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между этими сферами осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе на его реализацию. В практике бизнес планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта: Ø политический, а именно — отношение федеральных и местных вла стей к проекту; Ø территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции; Ø экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологиче ской безопасности проекта.

ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ Вопросы для повторения: 1. Какие свойства проекта позволяют организовать работу по его реали зации? 2. Причины разделения проекта на «проект» и «внешнюю среду» . 3. Три аспекта окружения проекта. 4. Чем определяется каждый из трех аспектов окружения?

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его лик видации называется роектным циклом (или жизненным циклом п проекта). Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих реше ний. Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от време ни, когда «проекта еще нет» , до момента, когда «проекта уже нет» . Прин ципиальная структура проектного цикла показана на рис. 7. Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и первы ми вложениями денежных средств на его выполнение.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ Рис. 7. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестици онного проекта. Примечание: диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ Окончанием существования проекта может быть: Ø ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования резуль татов выполнения проекта; Ø перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу; Ø достижение проектом заданных результатов; Ø прекращение финансирования проекта; Ø начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмот ренных первоначальным замыслом (модернизация); Ø вывод объектов проекта из эксплуатации. Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, ста диями). Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руково дствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (см. рис. 8 и 9). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообраз ным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ( «вехи» ), во время прохождения которых просматривается дополнительная ин формация и оцениваются возможные направления развития проекта. В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метропо литена, освоению нефтегазового месторождения и т. п. , количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено. Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10— 15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций участ ников проекта. Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и про странстве. Однако обеспечить однозначное распределение аз и ф этапов выпол нения проекта в логической и временной последовательности практически не возможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ Рис. 8. Цикл проекта Всемирного банка (по Waren С. Baum "Project Cycle", изда ние Всемирного Банка, 1993 г. ).

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ Рис. 9. Жизненный цикл системы/продукта (на примере программного продукта).

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта применительно к дей ствующим в РФ нормативным документам приведено в табл. 1.

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ Вопросы для повторения: 1. Что такое жизненный цикл проекта? 2. С чем связано начало проекта? 3. Что может считаться окончанием существования проекта? 4. Оформляется ли документально начало и окончание существования проекта? 5. Что такое фаза проекта? 6. Каким образом происходит разделение процесса реализации проекта на фазы?

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять. В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, ра ботами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проек та. Говорят также, что структура проекта это организация связей и отношений между её элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархиче скую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкрет ным условиям функционирования. Структура проекта призвана определить про дукцию, которую необходимо разработать или произвести, а также связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, — как между собой, так и с ко нечной целью проекта.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подго товки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответст венности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам» , связанным со строи тельством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программно го обеспечения. Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие: Ø разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки; Ø распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами); Ø точная оценка необходимых затрат — средств, времени и материальных ресурсов; Ø создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Ø увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в ком пании; Ø переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к Ø определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании; Ø определение комплексов работ/подрядов. Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий (рис. 10): 1. Определение проекта — должны быть полностью и четко определены ха рактер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты про екта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно исполь зовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результа тов и/или средств их достижения.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ 2. Уровень детализации — необходимо обдумать различные уровни детали зации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проек та. 3. Структура процесса должна быть подготовлена схема жизненного цикла проекта. 4. Организационная структура — организационная схема проекта должна ох ватывать все группы или отдельных лиц, которые будут работать на про ект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего окруже ния. 5. Структура продукта — это схема разбивки по подсистемам или компонен там, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспе чение, услуги, а также, если это важно, географическое распределение. 6. План бухгалтерских счетов в организации — система кодов, применяемых при структурировании проекта, должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его коррек тировки.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ 7. Структура разбивки проекта четыре вышеперечисленных пункта (3 6) объединяются в единую структуру проекта. 8. Генеральный сводный план проекта может быть в дальнейшем детали зирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству. 9. Матрица распределения ответственности — в результате анализа взаимоот ношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании — столбцами (или наоборот). В ячейках мат рицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обозначений или кодов. 10. Рабочий план бухгалтерских счетов — при необходимости следует прора ботать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ 11. Рабочий сетевой график — реализация первых 10 шагов позволяет разра ботать детализированный график, включающий по каждой из работ вре менные и ресурсные оценки. 12. Система наряд заданий — вытекает из предварительной структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах. 13. Система отчетности и контроля.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Рис. 10 Процесс структуризации проекта.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ На основе проделанных шагов строится т. н. матрица распределения ответст венности, пример которой представлен на рис. 11. Матрица «приписывает» ка ждому пакету работ конкретных исполнителей. Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей: Ø дерево целей; Ø дерево решений; Ø дерево работ; Ø организационную структуру исполнителей; Ø матрицу ответственности; Ø сетевую модель; Ø структуру потребляемых ресурсов; Ø структуру затрат. При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум: Ø «сверху вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта; Ø «снизу вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Условные обозночения: + — ответственный исполнитель, +/ принимает участие в разработке, /+ — согласовывает выходной результат, • МГ и КС — магистральные газопроводы и компрессорные станции. Рис. 11. Матрица распределения ответственности для структурных подразделений Заказчика.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель про екта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево — это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае та кими элементами являются цели и подцели). Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последова тельно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей яв ляется полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом. Дерево решений — граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) — точки, в которых возникает необходи мость выбора. Причем, узлы различны — в одних выбор осуществляет сам про ект менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зави сит. В таких случаях проект менеджер может осуществлять оценку вероятности то го или иного ее «решения» .

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования ос новные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет из вестно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы ( «па кеты» ) работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (СРР). Та кое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта. По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ про екта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную сме ту, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, не жели разрабатывать сетевой график в целом без дерева

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структур ной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разде ление проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и опе ративного управления. Поэтому одновременно с СРР необходимо развивать ор ганизационно административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дере ва СРР. Структурная схема организации. Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо: Ø учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта; Ø учесть в плане все организации, участвующие в проекте; Ø обеспечить действенность управления путем распределения ответственно сти. Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответственна

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы от ветственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью структурной схемы организации. В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функ ционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР. Например, отдел главного энергетика будет ответственным за пакет работ «Линии электропередачи» . Матрица ответственности — связывает пакеты работ с организациями ис полнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполни тели по пакетам работ (рис. 9. 2). Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются де ревья СРР и ССО, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них ис полнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых со бытий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью. Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть автономной. Рас членение сетевого графика на подсети позволяет персоналу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со сво ей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сете вым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечивает возможность эффективного контроля. Оно может в целях экономии времени уде лять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетя ми, вместо того чтобы постоянно контролировать весь сетевой график.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Структу ра, разработанная в процессе создании СРР, ССО и сетевого графика узловых со бытий, сохраняется и при разработке подсетей. Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ре сурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходи мые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально технические, трудовые и финансовые ресур сы. Затем материально технические ресурсы дифференцируются на строитель ные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы — на склади руемые и нескладируемые и т. д. Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используе мой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ Вопросы для повторения: 1. В чем заключается суть структуризации проектов? 2. Что такое структура проекта? Что она определяет? 3. Основные задачи структуризации проекта. 4. Матрица распределения ответственности. На основании чего она строится? 5. Какие модели используются для структуризации проектов? 6. Сущность каждой из моделей, используемой для структуризации проекта. 7. Принципиальное разделение методов структуризации.

ФУНКЦИИ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

ФУНКЦИИ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, ко торые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управ ления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуще ствления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бух галтерский учет, администрирование. Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структу ры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно само стоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стои мость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуника ции, качество и прочее. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические под системы.

ФУНКЦИИ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на спе цифические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области — затратах, а пла нирование расходов и планирование качества — на одинаковых процедурах со ставления планов, сетевом моделировании и прочем. Подсистемы управления проектом по основным предметным областям подраз деляются на: управление содержанием проекта, объемами работ, временем, про должительностью, стоимостью, качеством, управление закупками и поставками, распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, рисками, запа сами ресурсов, а также интеграционное (координационное) управление и управ ление информацией и коммуникациями.

ФУНКЦИИ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Вопросы для повторения: 1. Функции управления проектами. 2. Каким образом формируются подсистемы управления проектами? 3. В чем заключается отличие подсистем и функций управления проектами?