Вопросы Проектный менеджмент в ТСС 1 Подходы к

Вопросы: Проектный менеджмент в ТСС 1. Подходы к управлению предприятием. Типы процессов в организации. Бизнес-процесс как объект управления. Современные модели по управлению бизнес-процессами 2. Этапы развития технологий управления проектами. Предпосылки необходимости перехода к управлению проектами в российской экономике 3. Стандарты. Анализ стандартов в области качества процессов. Анализ стандартов в области проектного менеджмента. (Основные разработчики стандартов управления проектами и их роль в развитии проектного менеджмента в России за рубежом. Стандарты проектного менеджмента, применяемые в мировой практике. Отечественная регламентная база в области проектного менеджмента Содержание, значение в современной экономике России) 4. Развитие методологии управления проектами. Краткая характеристика методов и цель применения в таможенном и страховом сервисе 5. Типы проектов в таможенном и страховом сервисе. Основные фазы жизненного цикла проекта. Процессы управления проектом в таможенном и страховом сервисе 6. Планирование проекта: стадии и виды планов. Основные и вспомогательные процессы планирования. Особенности планирования в таможенном и страховом сервисе 7. Функции управления проектом. Цели и задачи проектного офиса. Возможности проектного офиса в проектах таможенного и страхового направления 8. Организационные структуры в проекте, реализуемом в таможенном и страховом сервисе. Основные ресурсы проекта. Методы управления ресурсами проекта 9. Понятие команды проекта. Управление командой проекта. Навыки руководителя проектов в таможенном и страховом сервисе 10. Окружение и участники проекта. Инициатор, заказчик, инвестор проекта. Руководитель проекта. Команда проекта. Управление коммуникациями проекта в таможенном и страховом сервисе 11. Содержание показателей эффективности проекта. Пороговые значения показателей эффективности проекта

Вопрос 1. Основные подходы к управлению Функциональный (структурно функциональный) Процессный (программно целевой) Проектный Системный Ситуационный

функциональный • потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. • после установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, • выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

функциональный подход • традиционное делегирование полномочий и определенной ответственности через функции, т. е. такие "подсистемы" организации, которые можно выделить по схожести проводимых работ.

Недостатки ФП СОТРУДНИКИ слабо определяют конечные результаты труда всего предприятия и осознают свое место в общей цепочке Не ориентированы на целевые задачи предприятия Монопольное положение каждой службы – «МЫ незаменимые в организации» ПОТРЕБИТЕЛЬ вышестоящий начальник ИНФОРМАЦИЯ усложнен обмен информацией между различными подразделениями фундаментальный закон искажения информации при ее передачи (закон энтропии)

проблематика • каждый функциональный руководитель заинтересован в максимальной эффективности именно своего подразделения, однако, если все будут стремиться к этому, то далеко не каждая компания сможет нормально функционировать, ведь совокупный бизнес -процесс может быть далек от оптимального при максимальной эффективности каждого из участников.

Процессуальный подход (1960 -е гг. ) • управление — это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — процесс коммуникации и процесс принятия решения). • Анри Файоль — утверждал, что «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» .

• В 1931 г. "Экономическое управление качеством промышленной продукции", • в 1939 г. "Статистический метод с точки зрения контроля качества". • утверждение о необходимости постоянного улучшения качества продукции Ученик Эдварс Деминг (1900 1993), работал на предприятиях Японии. Э. Деминг развил концепцию В. Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества и ввел в практику производственного менеджмента использование цикла PDCA: планирование (Plan) —> выполнение, реализация (Do) —> проверка (Check) —> действие (Action).

Идеология процессного подхода: структура и окружение «Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании» . Д. Чампи, М. Хаммер.

Майкл Хаммер — интеллектуальный лидер реинжиниринга. Джеймс Чампи — председатель совета директоров консалтинговой компании Perot Systems и ведущий специалист по вопросам организационных изменений и стратегии компаний. Книга «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» , 1993 «Реинжиниринг» фундаментальное переосмысливание и радикальное переконструирование бизнес процессов для достижения драматических улучшений в критических показателей деятельности, таких как стоимость, качество, сервис и скорость

Современные идеи в области формирования оптимальной структуры и процессов 1. Проектирование структуры компании должно соответствовать стратегическим целям. 2. Под «структурой» понимается не только организационная структура, но и взаимосвязь видов деятельности, осуществляемых в компании.

Окружение БП Вторичный вход ПОСТАВЩИК «С» КЛИЕНТ «А» ПОСТАВЩИК «А» Первичные входы БИЗНЕСПРОЦЕСС Первичный выход ПОСТАВЩИК «В» Вторичный вход КЛИЕНТ «В» ПОСТАВЩИК «Д» Вторичный выход

Процессный (современное понимание) делегирование как полномочий, так и ответственности через Бизнес процессы Бизнес процесс многократно повторяющаяся (устойчивая) деятельность по "преобразованию" ресурсов (или Входов) в результаты (Выходы). Функциональный руководитель Владелец процесса ТИП СТРУКТУРЫ? Участник процесса

1)Выделенный бизнес-процесс —объект управления с определением границ системы, т. е. "проблема", требующая решения, входят не только ресурсы и результаты, но и подсистемы (отделы), без прямого участия которых решения задачи не получится, а также внешнее окружение. 4)Регламент Бизнес-процесса 5)Система мотивации 2)KPI (ключевые показатели эффективности) — инструменты управления любыми : показатели производительности и эффективности. Первые измеряют умение создавать качественный результат для потребителя в срок и в необходимом количестве, т. е. "делать правильные вещи". А второй — достигать результата, оптимально расходуя ресурсы, т. е. "делать вещи правильно". 3)Владелец Бизнес-процесса — участник процесса, ответственный за результативность и эффективность и обладающий полномочиями для их достижения Как его назначить?

Источники «входа» (предыдущие процессы) НАЧАЛО КОНЕЦ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ вход Материя, энергия, информация выход Получатели «выхода» (последующие процессы) Инструменты (средства, методы) управления Точки контроля ОБРАЗУЕТСЯ ДОБАВЛЕННАЯ ЦЕННОСТЬ

Требования к бизнес-процессу как объекту управления 1. Бизнес-процесс и его стоимость. • Параметр должен стремиться к минимуму. • К примеру, производство бумажных салфеток обходится заводу в расчете на одну пачку в 30 копеек. • Если бизнес процесс работает постоянно, грамотно, взвешенно, то инженеры, технологи, то дирекция и простые рабочие будут придумывать такие действия и мероприятия, чтобы этот показатель снизился до 20 копеек, к примеру, при полном сохранении высокого качества продукта и скорости его выпуска. • происходит снижение себестоимости, которая дает прирост общей прибыли. • Следовательно, увеличатся зарплаты, инвестиции в развитие и новые проекты

2. Бизнес-процесс и длительность. Этот показатель должен иметь тенденцию к сокращению. Конвейер Форда. Чем быстрее идет процесс, тем больше производительность производства, тем большее количество товара попадет на склад, будет продано. Это означает увеличение общей прибыли за конкретный временной отрезок, образование n ной суммы на увеличение зарплат, инвестиции в развитие и пр.

3. Бизнес-процесс, как средство удовлетворенности ожиданий клиента. Постоянно должно расти качество выпускаемого продукта или предоставляемой услуги. Если оно повышается, и информация об этом регулярно доводится до клиента (реклама должна быть вашим постоянным спутником), то количество совершенных покупок увеличивается. Следовательно, за конкретный временной отрезок получается больше прибыли со всеми вытекающими положительными последствиями

Карта бизнес-процессов сервисного предприятия Процессы управления Корпор. стратегия Маркетинговы е возможности Проектирование инфраструктуры бизнеса Анализ отклонений Отчетность Основные процессы Формирова ние спроса ценообразован ие Управление ассортиментом Управление сбытом Продажи Послепродажно е обслуживание Обслуживающие (вспом. ) процессы Бухучет Управление персоналом Управление информационны ми технологиями Управление активами Закупки Хоз. работы

1. Проблемы управления 1) дублирование функций — функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. 2) скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров (топменеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов, собственникам компаний же хочется, чтобы топ-менеджеры в основном занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма) 3) руководители, имея хороший управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики предприятия, нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. 4) Отсутствует система улучшения деятельности компании на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) — очень часто встречаются сотрудники, которым все равно, как улучшить их деятельность и деятельность компании. 5) Внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения. Зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны.

Сущность основных б. -процессов в страховании и ок. там. сервисе • Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания. • Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента. • Процессы, прямой целью которых является получение доходов. • Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

Основные бизнес процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли! • определяют доходы компании. • определяют профиль бизнеса, • имеют стратегическое значение • нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. По мере функционирования компании основные бизнес процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

Цель менеджмента в страховой организации • обеспечение достижения основной цели страхования — удовлетворение потребности клиентов в получении надежной страховой защиты, отвечающей требованиям страхового законодательства. • обеспечение достижения коммерческой цели — получение прибыли (положительного финансового результата) от деятельности.

1. Маркетинговые процессы • разработка набора (линейки, гаммы) страховых продуктов; • ценовая политика; • организация системы продаж (выбор и подготовка каналов продаж, обучение персонала и т. п. ); • поддержание контактов с потребителями (личные, корпоративные, общественные связи, реклама).

2. Формирование страховых услуг технические — страхуемые риски, уровень гарантий (страховые суммы, франшизы, особые условия и т. п. ), условия выплаты страхового возмещения; экономические — цена (тариф), индексация страховой суммы, бонус-малус, доп. услуги • • • страховой договор (полис), правила страхования; рекламу страхового продукта; порядок действий и тип продавцов (представителей страховщика) по предложению продукта потенциальным клиентам (каналы продаж), заключению договора, его обслуживанию; порядок расследования и урегулирования страхового случая. дизайн и имя (торговая марка, бренд) страховщика. ОБОЛОЧКА ЯДРО

3. Продажа и 4. Андеррайтинг • Сложно разграничить андеррайтинг и продажу страховых услуг; • Очень близки и «переплетены» , но цели и влияние на финансовый результат этих бизнес процессов различны Рост СП Снижение рисков ПРОДАЖИ АНДЕРРАЙТИНГ

Андеррайтинг • процедура действий по принятию на ответственность страховщика или отклонению заявленных рисков по оговоренному объекту страхования с установлением (согласованием) страхового тарифа и франшизы в целях предложения страховой услуги с условиями, удовлетворяющими страховщика и страхователя, а также защиты страхового портфеля по виду страхования. • Роль андеррайтинга – при правильном расчете базовых страховых тарифов и отбора на страхование рисков, соответствующих по своим параметрам условиям этих тарифных расчетов, суммарный убыток по страховому портфелю с доверительной вероятностью не должен превышать величину, исходя из которой рассчитывался страховой тариф (так называемый суммарный тарифный убыток).

Андеррайтинг: этапы

5. Договор страхования (Оказание услуги) Оказание страховой услуги начинается с продажи полиса (подписания договора и получения страховой премии) и продолжается весь период его действия. Этот процесс включает следующие операции: — ввод и хранение договора в базе данных; — организация защиты персональных данных страхователей, выгодоприобретателей и застрахованных; — отражение операций в бухгалтерском и налоговом учете; — контроль над своевременностью и полнотой поступления страховых взносов при уплате их в рассрочку; — расчет и инвестирование страховых резервов; — контроль состояния застрахованного объекта (условия эксплуатации, хранения, наличие или отсутствие модернизации, переделок, ремонта и т. п. , для человека — условия жизни и работы) с целью своевременного учета изменений степени застрахованных рисков; — актуализация сведений о страхователях, их конечных бенефициарах, выгодоприобретателях и застрахованных; — внесение (при необходимости) изменений в договор страхования; — отслеживание сроков окончания договора для своевременного предложения страхователю его продления; — предоставление страхователям и застрахованным дополнительных услуг, предусмотренных договором.

6. Урегулирование убытков • оказывает неоднозначное влияние на конечный финансовый результат страхования. • Задержка сроков выплаты или занижение се размера, несомненно, повышает текущий финансовый результат страхования, и многие страховщики этим пользуются. • Однако спустя некоторое время это вызывает заметное недовольство страхователей и застрахованных, приводит к распространению негативной информации о страховщике и, в конечном итоге, оттоку страхователей, снижению поступающей страховой премии и финансового результата. • В среднем страховщики ежегодно теряют до 10— 12% (по автострахованию — до 20%) страхователей из-за недовольства сроками и размерами страховых выплат. • СЕГОДНЯ процесс урегулирования убытков приобретает дополнительную функцию — сохранение клиентов.

пример построения дерева основных бизнес-процессов страховой компании Основные процессы УРЕГУЛИРОВАНИЕ УБЫТКОВ маркетинг Выявление потребител ей Оценка требований Андеррайтинг Построение каналов продаж 1, 2, 3… Расчет рисков обслуживание договоров Формировани е резервов Разработка продукта Тарифика ция Защита персональн ых данных

пример построения дерева основных бизнес-процессов околотаможенной компании Основные процессы маркетинг Выявление потребителей Оценка требовани й Разработка услуг Таможенное декларирован ие Заполнение документов Расчет сборов, пошлин, налогов Отчетность Взаимодействие с таможенными органами Хранение грузов

3. Обеспечивающие процессы • имеют другие цели и предназначение. • поддерживают инфраструктуру организации • Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. • Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. • В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административнохозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т. д.

Обеспечивающие бизнес процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации. процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным не имеют стратегического значения

Кадровые процессы 1. Кадровый учет; 2. Кадровое делопроизводство; 3. Организация документооборота; 4. Организация контроля исполнения поручений; 5. Материально техническое сопровождение деятельности; 6. Подбор персонала; 7. Организация профессионального развития. другие

Процессы АХО 1) Текущее обеспечение деятельности: * обеспечение канцтоварами * обеспечение офисным инвентарем и расходными материалами * обеспечение хозяйственными товарами * поддержание офисной техники, мебели в рабочем состоянии (ремонт и профилактика) * обеспечение связи (подключение мобильных телефонов, выделенных интернет каналов, эксплуатация городских линий) * осуществление крупных разовых закупок (мебель, офисное оборудование) 2) Документооборот: * ведение документооборота * ведение архива * ведение библиотек, баз данных 3) Эксплуатация здания, помещения, территории: * уборка помещений * эксплуатация зданий * ремонт помещений * обустройство прилегающих территорий * озеленение 4) Организационная работа: * организация рабочих мест * организация работы переговорных * организация питания сотрудников * транспортное обслуживание * курьерское обслуживание * организация страхования сотрудников и компании * организация переездов 5) Взаимоотношения со сторонними организациями: * взаимодействие с госорганами (вопросы эксплуатации здания, прилегающих территорий) * взаимодействие с арендодателями (или с арендаторами) * взаимоотношения с поставщиками, отслеживание договоров, счетов, проплат. 6) Внутреннее информирование персонала: * организация оповещения о новых документах * контроль исполнения поручений

Примеры дерева бизнес процессов (все типы процессов)

Деятельность околотаможенной организации: все типы процессов

Этапы совершенствования бизнеспроцессов

Методы совершенствования БП а) метод быстрого анализа (FAST); б) бенчмаркинг процесса; с) обратный инжиниринг – описание и перепроектирование действующих бизнес процессов; д) прямой инжиниринг – проектирование бизнес процесса «с чистого листа» ; е) реинжиниринг.

Метод быстрого анализа (FAST) • Метод быстрого анализа решения концентрирует внимание на определенном процессе в ходе совещания группы для определения способов улучшения процесса в течение короткого времени (обычно 90 дней). В его основе лежат интуитивные методы принятия решения, экспертной оценки и генерации идей. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. • Преимуществом данного метода является оперативность выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST. Типичными улучшениями применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. В случае принятия правильных решений уровень негативных отклонений снижается на 5 -15%. • К существенным недостаткам этого метода можно отнести относительную локальность исследуемого процесса, так как исследования могут проводиться без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами в организации, поэтому нередко устраняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализа.

Бенчмаркинг • Бенчмаркинг процесса основывается на сравнительном анализе действующих процессов с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующие. • Он заключается в постоянном сравнении собственной деятельности, технологий и результатов (продуктов) с деятельностью других предприятий, причем не обязательно одной отрасли.

Перепроектирование • При перепроектировании (обратный инжиниринг) внимание и усилия концентрируются на совершенствовании действующего процесса. Этот метод обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями клиента. • При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния, а затем новая модель. • этот метод можно использовать для совершенствования 70 90% основных бизнес процессов. • Нередко перепроектирование процесса проводят на основе бенчмаркинга • Привлекательность перепроектирования обусловлена тем, что это позволяет уменьшить затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы в 80 100 дней и снижает количество ошибок на 30 60%. • Недостатки метода связаны с тем, что при ориентации на совершенствование бизнес процессов обеспечивающих функции управления, он может укреплять позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.

Прямой инжиниринг • можно считать методом совершенствования бизнес процессов при проектировании новых видов бизнеса в существующих организациях, с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. • Учитывая взаимосвязь существующих и вводимых новых процессов, это может привести к изменениям, обеспечивающим совершенствование деятельности в целом.

Реинжиниринг бизнес процессов • Реинжиниринг бизнес процессов (Business Process Reengineering, BPR) предполагает радикальные изменения в деятельности организаций, проводящих к резкому повышению эффективности.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ISO 9001: 2015. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (см. файл) и его применение на предприятии Настоящий международный стандарт использует процессный подход, включающий в себя Цикл PDCA (Plan – Do – Check – Act) и рискориентированное мышление. Процессный подход позволяет организации планировать свои процессы и их взаимодействие. Риск-ориентированное мышление позволяет определить факторы, которые могут вызвать отклонение результатов ее процессов и системы менеджмента качества от запланированных, разработать средства и методы предупреждения для минимизации их негативного влияния, а также максимально использовать возникающие возможности

2. 4. 1. 3 Процессы • У организации есть процессы, которые могут быть определены, измерены и улучшены. • Эти процессы взаимодействуют для достижения результатов, соответствующих целям организации, и пересекают функциональные границы. • Некоторые процессы могут иметь важное значение, а другие — нет. • Действия, составляющие процессы, преобразуют входы в выходы.

2. 3. 4 Процессный подход 2. 3. 4. 1 Формулировка • Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система.

2. 3. 4. 4 Возможные действия включают: • - определение целей системы и процессов, необходимых для их достижения; • - установление полномочий, ответственности и подотчетности для осуществления менеджмента процессов; • - осмысление возможностей организации и определение ограничений по ресурсам до начала осуществления действий; • - определение взаимозависимости процессов и анализ влияния изменений отдельного процесса на систему в целом; • - обеспечение доступности информации, необходимой для функционирования и улучшения процессов, а также для мониторинга, анализа и проведения оценки результатов деятельности системы в целом; • - осуществление менеджмента рисков, которые могут оказать влияние на выходы процессов и общие выходы системы менеджмента качества.

Основные правила процессного подхода • Наличие моделей (описаний) процессов • Наличие ответственного за весь процесс и его результат • Наличие требований к выходам процедур внутри процесса и к продукту (результату) всего процесса

Проектный подход • в мировой практике все большее распространение получает концепция управления проектами на основе процессов, которая активно используется в ведущих странах рыночной экономики. • Сущность концепции состоит в том, что реализация проектов происходит посредством интеграции логически сгруппированных процессов управления проектами (инициация, планирование, реализация, мониторинг, управление и завершение)

Проектный подход • метод использования процессного подхода для анализа и управления уникальными процессами – проектами • наследует все принципы и свойства системного и процессного подходов. • проект уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения сроков, стоимости и ресурсов.

• • • Проект – это то, чего до нас не существовало. Проект – это уникальный инновационный продукт. Проект – это всегда ограниченное по времени мероприятие. Проект – это всегда деятельность, ориентированная на результат. Проект – это командное взаимодействие. Проект – это всегда ограниченные ресурсы и значительный бюджет ГОСТ Р ИСО 21500— 2014 Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям. При реализации проекта могут действовать множество ограничений. Несмотря на возможное сходство каждый проект уникален. Проект может отличаться: - получаемыми результатами; - составом влияющих на проект заинтересованных лиц; - используемыми ресурсами; - существующими ограничениями; - особенностями использования процессов проектного менеджмента для получения результатов. Каждый проект имеет определенное начало и окончание и, как правило, делится на фазы. ГОСТ Р 54869 -2011 Проект: комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений

ЗАДАЧИ Текущая подготовка кадров Прием звонков Отправка корреспонденции Встреча с клиентами Подготовка комм. предложений Подготовка бух. отчетности Публикация объявлений Закупка оборудования Помывка полов Отгрузка товаров со склада Внедрение интернет продаж Внедрение системы рассылок http: //www. axima Разработка нового оборудования consult. ru/prim projektov. html Постановка процесса продаж http: //ac. gov. ru/publications/ Внедрение CRM Запуск нового способа платежей Внедрение электронного документооборота Запуск системы логистики Внедрение маркетинговой платформы Разработка нового типа продукта Вывод на рынок нового продукта Строительство объекта в результате проекта должен быть произведен не только готовый продукт, но также и бизнес процесс его эксплуатирующий.

Вопрос 2. Этапы развития технологий управления проектами. Предпосылки необходимости перехода к управлению проектами в российской экономике http: //econom lib. ru/7. php И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге, А. В. Полковников УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Предпосылки необходимости перехода к управлению проектами в российской экономике • возрастающая сложность бизнес процессов • значительный рост конкуренции и ускорение научно технического прогресса во всех отраслях • рост потребностей общества к качеству продукта • возникновение новых, более эффективных форм взаимодействия в рамках экономических отношений • Возрастающая активность на российском рынке иностранных подрядчиков и инвесторов • возрастающая сложность реализуемых проектов и их организация • Примеры реализуемых российских проектов КОСМОДРОМ ВОСТОЧНЫЙ, МОСТ В КЕРЧИ, ПОРТ САБЕТТА (ЯМАЛ) • Примеры проектов, реализуемых в Псковской области: проекты по развитию предпринимательства (эклогия: прибрежная полоса Чудского озера, реконструкция контрольно пропускных пунктов на границах двух стран, повышение доступности отдаленных районов Псковской области и Эстонии для предпринимательства); Псковские пеллеты (В. Луки), Моглино

Исторические корни ПМ: классики • Генри Гантт (Henry Gantt , 1861– 1919) — американский инженер, «отец техники планирования» , предложивший в 1910 г. новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм. • А. Файоль создатель классической теории управления, определивший пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами. • Работы автора ≪научного менеджмента Ф. У. Тейлора (Fre derick Wins low Tay lor , 1856– 1915) стали прототипами многих современных инструментов, включая иерархическую структуру работ (Wor k Brea kdown Str uct ure ).

Исторические корни ПМ: середина XX века • В 1937 г. американским ученым Гуликом была предпринята первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. • В 1950 е появилось два основных математических метода управления расписанием проектов — метод критического пути СРМ и метод оценки и анализа программ PERT. • Метод критического пути возник благодаря трудам специалистов корпораций Du. Pont и Remington Ran d, работавших над проектами по ремонту оборудования заводов Du. Pont. • История появления методики PERT типична для многих изобретений периода ≪холодной войны≫. В целях управления очередным проектом ВМФ США — разработкой баллистической ракеты ≪Поларис≫ — компанией Loc khee d и консалтинговой фирмой Boo z Allen Ham ilton был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом оценки и анализа программ.

Исторические корни ПМ: конец XXв. В 70 х годах продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. В 70 е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транс портные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др. ). Это послужило толчком для разработки "внешнего" окружения проектов и формального включения внешних факторов экономических, экологических, общественных и др. в процесс УП. Разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП (1977 79)

Исторические корни ПМ: конец XXв. 80 е гг 1. Теория обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы). 2. Методы управления конфигурацией (изменениями). 3. Развивается управление качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. 4. Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы проектной команды. 5. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП. 6. четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности проще и эффективнее использовать методы и средства УП, такие как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др.

Исторические корни ПМ: конец XXв. 90 е гг 1. 2. 3. 4. в США была опубликована коллективная работа института УП (PMI) Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП) , в котором определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности; в 1990 г. на всемирном Конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего развития УП "Management by Projects" Проектное управление с помощью проектов. в 1991 г. в Германии вышел в свет капитальный коллективный труд учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной ассоциацией ИНТЕРНЕТ Германии, в которых обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии с учетом мировых достижений в этой области

Проектное управление в СССР и РФ • основы управления проектами (30 60: теория строительного потока, диаграммы Ганта); • сетевые методы планирования и управления (СПУ) (60 70: анализ ресурсов, временной анализ, анализ альтернатив и пр); • применение ЭВМ для управления отдельными проектами (65 75: разработаны программы для ЭВМ по оптимизации сроков, стоимости, ресурсов); • управление организацией (многопроектное управление) (70 80: см рис. ); • интегрированные системы управления (80 90, см рис. ); • современные методы профессионального управления на основе трансфера и адаптации Западного опыта

Научные школы в УП (СССР и РФ) 60 -80 -е: теория концептуального проектирования Спартак Петрович Никаноров 1923 -2015 создаются методические и инструментальные средства, которые позволяют осуществить анализ допустимой области развития проектов и выбирать в том или ином смысле "лучшую" концепцию реализации проекта из всех возможных альтернатив предложил и довёл до уро вня технического проекта систему управлен ия разработками (по врем ени, стоимости, надёжност и, риску, конфигурационно му управлению и др. )

Обобщенные сетевые модели (ОСМ) 70 -80 -е школа Воропаева Владимира Ивановича (1934 -2015) Создан новый тип сетевых моделей, более общих и более мощных, чем сетевые модели традиционного типа. Модели оказались полезными особенно при описании сложных проектов, в том числе в строительстве. Используя эти модели можно отражать такие взаимосвязи между работами проекта, как: совмещенное выполнение, непрерывность работ, учитывать переменную интенсивность их ведения отражать в модели зависимости и ограничения типа "не ранее", и типа"не позднее", на проект в целом, на отдельные работы и, что особенно важно, на части работ Разработал системную модель управления проектами Президент Российской Ассоциации Управления проектами СОВНЕТ (1991), Вице президент Международной Ассоциации Управления проектами ИНТЕРНЕТ (Цюрих, Швейцария) (1991). http: //ecsocman. hse. ru/text/33468 881. html

Вопрос 3. Стандарты. Основные разработчики стандартов управления проектами и их роль в развитии проектного менеджмента в России за рубежом

Основные разработчики стандартов в Европе Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET); в Северной Америке - Институт управления проектами (PMI); в Австралии Австралийский институт управления проектами (AIPM); в Азии Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA)

Классификация стандартов квазимеждународные стандарты: стандарт PMBo. K (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), разработчик Project Management Institute (PMI) – США , более 160 стран приняли его в качестве базового при разработке своих национальных стандартов. международные стандарты 1. ICB (International Competence Baseline) и OCB (Organizational 2. Competence Baseline) разработчик IPMA, International Project Management Association – Европа; ISO 21500: 2012 (Guidance on project management), Международная Организация по Стандартизации – Европа (International Organization for Standardization) и др. Национальные стандарты Великобритании - Association for Project Management (APM) DIN Deutsches Institut für Normung e. V. — Немецкий институт по стандартизации Общественные стандарты (ассоциации) НТК (Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами), Российская ассоциация управления проектами – СОВНЕТ

Project Management Institute • старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups). • PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Основной стандарт Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Базовые стандарты: 1. Модель зрелости организации в управлении проектами 2. Стандарт для управления портфелем 3. Стандарт для управления программами Рамочные и практические стандарты: 1. Практический стандарт для управления рисками проектов 2. Практический стандарт для управления конфигурацией проекта 3. Практический Стандарт для разработки расписания 4. Основы развития компетенций менеджера проекта 5. Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM) 6. Практический стандарт для оценки проектов

International Project Management Association (IPMA) • основана в 1965 году в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. • В настоящее время объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. • Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ

стандарты IPMA • Стандарт по управлению проектами является ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3. 0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA: 1) уровень А — Сертифицированный директор проектов; 2) уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов; 3) уровень С — Сертифицированный менеджер проектов; 4) уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами. Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран: 1. Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; далее — Соединенное Королевство); 2. Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария); 3. PM — Kanon, PM — ZERT/GPM (Германия); 4. Criteres d`analyse, AFITER (Франция).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC) OGC разрабатывает и совершенствует стандарты (в настоящее время все права на интеллектуальную собственность и торговые марки, связанные со стандартами по управлению проектами, программами и портфелями, которые ранее были разработаны) для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам. Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде). Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 году CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC (the Office of Government Commerce). С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства. PRINCE первоначально базировался на PROMPT — методе управления проектами, разработанном Simpact Systems Ltd в 1975 году. В 1979 году PRINCE был принят

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC) • Вторая редакция стандарта — PRINCE 2 — была разработана и опубликована в 1996 году. • разработка была выполнена консорциумом, объединяющем около 150 европейских организаций. В 2009 году пятое издание PRINCE 2 было разделено на две книги: 1. Managing Successful Projects Using PRINCE 2 ( «Управление успешными проектами на основе PRINCE 2» ) ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами 2. Directing Successful Projects Using PRINCE 2 ( «Руководство успешными проектами на основе PRINCE 2» ) для руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов; определяет также требования к квалификации спонсоров проектов PRINCE 2 является хорошим выбором для проектов по разработке программного обеспечения

Association for Project Management (APM) • Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, • является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами (в 1972 году группой британских инженеров и менеджеров было зарегистрировано отделение международной ассоциации по управлению проектами INTERNET, впоследствии переименованной в IPMA, — INTERNET UK. • В 1975 году INTERNET UK изменила название на Association of Project Managers и превратилась в отдельную организацию, • в 1996 году ассоциация еще раз была переименована в Association for Project Management). • В ее состав входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран. • Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge

Стандарты International Standartization Organization (ISO) • крупнейшая международная организация по разработке стандартов • создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью Йорке в 1926 году, и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 году. • В октябре 1946 года делегаты из 25 стран, собравшиеся в Институте инженеров строителей в Лондоне, решили создать международную организацию, цель которой состояла бы в том, чтобы «облегчить международную координацию и объединение промышленных стандартов» . Новая организация ISO официально начала свою деятельность 23 февраля 1947 года.

Стандарты International Standartization Organization (ISO) • в 2007 году был создан Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. • В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500: 2012 Guidance on project management ( «Руководство для управления проектами» ). • ISO 21500: 2012 —первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом ( на рус. яз- ГОСТ Р ИСО 21500 — 2014)

Agile • методика была предложена в 2001 году, когда 17 человек собрались на горнолыжном курорте Snowbird в штате Юта и приняли «Agile Manifesto» . В манифесте были описаны 12 наиболее важных принципов разработки. Они включали взаимодействие, сотрудничество с заказчиком, открытость, гибкость и важность работающего ПО. • семейство методологий гибкой разработки программного обеспечения, самой известной из которых является SCRUM Основным отличием Agile методов являются: 1. Итерационная модель разработки вместо громоздких фаз планирования 2. Короткие (1 2 недели) циклы разработки ( «спринты» ) 3. Отсутствие единого «большого» ТЗ на весь проект 4. Присутствие в команде проекта т. н. владельца продукта, который представляет интересы заказчика. 5. Сосредоточение команды проекта вместе в одной комнате

Анализ нормативной базы: законов и стандартов в области проектного менеджмента • Федеральный закон от 29. 06. 2015 N 162 -ФЗ (ред. от 03. 07. 2016) «О стандартизации в Российской Федерации» • Федеральный закон от 27. 12. 2002 N 184 -ФЗ(ред. от 05. 04. 2016) «О техническом регулировании» • Федеральный закон от 26. 06. 2008 N 102 -ФЗ (ред. от 13. 07. 2015) «Об обеспечении единства измерений» • Закон РФ от 07. 02. 1992 N 2300 -1 (ред. от 03. 07. 2016) «О защите прав потребителей» национальные стандарты по управлению качеством: ГОСТ Р ИСО 9000 -2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. национальные стандарты по управлению проектами: • "ГОСТ Р 54869 -2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта (Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии) от 22. 12. 2011 N 1582 -ст) • ГОСТ Р 54871 -2011 Национальный стандарт Российской Федерации «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта (Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии) от 22. 12. 2011 N 1584 ст), • ГОСТ Р 54870 -2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (утв. и введен в действие Приказом Росстандарта (Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии) от 22. 12. 2011 N 1583 -ст), в рамках добровольного применения ГОСТ Р ИСО 21500 — 2014 «Руководство по проектному менеджменту» , являющийся официальным переводом международного стандарта ISO 21500: 2012 «Руководство по управлению проектами» .

ГОСТы по проектному менеджменту 1) ГОСТ Р ИСО 10006– 2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании; 2) ГОСТ Р 52806– 2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения; 3) ГОСТ Р 52807– 2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов (стандарт основан на международном стандарте GAPPS — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers; 4) ГОСТ Р 53892 -2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия; 5) ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326– 2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

Стандарт и норматив • Стандарт – документ, утвержденный уполномоченными органами, содержащий правила или характеристики продуктов, процессов, услуг, соответствие которым не является обязательным. • Норматив – документ, устанавливающий требования к характеристикам продуктов, процессов, услуг, соответствие которым является обязательным.

Сравнительный анализ терминологии: ПРОЕКТ • PMBо. K: временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. • ISO 21500: 2012: уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. • ГОСТ Р 54869― 2011: комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Роль разработчиков стандартов в развитии экономики • Документы содержат общепринятую терминологию, • Описывают лучший мировой опыт по управлению проектами • Служат основой взаимодействия в больших и интернациональных проектах • На их базе проводится сертификация специалистов, • Отражают системную картину отдельной области менеджмента — управления проектами.

Проектный менеджмент нацелен на Стратегия определяет Возможности Возможность 1 Возможность N Отбор проектов Проект 1 Проект N Преимущества на рынке

значение стандартов ПМ в современной экономике России 1. Внедрять инициативы быстрее 2. Внедрять инициативы дешевле 3. Внедрять инициативы качественнее Согласно прогнозу Industry Growth Forecast 2010 -2020 Американского института управления проектами PMI к 2020 году мировой рынок проектного управления вырастет на $6, 61 триллион, а спрос на квалифицированных руководителей проектов вырастет в среднем на 44%. При этом в данном секторе будет создано около 11 миллионов новых рабочих мест, а доход компаний от проектного управления составит порядка $18, 2 триллионов.

Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации – источник оперативного экспертного мнения по широкому кругу вопросов социально-экономического развития страны • Постановлением Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 года утверждено Положение об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации, которое нормативно закрепило возможность использования в деятельности органов власти такого инструмента как приоритетный проект

ВОПРОС 4. Развитие методологии управления проектами. Краткая характеристика методов и цель применения в таможенном и страховом сервисе

Методология • учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности • Методология — система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе» • В соответствии со стандартом PMBо. K под методологией понимается «система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности»

методология управления проектами совокупность подходов, методов и моделей управления проектами, программами и портфелями проектов, отраженных в профессиональных стандартах управления проектами глобального, международного, национального, отраслевого и корпоративного уровня, а также в различных научных и практических источниках, организующих теорию и практику управления проектами с целью достижения заданного результата

элементы структуры методологии управления проектами 1. Методологические подходы к управлению проектами, сформулированные ведущими исследователями в сфере управления проектами: логико-структурный, системный, интегрированный. 2. Методы управления проектами: структуризации, сетевого планирования, освоенного объема и другие. 3. Модели управления проектами: зрелости организационного управления проектами, сетевые и другие модели. 4. Стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов различного уровня (глобального, международного, национального, отраслевого). 5. Частные (корпоративные и отраслевые) методологии управления проектами.

Корпоративная система управления проектами

Логико-структурный подход (ЛСП) (Позняков Вячеслав Викторович; Агентство международного развития 60 е гг XXв) § эффективен на всех фазах жизненного цикла проекта, особенно при идентификации, разработке и мониторинге проекта, и широко используется в разнообразных проектах, осуществляемых многими международными, правительственными, коммерческими организациями. § основывается на таких темах, как проблемы организации, анализ заинтересованных сторон, определение целей проекта и необходимых ресурсов, определение основных индикаторов успешности проекта, анализ рисков § помогает принять одно из самых сложных стратегических решений — должен ли проект реализовываться сейчас или через какое-то время

Логико структурная схема • Она представляется в виде таблицы с четырьмя строчками и четырьмя колонками. • В левой колонке располагаются сверху вниз общие цели, цели проекта, результаты, действия. • В следующей слева направо колонке — показатели достижения, соответственно общих целей и т. д. , в третьей — методы и источники измерения показателей и в последней располагаются основные предположения и риски. • Рекомендуется вначале заполнить первую и четвертую колонки, а потом вторую и третью.

Интегрированный подход (Ципес Григорий Львович, ВШЭ, РФ) постановка задачи создания интегрированной системы управления проектами (СУП) требует первоочередного внимания к тому набору функций, которые будет обеспечивать такая СУП. Интегрированная СУП рассматривается как организационная и программно-техническая среда, предоставляющая менеджеру инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений, охватывающих разные уровни и стадии управления проектом на всех фазах его жизненного цикла, позволяющие обеспечить эффективность управления и координацию выполнения работ по проекту.

Системный подход. Системная модель управления проектами (Воропаев Владимир Иванович) Модель представляет собой свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами; СВОЙСТВА МОДЕЛИ: • каждый процесс (задача) модели однозначно определяется компонентами выбранных уровней, логично взаимосвязанных между собой; • иерархичность структуры объектов управления, основой которой является структура работ объектов управления (WBS); • иерархичность и реляционные взаимосвязи между субъектами управления представляемые организационной схемой проекта (ОS); • иерархичность организационной структуры проекта (ОBS), включающей команду проекта и команду управления проектом; • иерархичность структуры задач и процедур управления проектами (ТBS) от отдельных процедур и элементарных задач до совокупности комплексов задач систем управления разного назначения; • многоаспектность задач управления проектами, зависящих от субъекта и объекта управления.

Метод структуризации • неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей • Разбивка проекта на иерархические подсистемы и компоненты • Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, • связывает элементы работы, которые предстоит выполнить— как между собой, так и с конечной целью проекта.

Структуризация проекта

Сетевое планирование • • • метод планирования работ, операции в которых, как правило, не повторяются (например, разработка новых продуктов, строительство зданий, ремонт оборудования, проектирование новых работ). Для проведения сетевого планирования вначале необходимо расчленить проект на ряд отдельных работ и составить логическую схему (сетевой граф). Работа — это любые действия, трудовые процессы, сопровожда ющиеся затратами ресурсов или времени и приводящие к определен ным результатам. На сетевых графах работы обозначаются стрелка ми. Для указания того, что одна работа не может выполняться раньше другой, вводят фиктивные работы, которые изображаются пунктирными стрелками. Продолжительность фиктивной работы принимается равной нулю. Событие — это факт окончания всех входящих в него работ. Считается, что оно происходит мгновенно. На сетевом графе события изображаются в виде вершин графа. Ни одна выходящая из данного события работа не может начаться до окончания всех работ, входящих в это событие. С исходного события (которое не имеет предшествующих работ) начинается выполнение проекта. Завершающим событием (которое не имеет последующих работ) заканчивается выполнение проекта.

цель применения методологии УП в таможенном и страховом сервисе • определить цели проекта и провести его обоснование; • выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить); • определить необходимые объемы и источники финансирования; • подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов, — подготовить и заключить контракты; • определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; • рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски; • обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Вопрос 5. Основные фазы жизненного цикла проекта. Типы проектов в таможенном и страховом сервисе. Процессы управления проектом в таможенном и страховом сервисе.

Основные фазы жизненного цикла проекта • Проекты подразделяют на фазы, состав и содержание которых определяется потребностями управления и контроля. • Полная совокупность фаз развития проекта образует жизненный цикл проекта. • Фазы жизненного цикла выполняют в логической последовательности, имеющей начало и окончание, и используют входные данные для получения результатов. • Жизненный цикл проекта охватывает период времени от начала проекта до его планового окончания или досрочного прекращения. • Границами фаз жизненного цикла проекта обычно являются точки принятия решений, состав которых может зависеть от организационного окружения проекта. Точки принятия решений облегчают руководство проектом. На момент окончания последней фазы жизненного цикла проекта должны быть получены все результаты.

ЖЦП цели исполнители работы Матрица ответственности

Типы проектов в сервисе • Проекты совершенствования бизнес процессов в рамках предприятия (реинжиниринг) • Проекты совершенствования отдельных процессов в рамках системы бизнес процессов

Типы проектов в страховании • Инвестиционные проекты (приобретение или продажа ЦБ (Газпром, Сбербанк, Лукойл, Норильский Никель), долевое участие в других оргапенизациях) • Исследовательские проекты (исследование потребностей клиентов на рынке (Проект «Страховой маркетинг» -исследование «Страхование имущества граждан в 2015– 2016 гг. : сравнение программ, тарифов и показателей страховщиков-конкурентов, каналы продаж, прогнозы развития» , целью которого является описание конкурентного окружения на рынке страхования ИФЛ), востребованность определенных качеств услуг (продуктов) Проект Электронные технологии в страховании - Выявить эффективность внедрения электронных технологий для повышения рентабельности и конкурентных преимуществ на российском страховом рынке 2010 -2015; • Проекты по обновлению основных фондов (проекты по внедрению информационных систем, например, проект «единый агент по продаже полисов ОСАГО, 2016» ); • Управленческие проекты (развитие персонала, маркетинговая поддержка (Интернет каналы продаж продуктов, Интернет реклама), разработка стратегий); • Прочие коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов на оказание услуг;

Типы проектов в таможенном и околотаможенном сервисе • Информационно-технологические проекты ( проект "Модернизация информационной системы таможенных органов» , 2013; проект по проведению дистанционной оплаты таможенных платежей, 2011 ) • Инвестиционные проекты (проект таможенно логистических терминалов, ЗАО «ТЕКО Терминал» , 2010) • Транспортные проекты (2014 Псковская область «Сплошной зеленый коридор» на российско латвийской границе, российско эстонский пилотный проект по оптимизации перемещения товаров и транспортных средств через пункт пропуска Койдула Куничина Гора) • Управленческие проекты ( «зарплатный проект» )

Процессы управления • Процессом управления называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности (в зависимости от масштабов анализа — комплексов работ, задач), имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной структурой. • Границами процесса являются входы и выходы процесса.

Типы процессов управления • • • Группа процессов инициации; Группа процессов планирования; Группа процессов исполнения; Группа процессов мониторинга и управления Группа процессов завершения.

Группа процессов исполнения • Руководство и управление исполнением проекта; • Подтверждение качества; • Набор команды проекта; • Развитие команды проекта; • Управление командой проекта; • Распространение информации; • Управление ожиданиями заинтересованных сторон; • Осуществление закупок.

Группа процессов мониторинга и управления • • • Мониторинг и управление работами проекта; Осуществление общего управления изменениями; Подтверждение содержания (результатов проекта); Управление содержанием; Управление расписанием; Управление стоимостью; Контроль качества; Подготовка отчетов об исполнении; Мониторинг и управление рисками; Управление закупочной деятельностью.

Диаграмма Ганта Применение диаграмм Ганта наиболее эффективно в процессе управления проектом, и менее эффективно в процессах планирования. Причина в том, что они менее наглядно показывают взаимосвязи операций.

Методы контроля в проекте • Метод простого контроля также называют методом « 0— 100» , поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существуют только две степени завершенности задачи 0% и 100%). • Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи (например, завершенность детальной задачи на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты наполовину). модифицированные варианты метода детального контроля: • Метод 50/50 предоставляет возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50% бюджета. • Метод «по вехам» применяется длительных работ. Для целей учета работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.

Методы анализа хода выполнения работ • время; • стоимость; • качество работ; • содержание работ. К числу методов относят: • прогноз сроков окончания работ; • оценка состояния работ по фактической выработке; • пересмотр оценок длительностей работ; • определение причин задержек; • стоимостной анализ с учетом фактической выработки.

Группа процессов завершения • Завершение проекта или фазы; • Закрытие закупок Формами выхода из проекта могут быть: • отказ от реализации проекта до начала работ; • продажа частично реализованного проекта; • привлечение на любой стадии реализации проекта постороннего капитала для минимизации собственного участия

Вопрос 6. Планирование проекта: стадии и виды планов. Основные и вспомогательные процессы планирования. Особенности планирования в таможенном и страховом сервисе

Стадии планирования проекта • • Инициация проекта Планирование проекта Разработка сетевых моделей Календарное планирование (по методу критического пути. Метод анализа и оценки программ (PERT)) Ресурсное планирование проекта Бюджетирование проекта Документирование плана проекта Организационные уровни управления проектами

Инициация проекта убеждение руководства организации в необходимости выполнения проекта (перехода к следующей фазе проекта), то есть обеспечение принятия соответствующего решения. Исходная информация: • Описание продукта. • Стратегический план. • Критерии выбора проекта. • Историческая информация. Применяются методы выбора проектов, экспертные оценки, процедуры инициации.

Группа процессов инициации • Разработка Устава проекта; • Определение заинтересованных сторон проекта. Группа основных процессов планирования Разработка плана управления проектом; • Сбор требований (потребностей участников); • Определение содержания проекта; • Создание ИСР; • Определение операций; • Определение последовательности операций; • Оценка ресурсов операций; • Оценка длительности операций; • Разработка расписания; • Оценка стоимости; • Определение бюджета; • Планирование качества; • Разработка плана управления человеческими ресурсами; • Планирование коммуникаций; • Планирование управления рисками; • Идентификация рисков; • Качественный анализ рисков; • Количественный анализ рисков; • Планирование реагирования на риски; • Планирование закупок.

Вспомогательные процессы планирования • Планирование качества определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь; • Планирование организации определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; • Назначение персонала назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; • Планирование взаимодействия определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта, • Подготовка условий выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Основная цель планирования • построение модели реализации проекта. • Цель необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы. • Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. • Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами. • Планирование представляет собой совокупность процедур, связанных между собой взаимными отношениями.

Типы планов

Шаги планирования (виды планов)

Ключевые понятия, используемые в процессах планирования • Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). • Работа основной элемент (дискретная компонента) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения других работ. • Веха — событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты. • Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из за этого свойства их часто называют событиями. • Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки — выполнена или нет.

Сетевые модели Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность должна быть описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Разработка сетевой модели включает три последовательных этапа: 1. Определение комплекса работ проекта. 2. Оценка параметров работ. 3. Определение взаимосвязей между работами. • два типа задач: с фиксированной продолжительностью работ и с фиксированным объемом работ 1. Связь FS (Finish–Start или ОН – Окончание-Начало) – означает, что работа A должна финишировать прежде, чем стартует работа B. 2. Связь SS (Start–Start или НН – Начало-Начало) – означает, что работа C должна начаться до начала работы D. Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача только началась. 3. Связь FF (Finish–Finish или ОО – Окончание-Окончание) –означает, что работа E должна завершиться до окончания работы F. Этот тип взаимосвязи также используется для моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы. 4. Связь SF (Start–Finish или НО – Начало-Окончание) – означает, что работа G должна начаться до окончания работы H. Этот тип используется редко, но он может быть полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы.

Метод расчета «критического пути» • Работы, лежащие на этом пути, называются критическими. • КП- последовательность работ/операций, которая определяет самую раннюю возможную дату завершения проекта или фазы проекта. • длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. • Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. • Метод критического пути (МКП) позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique) использует последовательную сетевую логику и оценки длительности операций: 1. оптимистическую (О), 2. Наиболее вероятную (М), 3. пессимистическую (Р). Учитывают только операции критического пути. Далее, предполагая, что длительность расписания подчиняется нормальному закону распределения вероятностей, для каждой операции критического пути вычисляют 1. ожидаемую длительность операции , 2. стандартное (среднеквадратичное) отклонение операции, 3. дисперсию операции

Проект может отличаться • получаемыми результатами; • составом влияющих на проект заинтересованных лиц; • используемыми ресурсами; • существующими ограничениями; • особенностями использования процессов проектного менеджмента для получения результатов.

Особенности планирования проектов в таможенном и страховом сервисе ВНЕШНИЕ: Наличие активного госрегулирования (страховые резервы и особенности там. деятельности); высокий уровень информационного развития рынка ВНУТРЕННИЕ: • Сроки: достаточно короткие (маркетинговое требование, когда срок вывода нового продукта на рынок имеет решающее значение) • Критический ресурс достаточно часто совместно используется несколькими проектами или оперативными действиями (IT или кадры); м. б. недоступен в нужное время • Нечеткость распределения задач (заказчик проекта не всегда имеет полное представление о качестве продукта проекта) • Проблемы с бюджетированием по отдельным видам работ • Учет специфических рисков (модель поведения страхователей) Наличие проектного офиса (да/нет, его тип, срок деятельности, количество сотрудников) Состав объектов управления (один проект, много проектов) Применяемые методы мотивации (для сотрудников проектного офиса, для организации в целом) Информационно-технологическая платформа http: //pmpractice. ru/knowledgebase/publications/? id=3309&detail=Y

Вопрос 7. Функции управления проектом. Цели и задачи проектного офиса. Возможности проектного офиса в проектах таможенного и страхового направления

Функции управления проектом выполняются на всех уровнях управления проектами, в каждой его реализации проекта, для всех процессов и управляемых объектов (элементов) проекта. Последовательность управленческих действий образует цикл управления: Анализ (оценка состояния проекта) — планирование ( постановка целей и определение конкретных задач по их достижению) — организация (инициализация выполнения работ) — контроль (сравнение плановых заданий с фактическим состоянием дел) — регулирование (определение необходимости перепланирования выполнения оставшихся работ).

Развитие проектного офиса с учетом зрелости организации Уровень 1 Поддержка одного проекта Уровень 2 Поддержка нескольких проектов в пределах одной программы Уровень 3 Поддержка проектов всего отдела или подразделения организации Уровень 4 Поддержка всех проектов в организации Уровень 5 Стратегическая единица, сформированная на уровне исполнительного руководства и осуществляющая поддержку стратегических решений и распределение ресурсов в масштабах предприятия

Проектный офис 1. Организационное образование, предназначенное для выполнения вполне определенных функций, 2. Включает обученный штат менеджеров и технического персонала, 3. Оснащен необходимыми программными и техническими системами.

Для чего нужен проектный офис • В компании одновременно идет не один проект, а несколько (или много); • Проекты могут быть разнонаправленными (например, внедрение нового IT – обеспечения, строительство нового объекта и т. Д. ); • Возникают трудности с распределением человеческих ресурсов; • Возникают перегрузки; • Предоставляемые отчеты по проектам либо содержат недостаточно информации для принятия управленческих решений, либо излишне много.

Модели проектных офисов • Проектный Офис (ПО) – это временное подразделение, которое создается в компании для одного конкретного проекта. • Офис Управления Проектами (ОУП) или центр управления проектами (ЦУП) это подразделение компании, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов (ок. 60%) • При достаточном зрелом уровне управления проектами в крупных корпорациях организуют Офисы Управления Проектами и Программами (ОУПП (ок. 10 -15%)

Базовые задачи ПО 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Управление Портфелем проектов предприятия; Сопровождение, контроль эффективности работы и непрерывное улучшение Корпоративной системы управления проектами предприятия; Оптимизация и координация делопроизводства при ведении проектов; Подготовка консолидированной отчетности для руководства предприятия по портфелю проектов предприятия; Обеспечение контроля соблюдения требований к процессам управления проектами, установленных регламентами и корпоративными стандартами предприятия; Информационное обеспечение сотрудников предприятия по вопросам, связанным с действием международных и национальных регламентов, и стандартов в области систем и инструментов управления проектами; Повышение навыков и знаний сотрудников в области проектного управления

Возможности проектного офиса в проектах таможенного и страхового направления Основной целью является увеличение числа корпоративных проектов, обеспечивающих максимальный вклад в реализацию стратегии, выполняемых в плановые сроки и без превышения бюджета. Сфера деятельности в таможенной и страховой сфере: • от капитального строительства (ТЛК, СВХ) до вывода новых продуктов на рынок; • от ведения проектов по исследованиям мнений потребителей до внедрения современных информационных технологий. ВОЗМОЖНОСТИ: • Разработка и поддержка корпоративных стандартов для управления изменениями и портфелем проектов (политика, бизнес-процессы, регламенты) • Отбор проектов, отвечающих стратегическим целям организации (сбор идей, анализ, оценка, ранжирование и принятие решений) • Выделение ресурсов (активы и персонал) в зависимости от приоритетности программы или проекта. • Мониторинг портфеля проектов по ключевым показателям эффективности на уровне всего портфеля, программ и отдельных проектов с целью повышения уровня отдачи от инвестиций. • Управление коммуникациями между ключевыми заинтересованными сторонами и лицами

Вопрос 8. Организационные структуры в проекте, реализуемом в таможенном и страховом сервисе. Основные ресурсы проекта. Методы управления ресурсами проекта

Организационные структуры в проекте 1. «Выделенная» организационная структура Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. Маркетинговый проект

Структура «Управление по проектам» • «выделенная» организационная структура управления проектом постепенно может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам» . Проект «РАЗВИТИЕ РЕГИОНАЛЬНОЙ СЕТИ ПРОДАЖ»

«Всеобщее управление проектами» При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Строительный проект ТЛК 1, ТЛК 2

«Двойственная» (dual) организационная структура • Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации • характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций — участников проекта. • создание объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений. Проект ЕДИНЫЙ АГЕНТ

«Сложные» организационные структуры В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте принципиальные разновидности: 1. управление проектом реализует заказчик 2. управление проектом реализует генеральный подрядчик 3. управление проектом реализует специализированная управляющая фирма

Проектные ограничения • длительность или целевая дата окончания проекта; • доступность бюджета проекта; • доступность таких ресурсов проекта, как человеческие ресурсы, площади, оборудование, материалы, • инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями; • факторы, связанные с обеспечением безопасности труда; • допустимый уровень риска проекта; • потенциальные социальные и экологические последствия проекта; • законы, законодательные акты и другие регламентирующие документы.

Основные ресурсы проекта Ресурс - все, чем располагает проект: Воспроизводимые//нет • трудовые, • финансовые Накапливаемые//нет • материально технические ресурсы, • команда проекта, • время (продолжительности, сроки ограничения), • информация, • знания и технологии В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, поэтому задача -обеспечить их оптимальное использование для достижения конечной цели управления проектом.

Методы планирования ресурсов проекта • ресурсное планирование при ограничении по времени- предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. • планирование при ограниченных ресурсах- предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. • В результате ресурсного планирования менеджер проекта получает возможность перейти к следующей фазе управления ресурсами — к организации закупок и поставок ресурсов.

Процессы управления материальными ресурсами

Процессы управления материальными ресурсами • Закупка ресурсов — центральный элемент системы управления ресурсами. • Под закупками понимают мероприятия, направленные на обеспечение проектов ресурсами — т. е. имуществом (товарами), выполнением работ (услуг), передачей результатов интеллектуального творчества в связи с конкретным проектом. Закупки и поставки взаимосвязаны и, по сути, являются двумя сторонами процессов материальнотехнического обеспечения проекта. • Управление закупками, материально техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций поставщиков. • Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы

Методы управления материальными ресурсами • Разработка производственно технической комплектации • Построение иерархической структура ресурсов (дерево ресурсов) • Построение модели приоритетов для выбора поставщика ресурсов

Методы управления временными ресурсами проекта • ресурс НЕВОСПОЛНИМЫЙ • Для руководителя проекта время — ограничение. • Сетевая модель комплекса работ — ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество сетевых моделей: • Сетевые графики метода критического пути. • Сетевые графики метода PERT. • Сетевые модели метода GERT. • Сетевые матрицы.

• Метод GERТ позволяет проводить вероятностную обработку как сетевой логики, так и оценок продолжительности работ. При этом учитываются следующие различные ситуации: одни работы могут вообще не выполняться, другие — выполняться частично, а третьи выполняются несколько раз. • Сетевые матрицы представляют графическое изображение процессов реализации проекта, где все работы (управленческие и производственные) показаны в определенной технологической последовательности и в привязке к организационной структуре проекта по отдельным исполнителям

Методы управления ресурсом : финансы • Оценка стоимости (Estimate Costs) - процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. • Определение бюджета (Determine Budget) - процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости. • Управление стоимостью (Control Costs) - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости

Методы управления кадровым ресурсом • См следующий вопрос

Вопрос 9. Понятие команды проекта. Управление командой проекта. Навыки руководителя проектов в таможенном и страховом сервисе Собраться вместе есть начало, Сохраниться вместе есть прогресс, Работать вместе есть успех. Генри Форд

процессы управления персоналом 1. 2. 3. 4. Разработка плана управления человеческими ресурсами - процесс определения и документального оформления ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Набор команды проекта- процесс подтверждения наличия человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту. Развитие команды проекта- процесс повышения квалификации членов команды проекта, укрепление взаимодействия между ними и улучшение общих условий работы команды с целью повышения эффективности исполнения проекта. Управление командой проекта – процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию исполнения проекта

Понятие команды проекта • группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю проекта; • основной элемент структуры проекта, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию замысла проекта. • характеризуется размытостью, нечеткостью структуры и достаточно формальным разделением полномочий. • нацелена на конкретный результат, а не ориентирована на выполнение некоторой деятельности, будь то функция или процесс

Подходы к формированию команды 1. 2. 3. 4. Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход— проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Пример команды проекта

Структура системы управления командой проекта 1. Формирование и развитие команды: формирование организационной структуры; закрепление зон ответственности и полномочий; назначение проект менеджера и менеджеров на ключевые посты; организационное развитие команды. 2. Организация деятельности команды: организация совместной деятельности; формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной культуры; организация коммуникаций и офиса команды; организация принятия решений; организация совещаний; организация переговоров. 3. Управление персоналом команды: стратегия управления персоналом; кадровое планирование; развитие кадров; система мотивации, стимулирования и вознаграждений; социально психологическая работа; кадровый учет; управление рабочим временем.

Руководитель проектов: функции Руководитель проекта (менеджер проекта) лицо, которое несет ответственность за проект. К ключевым функциям руководителя проекта относят: • Решение проблем, возникающих в проекте. Как тех, которые исходят от команды проекта, так и тех, которые могут возникают при управлении заинтересованными сторонами проекта. • Определение ролей и обязанностей в проекте для всех членов команды проекта. • Разработка, утверждение и своевременное обновление плана проекта. • Мониторинг хода исполнения проекта, прогнозирование отклонений и принятие своевременных мер по их устранению. • Координация коммуникаций между всеми участниками проекта и его заинтересованными сторонами. • Контроль изменений в проекте. • Проведение анализа эффективности этапов проекта и проведение послепроектного анализа.

ГОСТ ИСО 21500 2014 категории компетенций в области проектного менеджмента: • технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента, • поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта; • контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной организационной среды и внешнего окружения.

Компетенции руководителя проектов Знания • • • Общий менеджмент Стандарты управления проектами Функциональная область проекта или его отраслевая специфика НАВЫКИ • • Коммуникативные навыки. Навыки командной работы. Навыки планирования. Навыки решения конфликтов*. *Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности конфликтов. Проект менеджер должен распознать категорию конфликта и выбрать стратегию его разрешения. ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА • • Инициативность, вовлечение, энтузиазм, способность мотивировать Способность устанавливать контакт, открытость Чувствительность, самоконтроль, готовность к ответственности, личностная целостность Способность к решению конфликтов, культура дискутирования, справедливость в решениях Способность находить решения, комплексное мышление Лояльность, солидарность, готовность помочь Лидерство Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства.

Техники 1. Техника проведения собеседований 2. Техника постановки целей 3. Техника работы с психотипами сотрудников 4. Техника выговора 5. Техника похвалы 6. Ситуационное лидерство 7. Техника проведения презентаций // публичного выступления 8. Техника проведения совещания // Техника фасилитации 9. Техника переговоров 10. Техника продаж

Пример контекстных компетенций проект-менеджера в страховании • Руководство проектом по разработке и запуску с "0" проекта ритейлового кредитного и страхового брокера на территории РФ. • Организация партнерства брокера с банковскими и страховыми организациями. • Проработка схем партнерства. • Заключение договоров и соглашений о сотрудничестве на всей территории РФ. • Анализ продуктов. • Формирование технических заданий. • Запуск продаж новых продуктов.

Вопрос 10. Окружение и участники проекта. Инициатор, заказчик, инвестор проекта. Руководитель проекта. Команда проекта. Управление коммуникациями проекта в таможенном и страховом сервисе

Участники проекта • физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта. • Основной элемент структуры проекта, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла. • В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда — сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за достижение его результатов

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов, будущий владелец и пользователь результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлекаемых инвесторов, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта. Инвестор - сторона, вкладывающая в проект средства, например путем привлечения кредитов. Цель инвесторов — максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта.

• На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта: • конкуренты основных участников проекта; • общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта; • спонсоры проекта; • различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.

Управление коммуникациями проекта • Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и хранения необходимой проектной информации • Обеспечение участников и процессов проекта информацией включает каналы связи, накопление данных, обмен и актуализацию данных, ведение баз данных, распределение информации по потребителям • Управление информацией обеспечивает предоставление, оценку, переработку, мониторинг, анализ информации, информационных потоков в течение жизненного цикла проекта.

Процессы управления коммуникациями проекта 1. 2. 3. 4. 5. Определение заинтересованных сторон - процесс выявления всех людей или организаций, на которых будет оказывать влияние проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, вовлеченности и влияния на успех проекта. Планирование коммуникаций – процесс выявления потребностей заинтересованных сторон проекта в информации и определения подхода к коммуникациям. Распространение информации – процесс предоставления значимой информации заинтересованным сторонам проекта в соответствии с планом. Управление ожиданиями заинтересованных сторон - процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта в целях удовлетворения их потребностей и решения возникающих проблем. Подготовка отчетов об исполнении - процесс сбора и распространения информации об исполнении, включая отчеты о текущем состоянии, оценку исполнения работ проекта и прогнозы

Управление коммуникациями проекта в таможенном и страховом сервисе на примере небольшого ИТ-проекта

Вопрос 11. Содержание показателей эффективности проекта. Пороговые значения показателей эффективности проекта

Содержание показателей эффективности проекта • Простейший способ обоснования проекта основан на модели окупаемости. Критерием оценки является период окупаемости – время, необходимое для покрытия вложений в проект до начала получения прибыли. • Графически метод изображается в виде диаграммы безубыточности. РИСУНОК: Диаграмма сравнения альтернатив: выполнения и не выполнения проекта. • В какой то момент времени (период окупаемости) затраты в случае выполнения проекта станут меньше затрат при не выполнении проекта. Точка пересечения прямых – точка безубыточности – является началом получения прибыли (экономии) от выполнения проекта не учитывают изменения стоимости денег во времени

модель средней нормы прибыли проекта (ARR, Average Rate of Return on investment). • охватывает не только период времени до окупаемости, но и весь предполагаемый жизненный цикл проекта. Таким образом, делается попытка учесть весь приток и отток денежных средств в проекте. • Средняя нормы прибыли проекта (средняя рентабельность) –процентная ставка, при которой приток и отток денег равны не учитывают изменения стоимости денег во времени

Модель чистой приведенной стоимости (NPV, Net Present Value) • учитывает весь приток и отток денег, приведенный к определенному моменту времени. • NPV есть разница между суммами притока и оттока денег за период времени, приведенный к определенному моменту времени. • Если NPV<0, то проект убыточный, если NPV>0, то проект прибыльный, поступлений от реализации проекта больше, чем затрат с учетом изменения стоимости денег.

коэффициент рентабельности (BCR, Benefit Cost Ratio) • отношение всех доходов на все затраты (включая налоги) и означает – во сколько раз доходы выше расходов. • Внутренняя норма рентабельности (Internal Rate of Return, IRR) – это такая дисконтная ставка, которая уравнивает приведенные стоимости ожидаемых поступлений по проекту и вложенные инвестиции. Значение IRR может трактоваться как нижний уровень рентабельности инвестиционных затрат. Если IRR превышает среднюю стоимость капитала в данном секторе инвестиционной деятельности с учетом инвестиционного риска, то проект может быть рекомендован к осуществлению.

Пороговые значения показателей эффективности проекта