Вопр 39 ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Вопр. 39. ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ n Альтернативы – это направления деятельности или способы при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность.

Стратегические альтернативы обладают следующими характеристикам: n носят долговременный характер; n играют важную роль для развития организации; n относятся к выбору действий связанных со стратегией на рынке

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ I – стратегии концентрированного роста II – стратегии интегрированного роста III– стратегии целенаправленного сокращения IV – комбинированные стратегии

I. Стратегии концентрированного роста связаны с изменением (улучшением) продукта или рынка

ОСВОЕНИЕ НОВЫХ СЕГМЕНТОВ РЫНКА ВНЕДРЕНИЕ НА НОВЫЕ РЫНКИ УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТОВАРОВ ОСВОЕНИЕ НОВЫХ КАНАЛОВ СБЫТА СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА РАЗРАБОТКА НОВЫХ МОДЕЛЕЙ ТОВАРОВ СОВЕРШЕНСТВО -ВАНИЕ АССОРТИМЕНТА ТОВАРОВ

II. Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы или добавлением новых структур (филиалов, дочерних фирм, отделов)

III. К стратегиям целенаправленного сокращения (ЦС) фирмы прибегают в период кризиса, спада экономики, структурных изменений. Типы стратегий ЦС: 1) Стратегия «сбора урожая» (переход к проектам, дающим быструю прибыль). 2) Стратегия сокращения. 3) Стратегия сокращения расходов. 4) Стратегия ликвидации.

IV. Кoмбиниpoвaннaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй любoe coчeтaниe paccмoтpeнныx стратегий (pocтa и coкpaщeния). Нaпpимep, фиpмa мoжeт пpoдaть oднo из cвoиx пpoизвoдcтв и взaмeн пpиoбpecти oднo или нecкoлькo дpyгиx.

Вопр. 40. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ

Основные этапы реализации стратегии 1. 2. 3. 4. I этап – доведение идей стратегического плана до исполнителей. II этап – оценка ресурсов предприятия и их распределение в соответствии с разработанными стратегиями. III этап – принятие решений о внесении изменений в действующую организационную структуру. IV этап – корректировка стратегии в случае необходимости.

Хорошо Плохо Реализация стратегии Матрица успеха фирмы УСПЕХ ПРОБЛЕМА Хорошо Формулировка стратегии РУЛЕТКА ПРОВАЛ Плохо

Виды стратегических перемен 1. Стратегия продолжения развитие фирмой прежних направлений 2. Плановая стратегическая перемена изменения подходов привлечения покупателей, клиентов (изменение рекламных подходов, смена ценовой политики, методов сбыта) 3. Ограниченная стратегическая перемена вывод новой продукции в рамках прежнего класса товаров (появление новых моделей автомобилей, сотовых телефонов) 4. Радикальная стратегическая перемена коренная реорганизация деятельности внутри фирмы (слияние фирм, даунсайзинг, аутсорсинг) деятельности и тенденций

Подходы к реализации стратегии 2. командный, организационных перемен, 3. коллаборативный (от 1. 4. 5. франц. collaboration – сотрудничество), культурный, кресцивный (растущий)

Командный подход n n Стратегия разрабатывается «сверху» Стратегия доводится до подчиненных, определяются ответственные исполнители Недостаток – слабая мотивация персонала в реализации стратегии Достоинство – оперативность разработки стратегии.

Подход организационных перемен n n В качестве разработчиков стратегии выступает группа менеджеров Особый акцент в стратегии – на разработке мер по мотивации персонала Недостаток – требует времени для внедрения Достоинство – заинтересованность персонала в реализации

Коллаборативный подход n n n Особое внимание – на согласование предложений от различных структурных подразделений. Достоинство – возможность учесть различные варианты решений. Недостаток – длительность согласования стратегии между руководителями подразделений.

Культурный подход n n Позволяет вовлечь в разработку стратегии широкий круг работников Руководитель выступает как тренер, намечающий основные задачи Достоинство – вовлечение персонала в разработку стратегии Недостаток – затягивание разработки и реализации стратеги

Кресцивный (растущий) подход n n n Предполагает разработку стратегии «снизу» , а затем продвижение ее к руководству. Стратегия представляет собой сумму предложений от работников в течение года. Руководитель выполняет функцию арбитра Достоинство – содействует развитию творческих способностей работников Недостаток – отсутствие целостности стратегии

Заключительный этап любого управления – это контроль. Цель контроля – проверка соответствия разработанной стратегии и достигнутых результатов.

Функции стратегического контроля: n n n помогает подтвердить или опровергнуть правильность и жизнеспособность стратегического плана; позволяет своевременно выявить проблемы развития предприятия и своевременно отреагировать на них; дает возможность поддержать то, что является достижением в деятельности предприятия.

Основные элементы стратегического контроля n n n сбор, обработка и анализ информации о результатах деятельности всех подразделений предприятия; выявление отклонений фактических результатов от планируемых и анализ причин этих отклонений; разработка системы мер, необходимых для реализации стратегического плана.

Вопр. 41. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Причины формирования этой системы: 1) персонал - один из главных ресурсов развития, которым надо грамотно управлять; 2) кадровая стратегия – обязательный элемент стратегии развития организации.

Особенности персонала как объекта управления n Персонал - один из наиболее сложных объектов управления (обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования). n Персонал имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом Разработка системы управления персоналом – это целенаправленная деятельность руководителей и специалистов системы управления персоналом, которая включает разработку концепции, стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Кадровая политика организации n это система общих положений, принципов, идей и требований, определяющих особенности работы с персоналом на предприятии. Кадровая политика формируется, исходя из целей организации и в соответствии с её миссией.

Основные элементы стратегии управления персоналом n n Обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности; Разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе; Разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников; Обеспечение адаптации новых членов коллектива.

Объекты и субъекты системы управления персоналом Особенности развития системы управления персоналом определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры. Объекты системы управления персоналом: n работники; n подразделения организации, рабочие группы; n трудовой коллектив. Субъекты системы управления персоналом: n органы управления организацией (дирекция, функциональный и линейный управленческий персонал)

Дерево целей системы управления персоналом организации

Вопр. 42. Этапы разработки стратегии управления персоналом

Пять этапов разработки стратегии 1. Анализ внешней среды и внутреннего потенциала организации 2. Формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития 3. Разработка стратегии развития (определение целей, задач и приоритетов развития) 4. Реализация стратегии (развитие компетенций, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры) 5. Оценка результатов

Причины появления стратегического управления персоналом 1) 2) 3) возрастание роли квалифицированных работников в условиях ускорения темпов НТП; изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации; признание кадровой стратегии – важным элементом стратегии развития организации

Вопр. 48. Механизм организации и планирования нововведений в организации

Элементы инновационного процесса n n n субъект инновационной деятельности (люди, совместно реализующие разработку, внедрение и производство новшеств); инновационный процесс; инновационная инфраструктура, обеспечивающая взаимосвязь между элементами инновационного процесса

Планирование инноваций n представляет собой процесс выбора целей, ориентированных на конечные результаты, распределения ресурсов и определения сроков инновационных задач вплоть до освоения и распространения нововведений

Этапы процесса планирования инноваций 1) оценка темпов развития организации; 2) выявление перспективной потребности в нововведениях; 3) сопоставление объема инновационных разработок с имеющимися ресурсами и потенциалом организации; 4) отбор тем, ранжирование их по значимости и определение очередности выполнения; 5) составление перспективного плана нововведений с обоснованием обеспеченности тем трудовыми, финансовыми и материальными ресурсами; 6) планирование темы

ПРИБЫЛЬ ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИННОВАЦИЙ t I II IV V

Стадии (этапы) развития жизненного цикла инноваций I этап - создание инноваций и мощностей для их производства; II и III этапы – рост выпуска и продаж новой продукции; IV этап – насыщение рынка; V этап – падение спроса, затухание продаж и снятие с производства.

Типы организаций в зависимости от выбранной инновационной стратегии Виоленты n Коммутанты n Патиенты n Эксплеренты n

Расходы Выживаемость фирм в зависимости от выбранной стратегии Неудачник ВН Виолент НН Эксплерент ВВ Патиент, коммутант ВН Качество товаров

Вопр. 49. Сущность, содержание и классификация нововведений n Инновации в кадровой работе: а) новые, основанные на современных технологиях методы организации и управления персоналом; б) новые результаты деятельности, используемые в кадровой работе (тесты, интернет-технологии и др. )

Цель нововведений в кадровой работе – повышение эффективности деятельности организации за счет максимального использования кадровых ресурсов

Виды инноваций в кадровой работе По степени новизны По масштабу деятельности По субъекту По стадиям нововведения управления персоналом Новые методы управления; усовершенствованные методы Новые методы управления для организации, региона, страны Нововведения руководителя, дирекции, руководства отдела, менеджера по кадрам, коллектива Нововведения в планировании ресурсов, подборе кадров, оценке деловых и личностных качеств, подготовке кадров и т. д.

Специфика инноваций в кадровом менеджменте 1. Эти инновации – вид социальных инноваций, их создание и реализация связаны с человеческим фактором 2. Инновации в кадровом менеджменте требуют осторожности в экспериментах 3. Инновации в кадровом управлении направлены на повышение творческой инициативы работников и развитие потенциала предприятия

Вопр. 80. Методы стимулирования инновационной активности сотрудников

Инновационный тип управления – это управление, основанное на разработке и внедрении организационных нововведений, направленное на совершенствование процесса производства и повышение его эффективности.

Принципы ИТУ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Создание гибкой системы отбора и реализации новых идей Материальное и моральное стимулирование творческой активности работников Стимулирование работников к повышению своего профессионального уровня Создание условий для обмена мнениями, дискуссий Расширение взаимозаменяемости и делегирования полномочий работников Поощрение у работников восприимчивости к позитивным переменам на предприятии Мониторинг освоения инноваций

Методы стимулирования творческой активности работников Лео Барнетта, сформулированные Джеком О’Кифом 1. 2. 3. 4. 5. 6. творческий козырный валет групповое мышление метод бредня записи «потока сознания» внешний эксперт комитет творческого рецензирования

Инновационный потенциал работника – это его способность к восприятию новой информации, приращению профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, решению нестандартных задач

Инновационное развитие персонала это непрерывный процесс адаптации работников к новым условиям и задачам производства.

Направления инновационного развития персонала 1. приобретение работниками новых знаний, умений и навыков в сфере профессиональной деятельности 2. активизация деятельности работников по использованию новшеств для повышения общей эффективности 3. повышение творческой активности работников в области создания новшеств

Материальные стимулы творческой активности работников ¡ ¡ ¡ гибкая система материального поощрения (надбавки за прохождение переподготовки, зачисление в резерв); обучение и переподготовка кадров; единовременные премии за решение сложных задач; стажировки за рубежом, поощрение участия в конференциях; предоставление доп. социальных льгот (творческих отпусков, свободных дней); штрафы за невыполнение требований к повышению профессионального уровня