Внутрифирменное планирование: особенности текущего управления организацией

Внутрифирменное планирование: особенности текущего управления организацией 1. сущность планирования. 2. виды и методы планов. 3. сущность функции прогнозирования.

n 1. сущность планирования

n Известный американский специалист в области планирования Р. Акофф назвал n ПЛАНИРОВАНИЕ n проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

n планирование обычно совмещает обе идеи: n 1. планирование подразумевает задание целей организации, n 2. и определение средств для их достижения. n « Планирование — это прежде всего процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность» .

n Обычно эти решения образуют сложную систему, в рамках которой влияют друг на друга. n Поэтому нуждаются во взаимной увязке, позволяющей обеспечить их оптимальное сочетание с точки зрения улучшения конечного результата и наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся перед ней возможностей.

n В широком смысле: n Планирование — это процесс предвидения и выработки менеджерами рациональных решений, для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации, ее развитие и конкурентные преимущества в будущем.

n Планирование n В узком значении— планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

n В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле: n - с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, стандартов, в соответствии с которыми организация должна действовать в предстоящем периоде, n -о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся n внешней и внутренней ситуацией, n - об определении последовательности действий по переводу организации в новое n желаемое состояние; n о создании координационных механизмов.

n Содержание и задачи внутрифирменного планирования как функции управления состоят: n 1. в обоснованном определении основных направлений; 2. в определении пропорций развития n производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. n Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внешние и внутренние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

n Сущность планирования проявляется: n в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; n определении хозяйственных задач, n определении средств их достижения, n определении сроков и последовательности их реализации; n n выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

n Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и , предприятием в целом. n Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку структурных подразделений по всей технологической цепочке: n научные исследования и разработки, n производство, n и сбыт.

n Планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив предприятия, конъюнктуры на рынке. n Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта.

n Потребность в планировании вытекает из: n огромных размеров обобществления производства, n его специализации и кооперирования в рамках обширных хозяйственных комплексов, n наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных связей с поставщиками, n а также требований научно-технического прогресса; n n быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники.

n. В этом же направлении действуют и такие факторы: n Как стремление предприятия освоить рынок, n Как усилить воздействие на формирование потребительского спроса. n Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации управления и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее стратегии развития.

n Планом называется официальный документ, в котором отражаются: n n прогнозы развития организации в будущем; n промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; n механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; n n стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

n. Процесс планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования будущего положения предприятия и среды (ситуации). n На основе его итогов: n 1. ставятся цели, n 2. разрабатываются стратегии, n 3 и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать.

n Процесс планирования начинается: n 1. с изложения миссии, определяющей главное, назначение организации, особенно для внешних аудиторий. n n Миссия является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), который, в свою очередь, n формирует тактический уровень (уровень подразделений) n n и далее оперативный уровень (уровень отделов).

n сами планы и цели представляют собой внешние и внутренние обращения, соответственно внешней и внутренней аудиториям. n Эти обращения обеспечивают организации значительные выгоды: n • Обоснование. В заявлении о миссии сообщается, за что выступает организация и какова причина ее существования; n Источник мотивации и вовлеченности. Цели и планы облегчают работникам свое отождествление с организацией и помогают добиться нужных результатов; n Распределение ресурсов. Цели помогают менеджерам решить, куда нужно направить ресурсы — работников, деньги или оборудование. Например, Du. Pont ставит цель добиться к 2010 г. получения 25% доходов за счет использования возобновляемых ресурсов;

n Руководство к действию. Цели и планы служат руководством к действию. Они фокусируют внимание на конкретных задачах и направляют усилия работников на достижение необходимых результатов; n Основа для принятия решений. Задавая цели и составляя планы, менеджеры лучше понимают, чего пытается добиться организация, а значит, могут принимать решения, нацеливающие внутреннюю политику, роли, исполнение, структуру, продукты и расходы на достижение желаемых результатов. n Стандарты работы. Так как цели определяют желаемые для организации результаты, они также служат критериями их оценки. Если организация планирует увеличить объем продаж на 15%, а фактический прирост составляет 17%, — значит, менеджеры сумели превысить заданный стандарт.

n Существует три основных типа планов. n Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. n Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. n

n Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления. n Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание. n В-третьих, планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения специфических проблем. n Такие планы могут иметь вид программ, бюджетов поступления и распределения ресурсов и проч. n n Обычно они предусматривают «окна» , позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

n Общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем, называются стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом, их часто называются официальными целями, потому что они сообщают о том, чего намерена добиться организация. n Например, новая стратегическая цель Wm. Wrigley Jr. Co. , в течение почти 100 лет производившей только жевательную резинку, заключается в том, чтобы стать крупным игроком на более широком рынке кондитерских изделий. n 2. После задания стратегических целей следующим этапом будет определение тактических целей, т. е. тех результатов, которых должны добиться основные подразделения организации. n 3. Результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и конкретные работники, называются оперативными целями. n Эти цели должны быть точными и измеримыми. «Еженедельно принимать 150 заявок на продажу.

n Единовременные планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли снова возникнут в будущем. n Программа— это взаимоувязанный комплекс проектов и мероприятий по реализации стратегии. n Планы достижения единовременной цепи организации. Серьезное предприятие, для осуществления которого может потребоваться несколько лет. n Отличается масштабностью; может ассоциироваться с несколькими проектами. n Примеры: строительство новой штаб-квартиры; перевод всей документации на цифровые носители.

Проект n n Набор планов для достижения единовременной цели n Характеризуется меньшим масштабом и меньшей сложностью по сравнению с программой; n более коротким временным горизонтом. n Нередко является составной частью программы. n Бюджет — это финансовая модель компании, отражающая во времени поступления (притоки денежных средств) и расходы (оттоки денежных средств). n Примеры: ремонт офиса; внедрение в компании интернета и др.

n Постоянные планы используются для координации выполнения многократно повторяющихся заданий. n Политика. Широкое определение — общее руководство к действию. n Основывается на общих целях и стратегическом плане организации, n определяет границы, внутри которых принимается решение n Примеры: политика в отношении использования Интернета и e- mail.

n Правило. n . Описывает, как должно выполняться конкретное действие. Может применяться в специфических условияхю Узкая направленность. n Пример: запрет на прием пищи в тех помещениях компании, где работников могут увидеть посетители. n Процедура. n Четко определяет последовательность шагов, необходимых для достижения определенной цели. Иногда называется стандартной оперативной процедурой. n Примеры: процедуры выпуска новых облигаций взамен старых, процедуры обращения с жалобами работников.

n Ситуационные планы определяют действия компании в случае возникновения аварий, препятствий или непредвиденных ситуаций. n Двумя примерами дальнейшего развития ситуационного планирования являются n 1. разработка сценариев n 2. и планирование в кризисных ситуациях. n Разработка сценариев предусматривает анализ текущих тенденций и рассмотрение воображаемых будущих возможностей.

n Вместо того чтобы смотреть в прошлое и думать о том, что было, менеджеры думают о том, что могло бы быть. n Событиями, наносящими компаниям наибольший ущерб, обычно оказываются события, которые никто не мог предвидеть. n Менеджеры не могут предсказать будущее, но они могут обозначить границы, в рамках которых можно будет справиться с будущими событиями. n Сценарии предлагают альтернативные картины того, каким может оказаться будущее и как будут реагировать на него менеджеры. n Обычно для каждого набора факторов разрабатывается от двух до пяти сценариев — от наиболее оптимистичного до наиболее

n ПЛАНИРОВАНИЕ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ n Некоторые непредвиденные события происходят настолько внезапно и оказываются настолько серьезными, что требуют принятия экстренных мер. n Три этапа управления кризисными ситуациями: n 1. Предотвращение. n - это установление доверительных отношений с ключевыми стейкхолдерами — работниками, покупателями, поставщиками, властями, профсоюзами и местным сообществом. n Хорошие коммуникации также помогают менеджерам выявлять проблемы до того, как они порождают кризисы. Coca-Cola серьезно пострадала от того, что не смогла быстро отреагировать на сообщения о появлении в Бельгии партии «Соке» , имеющей «дурной

n 2. Подготовка n Формирование антикризисной команды и назначение официального представителя компании; n Разработка подробного плана антикризисного управления; n Создание эффективной системы коммуникаций.

n 3. Сдерживание n Быстрая реакция: приведение в действие плана управления кризисом, n Распространение правдивой информации, n Удовлетворение потребностей в безопасности и душевном спокойствии, n Возвращение к нормальной работе.

n 2. виды и методы планов.

n По срокам выполнения планы принято делить на три категории: n долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов целей; , n среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ; n краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др. n. Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

n В разных сферах деятельности плановый горизонт неодинаков. n Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией: n 1. Фирма создает стратегические планы. n 2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые производственные программы. n 3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные n планы-графики. n 4. Участку выдаются сменно-суточные задания.

n В рамках долгосрочных планов (5— 10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. n Она предусматривает решение таких проблем, как: n выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, n новых поколений продукции и услуг, n путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации прибыли; n расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч.

n Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде: n набора целей, n целевых комплексных программ, n стратегических планов и т.

n Среднесрочныхе планы n Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются: n по срокам, ресурсам, исполнителям составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). n Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; n более агрегированные — в менее агрегированные.

n Речь идет о: - планах разработки и освоения новых видов продуктов, n - снижения издержек, слияния и поглощения, n - маркетинга, инвестиций, материально-технического снабжения, n - развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест; n - о финансовом плане; n плане социального развития; n плане по труду и проч.

n Текущее планирование представляется n 1. краткосрочными и 2. оперативными планами. n Краткосрочные планы охватывают годовой период. n Они разрабатываются на уровне предприятия в виде: n производственной программы на основе поступивших заказов, после чего конкретизируются для отдельных цехов на год, квартал или месяц. n В сущности, такие планы содержат решения о том, как загружать производственные мощности организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса.

Стратегическое планирование n Стратегическое планирование характеризуется так же, как и планирование, с той лишь разницей, что в основе процесса принятия решений лежат: n 1. четко сформулированная стратегия и n 2. стратегические цели функционирования и развития организации.

n Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является переход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

n Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции: n • определяет пути формирования конкурентных преимуществ; n • поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения; n • обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга; n • создает предпосылки стратегического контроля; n • придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации;

n Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на: n развитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. n Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных n тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появиться) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.

n Стратегическое планирование. n Основными инструментами формального стратегического планирования являются: политика, тактика, процедура, правила. n Политика формулируется высшим управляющим и представляет собой общее руководство. n Политику можно рассматривать как «Кодекс законов» , определяющий направление действий на достижение целей. n Например, политика корпорации «Дженерал моторс» при разработке новых моделей

n Тактика представляет собой краткосрочную стратегию и разрабатывается на уровне руководства среднего звена. n Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и соотносятся с конкретными действиями. n Процедура описывает действия, которые следует принять в конкретной ситуации. n По сути, процедура представляет собой запрограммированное решение с малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. n Правило в отличие от процедуры точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. n Правила полностью исключают свободу выбора. n Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на ситуацию.

n Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации. n 1. Миссия — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. n 2. Цели организации, n 3. Анализ внешней среды, n 4. Анализ внутренней среды, n 5. Анализ стратегических альтернатив, n 6. Выбор стратегии, n 7. Реализация стратегии, n 8. Управление и контроль, n 9. Оценка стратегии.

n Стандартный стратегический план включает следующие элементы: n • предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды; n • описание сильных и слабых сторон самой фирмы; n • формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии; n • план действий по созданию конкурентных преимуществ;

n • функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры; n • определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения; n • оценку вероятности стратегического успеха; n • график основных мероприятий.

n. В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составляется несколько основных видов планов: n 1) суммативный (главный стратегический) план. n. Содержит перечень: n основных целей фирмы, n направлений будущей деятельности, рынков сбыта; n оценку желательных темпов роста, уровня прибыльности и проч. ;

n 2) функциональные планы (разрабатываемые на его основе). n Отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы; n 3) экономические планы крупных подразделений -конкретизируют суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т. п. ).

Особенности текущих планов n Текущее (тактическое) планирование представлено: n краткосрочными и оперативными планами, n охватывающими период до года. n В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и

n Кроме производственной программы, n Краткосрочные планы составляются обычно в форме: n бюджетов и смет, n увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделений и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.

n. Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. n Он разрабатывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о величине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рынка, цен, конкуренции и проч. n .

n Главный бюджет состоит из n операционного и финансового бюджетов. n В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

По характеру он может быть n n наступательным и оборонительным. n Разработка операционного бюджета начинается с составления плана (бюджета) продаж, от которых зависят все остальные показатели деятельности (объем производства, себестоимость, прибыль и т. д. ).

Бюджет продаж формируется: n 1. сверху вниз на основе стратегического плана или n 2. снизу вверх на основе заказов и данных маркетинговых служб. n Он определяет: n объем производства, n потребности в оборудовании, производственных мощностях, n рабочей силе, n общепроизводственных, административно- управленческих и коммерческих расходах. n Все они отражаются в соответствующих бюджетах.

n Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). n В нем количественные оценки поступлений и расходов ресурсов, содержащиеся в операционном бюджете, трансформируются в денежные показатели. n Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых возможностей фирмы ее целям, промежуточные и итоговые финансовые показатели работы.

n В состав финансового бюджета входят: n 1. бюджеты инвестиций (показаны источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений) и денежных средств (показан план поступления и расходования), n 2. а также прогнозный бухгалтерский баланс.

n На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончательная производственная программа. n Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей.

n Программа определяет: n номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, n величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по кварталам. n Иными словами, она содержит решения о том, как эксплуатировать технологическую систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и услугами с минимальными затратами.

n В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам n в годовых рамках формируются: n 1) план развития предприятия (диверсификации, ликвидации, снятия с производства отдельных видов продукции); n 2) план по прибыли, себестоимости и рентабельности; n 3) план по материально-техническому снабжению; n 4) план по производственным мощностям; n 5) план по труду и кадрам и проч.

n Предприятие на основе годовой производственной программы (а подразделения — на основе касающейся их ее части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности. n Его объектами являются материальные потоки: n 1. продуктовый потоки (склад — заказ — производство — сбыт); n n 2. и стоимостные потоки (элементы затрат — себестоимость — выручка — прибыль).

n Его цель состоит в создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску запланированной продукции. n Для этого осуществляются следующие действия: n • составление месячных и внутрисменных заданий, календарных планов выпуска n продукции, маршрутных карт; n • контроль над их выполнением; n • расчет рациональной загрузки оборудования.

Оперативное планирование n n В широком понимании оперативное планирование включает: n 1. календарное планирование, n 2. организацию процесса реализации краткосрочных и оперативных планов, n 3. и диспетчеризацию. n

n В узком — только два последних, осуществляемых путем распределения работ, ресурсов, внесения необходимых корректировок вход технологического процесса, маневрирования запасами, контроля за качеством и сроками выполнения текущих задач. n Цель - оперативное планирование- имеет узкую направленность, высокую степень детализации.

n Особенностями оперативно-производственного планирования являются: n 1) комбинация разных вариантов привязки планового горизонта к календарному периоду: n * дискретного (плановый горизонт соответствует календарному периоду); n * скользящего (плановый горизонт больше календарного периода); n * остаточного (плановый горизонт меньше календарного периода); n * гибкого (с изменяющимся соотношением планового горизонта и календарного периода);

n 2) учет предшествующего результата: n планирование с нуля (нет прошлых обязательств); n возвратное планирование (учет прошлых обязательств); n 3) осуществление связи между объектами планирования «от входа к выходу» и «от выхода к входу» ; n 4) привязка объемов выпуска к «узкому месту» и к полученным заданиям.

n Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы: n размер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, n нормы использования производственных мощностей, n нормативы материальной обеспеченности производства и т. д. n Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.

n Они обеспечивают их слаженную работу и определяют: n • распределение заданий на очередной период и меры, обеспечивающие их выполнение; n • технико-экономические показатели, лимиты; n • необходимые ресурсы.

n В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий: n 1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет: n • ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. n с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте; n • потребности во всех видах ресурсов;

n 2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий). n Степень детализации оперативно-календарного планирования зависит от типа производства. n Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составляется на каждую деталь, узел или изделие в форме циклового графика. n Он устанавливает в зависимости от характера выпускаемой продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, а также маршрутизацию и временной график работы оборудования (суточный, сменный,

n 3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работ на месяц. n Разрабатывается непосредственным руководителем для данного работника. n В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество выпускаемых изделий. n Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности. n Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; n изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.

n Иными словами, оперативное управление сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуациях. n Оперативные планы разрабатываются поэтапно по общей методологии составления бизнес-планов, но решают конкретные запросы организации производства.

n. Задачей диспетчеризации производственного процесса является n обеспечение своевременного принятия мер по предотвращению и ликвидации сбоев, вызванных нарушением технологий, поломками, несвоевременным снабжением сырьем, материалами, отсутствием работников и т. п.

n Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП). n ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. n Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п. ) и срокам реализации (среднесрочные — от 1 года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет).

n Обычно с их помощью решаются стратегические проблемы, которые не являются «своими» для каждого отдельного подразделения, например компьютеризация, ликвидация тяжелого ручного труда, финансовое оздоровление и проч. n Организационное руководство программой предполагает создание на высшем уровне управления специального подразделения по ее планированию, финансированию, координации и контролю исполнения.

n В зависимости от масштабов и сложности программа может включать в себя несколько подпрограмм (проектов). n Последние охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в течение 2— 3 лет промежуточных целей и задач, и выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями.

n Разработка целевой программы начинается: n 1. с формулировки проблемы и цели ее решения; n 2. затем создается прогнозный сценарий; n 3. строится «дерево» целей; n 4. формулируются критерии их достижения; n 5. распределяются ресурсы; n 6. конкретизируются задачи; n 7. формируются органы управления.

n Программа содержит: n 1) описание решаемой проблемы и причин ее появления, уже предпринятых шагов по ее решению; n 2) постановку цели и подцелей; n 3) совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям.

n К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. n Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение. n Суммирование всех видов затрат, имеющих отношение к программе, независимо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий. n Ожидаемые результаты характеризуются с помощью системы количественных и качественных показателей: прибыли, снижения затрат и проч. n В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, математические и статистические модели. n Механизм реализации программы состоит из двух элементов: общих регуляторов в виде системы нормативов деятельности организации и специальных, созданных исключительно для нее. n Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем соотнесения фактически полученных результатов с запланированными и с исходной ситуацией.

n Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. n Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. n Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации.

n Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельностьфирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

n По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. n Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.

n Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. n Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей.

n Структурабизнес-плана не канонизирована, тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется.

n Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с ним. n Во введении раскрывается: роль избранного вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности.

n В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация: n о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях; n о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах; об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций; n Потенциал характеризуется величиной и состоянием реального и акционерного капитала: n объемом, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, n оборудования, транспортных средств, величиной материальных запасов, числом разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределением между держателями.

n путях ее развития; внедрении новых методов руководства; формах взаимоотношений n с профсоюзной организацией и проч. ; n о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях: n планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности n производства, способах контроля; путях внедрения достижений НТР и обеспечении n качества продукции;

n о продукте или услуге: n • их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности, n удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми аналогами; n • жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в производство; n • наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов; n • конкурентоспособности; основных параметрах, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, n экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и др. ).

n На основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым можно превзойти соперников; n о стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой ситуации n (величина рынка, его основные сегменты; группы потребителей; наиболее популярные виды продукции; насыщенность аналогами; тенденции развития; основные конкуренты). n Это позволяет сделать прогноз сбыта и возможной доли продаж на определенных целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении, определить перспективные сегменты и наметить возможные шаги для привлечения дополнительных n покупателей.

n Наконец, в разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, так и за рубежом; описываются наиболее крупные потенциальные посредники и покупатели; определяются способы взаимоотношений с ними; перечисляются опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией продукции; n оцениваются необходимые инвестиции; n о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной. Такой расчет делается исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат; n о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества; стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами;

n В разделе дается примерная оценка рисков и приводятся основные мероприятия, направленные на их снижение (организационные и технические меры безопасности, включение в контракты ценовых, валютных и иных оговорок, страхование в специальных организациях, заключение встречных сделок на бирже). n В итоге обычно приводится расчет рентабельности проекта с учетом стоимости перечисленных мероприятий. n о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности. Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т. п. , формулируются основы политики инвестирования собственных средств, формирования фондового портфеля и распределения прибыли.

n Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы. n Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде: n различных наглядных материалов — графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих его восприятие, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц. n По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями: n • открывает новое дело и обеспечивает получение необходимых ресурсов; n • включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса, а не весь комплекс целей фирмы; n • имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется; n • разрабатывается не профессиональными плановиками, а при личном участии n предпринимателей; n • обладает функциональной направленностью.

n Помимо бизнес-плана в организациях может составляться технико -экономическое обоснование (ТЭО), методика составления которого разработана в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организация при ООН по промышленному развитию). n ТЭО содержит описание: n общих условий деятельности фирмы; n материальных факторов производства и производственных мощностей; n места нахождения предприятия; n проектно-конструкторской документации; n организации предприятия; n трудовых ресурсов; n сроков осуществления проекта; n финансово-экономических аспектов. n ТЭО обычно акцентирует внимание на производственно- технической стороне проекта, а коммерческую почти не раскрывает

n Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются: n участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления; n непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным актом, а системой регулярно повторяющихся действий; n Постоянное пошаговое планирование в рамках фиксированного периода (инкрементализм).

Принципы планирования n преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем; n гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;

n согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей; и необходимостью учета их интересов). n Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня и интеграции планов соподчиненных подразделений; n экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением ; n создание необходимых условий для выполнения плана.

n Планирование на весь фиксированный период с последующим уточнением и корректировкой плана. n Планирование на фиксированный период при постоянном отодвигании его горизонта по мере выполнения очередного плана. n Возвратное планирование (сначала составляется долгосрочный план, а на его базе – краткосрочный с учетом выполнения последнего создается новый долгосрочный план и затем на его базе — краткосрочный).

n Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централизации системы управления. n Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям. n При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. n В децентрализованных структурах сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. n В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.

n. При этом в зависимости от экономических возможностей организации могут использоваться три подхода к составлению планов. n Если все ресурсы ограничены и появление новых в будущем не предвидится, то цели ставятся в первую очередь, исходя именно из них, и в дальнейшем не пересматриваются, даже если и появляются какие-то благоприятные возможности, ибо на их реализацию может просто не хватить средств. n Такой удовлетворенческий подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых — выживание.