Внутренний рынок труда и управление персоналом 1 Внутренние

Внутренний рынок труда и управление персоналом 1. Внутренние рынки труда 2. Кадровая политика 3. Система управления персоналом 4. Подбор и отбор персонала 5. Адаптация персонала 6. Обучение персонала 7. Оценка персонала 8. Трудовые конфликты

Внутренний рынок труда система социально-трудовых отношений, ограниченных рамками одного предприятия, внутри которой назначение цены (заработной платы) рабочей силы и ее размещение определяются административными правилами и процедурами

Преимущества работодателей на внутреннем рынке труда работодатель, использующий внутренний рынок труда, достигает существенной экономии издержек на найм, отбор и обучение вновь принятых работников при сокращении текучести рабочей силы; продвижение внутри предприятия уменьшает риск ошибки при заполнении вакансий, по сравнению с подбором персонала с внешнего рынка труда; наличие на внутреннем рынке труда четко определенной служебной лестницы, создающей стимулы для работников улучшать результаты деятельности, повышать квалификацию, поддерживать дисциплину.

Преимущества работников на внутреннем рынке труда работники, вовлеченные во внутренние рынки труда, получают гарантии занятости и возможности продвижения по служебной лестнице; работники на внутреннем рынке труда защищены от конкуренции со стороны внешнего рынка труда и имеют максимальную степень информированности об условиях, режиме, оплате труда; поиск нового места работы требует материальных затрат и затрат времени (трансакционные издержки)

Причины возникновения и развития внутреннего рынка труда экономия на издержках на труд, связанных с обучением и переподготовкой работников, внутри-организационными инвестициями в человеческий капитал; экономия на трансакционных издержках на рынке труда – издержки, связанные с осуществлением сделок на этом рынке, с передачей прав собственности на услуги труда (процедуры заключения и расторжения трудового контракта, рекламная информация о вакансиях или о поиске работы, отбор и аттестация кандидатов и др. )

Кадровая политика «Лецзы сказал: …Умный полагается на людей, поэтому и в старости не дряхлеет, знания у него исчерпывающие и беспорядков не возникает. Трудность управления царством не в том, чтобы самому быть умным, а в том, чтобы находить умных» Даосская притча

Кадровая политика предприятия Кадровая политика - система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); Кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Цель кадровой политики – внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия путем формирования и развития социальной ответственности персонала перед организацией и обществом.

Условия формирования оптимальной кадровой политики соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам; рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития – как цели и средства этого развития; учет временного горизонта планирования; ориентация на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики; сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения; обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики; сбалансированность в кадровой карьере стимулов к карьере и ответственности работников.

Составные элементы кадровой политики предприятия политика занятости – обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой; политика обучения – формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения; политика оплаты труда – обеспечение соответствия уровня заработной платы способностям, опыту и ответственности работника; политика благосостояния – обеспечение адекватного набора услуг и льгот с целью поддержания высокого уровня качества трудовой жизни; политика трудовых отношений – установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов, обеспечение оптимального стиля руководства, сотрудничество с профсоюзами

Типы кадровой политики Пассивная кадровая политика. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Типы кадровой политики Превентивная кадровая политика. Политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Типы кадровой политики Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики открытая закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов -летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закон управления Управлять людьми – значит наделять их некой обязательной функцией, которую под нашим контролем им отныне предстоит сохранять и обеспечивать. Надо понять и усвоить: власть – это «верховодство» не над людьми, а только над доверенными им к совершению действиями. Но из этого следует – и это суть, - что власть есть получаемое право, что она всегда есть ограниченная, временная, истекаемая. Но и это второе «но» многократно важнее предыдущего, именно поэтому властные действия не подлежат ответственности

Управление персоналом деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества, их мотивации и использованиие в целях обеспечения экономической и социальной эффективности; целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом Закономерность управления персоналом - объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Управление представляет собой ничто иное как настраивание людей на труд. (Ли Якокка)

Функции управления персоналом планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования определение способов рекрутирования, привлечения персонала; маркетинг персонала – его задача заключается в определении спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных специалистов; подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников – важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие; планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работников – эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника; мотивация персонала; организация рабочего места – позволяет оптимально использовать потенциал сотрудника и дает возможность проявить себя в трудовой деятельности путем учета квалификации, индивидуальных качеств работника, техники и технологии, условий труда и т. д. ;

Функции управления персоналом обеспечение оптимального распорядка работы – составление графиков работы, отпусков, замены с целью поддержания оптимального трудового ритма организации; кадровое делопроизводство – сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, информации о повышении квалификации; оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала – аттестация работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль; управление конфликтами – создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников; социальное обеспечение сотрудников; планирование и развитие организационной культуры; обеспечение репутации предприятия, его позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Особенности управления персоналом Для молодых работников (до 30 лет) важным является перспективность продвижения по должности, повышение квалификации, престижность специальности (профессии) в обществе, возможность новых знакомств С возрастом работник придает все большее значение санитарногигиеническим условиям труда, физическим параметрам комфорта (тепло, светло, удобно) Мотивы труда мужчин и женщин имеют некоторые различия, которые полезны для успеха труда учитывать. Например, для мужчин более важны факторы, связанные с содержанием труда, его разнообразием, творческими возможностями. Женщины более чувствительны к условиям труда, к взаимопониманию в коллективе, отношению со стороны руководства

Подбор и отбор персонала «Где взять нужного человека , чтобы узнать, в самом ли деле нужный человек находиться на нужном месте? » (Веслав Брудзинський)

Факторы влияющие на набор кандидатов Факторы внешней среды: n законодательные ограничения; n ситуация на рынке рабочей силы; n состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: n кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма; n образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Источники привлечения кандидатов Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Внешние источники подбора персонала – это все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Внутренние источники набора персонола Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Внешние источники набора персонала Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами Источники Преимущества Недостатки Внутренние Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность” Внешние Возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение моральнопсихоло-гического климата среди давно работающих

Ступени отбора приеме на работу Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.

Ступени отбора приеме на работу Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Основные типы беседы по найму: n по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; n слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; n не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступени отбора приеме на работу Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки кандидатов Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Методы оценки кандидатов Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. . Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Хэдхантинг – или кто такие охотники за головами Хедхантинг (headhunting, дословно – охота за головами) появился в середине прошлого века в Америке как одно из направлений управленческого консалтинга. В классическом понимании этого термина количество сотрудников, нанятых таким образом, чрезвычайно мало в масштабах всего рынка труда. Таких людей единицы, как правило, это руководители высшего звена, хорошо известные на рынке. В год таких «сделок» может быть несколько десятков. В основном они заключаются на значительные суммы. Обычно вознаграждение составляет 20– 30% от совокупного годового дохода кандидата, хотя размер гонорара может быть и выше. Поиском занимаются высококлассные специалисты, знающие все тонкости процесса переманивания. Универсальных методов защиты от подобной угрозы в этом случае практически не существует, слишком многое зависит от конкретной личности руководителя, которым интересуются хедхантеры. Второй вариант – «переманивание» специалистов среднего звена из одних компаний, что нельзя назвать хедхантингом в чистом виде. Тем не менее, работодатели и кадровые агентства, заинтересованные в опытных специалистах, нередко ищут их в других компаниях. Специалистов нанятых подобным образом порядка 20% на рынке. В данном случае компании могут использовать ряд методов, которые существенно снижают риск переманивания ценных сотрудников. Наиболее распространенный – договоренности между компаниями-конкурентами (партнерами) не переманивать специалистов друг у друга. Кроме того, сотрудничая с тем или иным кадровым агентством, тем более headhunter’ом компания получает статус «неприкосновенности» , что означает, что ее сотрудники не рассматриваются как кандидаты на чужие вакансии, которыми занимается агентства. .

За и против в приеме на работу сотрудников без опыта «ЗА» меньшая заработная плата по сравнению с работниками с опытом, однако при этом необходимо подбирать человека с нужной мотивацией; работники без опыта сначала проявляют большую лояльность к компании; сотрудники без опыта легко обучаемы и очень быстро осваивают новые навыки и знания; неопытные работники характеризуются в большинстве своем хорошей исполнительностью, которая необходима им, чтобы как можно лучше зарекомендовать себя и продвинуться по службе; возможность вырастите именно такого сотрудника, который вам требуется, что практически невозможно в случае с опытным специалистом

За и против в приеме на работу сотрудников без опыта «Против» молодой работник может воспользоваться вашей организацией как трамплином, и, набравшись того самого опыта, покинуть компанию; неопытный сотрудник - всегда определенный риск для организации. Чтобы избежать его, а также возможных отрицательных последствий, специалисты советуют привлекать неопытную молодежь в период учебы в вузе.

Адаптация персонала это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Виды и направления трудовой адаптации персонала первичная адаптация – приспособление молодого работника (или специалиста), не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Первичная адаптация связана с устранением трудностей, которые возникают в связи со значительным несоответствием знаний и опыта молодого работника. Ее задача – обеспечение высокого профессионализма и компетентности новичка. вторичная адаптация – приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности: а) к новому месту работы (при переходе работника на новое рабочее место со сменой или без смены профессии); б) к новой должности (при смене профессиональной роли); в) к понижению в должности.

Виды и направления трудовой адаптации персонала Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Психофизиологическая адаптация происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п. ).

Виды и направления трудовой адаптации персонала Организационно-административная адаптация работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе; Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат; Санитарно-гигиеническая адаптация работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Цели адаптации персонала уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Стадии адаптации персонала № Стадия п/п 1. Продолжительность Процес Ознакомительная 1 месяц Возможность продемонстрировать возможности 2. Приспособ- ления до 1 года 3. Ассимиляции индивидуально Полное приспособление 4. Идентификации индивидуально Отождествление собственных целей с целями компании свои Привыкание, освоение стереотипов, совместимость с коллегами

Технологии процесса управления адаптацией организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п. ); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Контроль процесса трудовой адаптации Критерии адаптации для управленческого персонала: выполнение должностной инструкции; качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания); производимое на людей впечатление; способность влиться в коллектив; заинтересованность в работе; интерес к повышению квалификации и служебному росту; соблюдение философии организации; удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Контроль процесса трудовой адаптации Критерии адаптации для рабочих: выполнение норм выработки; выполнение сменно-суточных заданий; овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями; качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия; соблюдение трудовой дисциплины; способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой); соблюдение деловой философии предприятия.

Система адаптации персонала в компании Эрнст энд Янг Основная особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую программа ориентирована 1. Первый тип программы адаптации предназначен для выпускников вузов. Это наиболее значимая и ресурсоемкая программа, поскольку именно эта категория сотрудников является основной движущей силой. 2. Второй тип ориентирован на сотрудников, которые приходят, имея опыт работы в других компаниях. Они изначально приходят либо в отделы поддержки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции. 3. Третий тип программы адаптации был разработан для иностранных сотрудников, которые приезжают в офисы Киева или СНГ, как правило, либо в рамках программ обмена сотрудниками между подразделениями и офисами Эрнст энд Янг.

Программа адаптации выпускников вузов Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками Эрнст энд Янг. Через 3 -4 дня после начала практики проводится первый этап адаптационной программы для практикантов, который длится 3 -4 дня. Его также можно разделить на два этапа: обучение техническим знаниям западного бухгалтерского учета и обучение основным сведениям об Эрнст энд Янг. После окончания летнего набора, происходит объединение сотрудников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, для прохождения второго этапа адаптационной программы. Все новые сотрудники выезжают загород. С точки зрения технических знаний, сотрудники обучаются тем аспектам, которые на письменном экзамене зимой были наиболее сложными темами для кандидатов. С точки зрения культурной и развлекательной стороны основной акцент делается на мероприятия, направленные на развития навыков командной работы, а также коммуникационных навыков. По истечении двух месяцев, в течении которых у сотрудников имеется возможность принять решение о продолжении его сотрудничества с Эрнст энд Янг, в сентябре они снова выезжают загород. Одна неделя полностью посвящена ориентации, когда сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином "конфиденциальность информации", как правильно работать в компьютерной системе, каковы особенности телефонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том или ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной

Программа адаптации для работников с опытом работы Основная часть этапа адаптации – это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративную культуру, миссию фирмы, стратегию развития, на функциональные подразделения и тех людей, которые их возглавляют, вопросы конфедициальности. Обязательно приходят представители каждого отдела познакомить новых сотрудников с деятельностью подразделений. Очень большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет многие элементы корпоративной культуры. Этот тренинг проводится, когда в компанию принимаются 3 -4 новых человека. Если кто-то из них выходит на работу раньше остальных, сотрудники кадровой службы помогают ему разобраться с системой работы, предоставляют все печатные документы, разъясняют предпочтения в одежде, поведении, раскрывают вопрос конфиденциальности информации.

Программа адаптации для иностранных сотрудников Основывается на адаптации в нашей стране, поскольку основную ориентацию они проходят у себя в стране. Знакомство со страной, менталитетом, особенностями ведения бизнеса именно в этой стране

Обучение персонала «Подлинно разумное обучение изменяет наш ум и наши нравы» (Мишель Монтень) «Управление знаниями – это когда нужные сведения попадают нужным людям компании в нужное время для производства нужных действий» (Билл Гейтс)

Необходимость непрерывного обучения обусловлена внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда; изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели непрерывного обучения для работодателей организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; интеграция персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений.

Цели непрерывного обучения для работника поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать план технического обновления; оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников

Принципы подготовки и переподготовки специалистов Экономические Платность обучения (включая льготное кредитование слушателей) Наличие контракта на обучение каждого сотрудника Система оплаты преподавателей) особенно тех, кто не является работниками данной компании) с учетом возможностей переобучения (возможно за счет преподавателя при неудовлетворенности заказчика результатом) Содержательные Повышение квалификации группой сотрудников (при определенной критической массе обучаемых в конкретном подразделении) Обучение специалистами имеющими прикладную практическую подготовку, владеющими реальными технологами и приемами. Обязательные стажировки на практике Оценка уровня полученных знаний на их рабочих местах Обучение вновь разработанным служебным технологиям (по особой программе, с обязательным тестированием уровня знаний новых технологий, получением допуска на работу в новых условиях) Организационные Согласование плана обучения с руководителями подразделений (по срокам, количеству часов и слушателей) Издание генеральным директором специального приказа по обучению в компании на каждый учебный год. Организационное обеспечение (организация работы учебного центра, учебного отдела итд. ) Формирование баз (банков) знаний и механизма доступа к ним. Внимание руководства, правления, наличие и работа комитета по обучению при правлении Стимулирующие Обучение как необходимый атрибут карьерного продвижения. Обучение как повышение собственного профессионального рейтинга и уход от проблемы безработицы Обучение как составная часть корпоративной культуры ( «Сильные профессиональные кадры – сильная современная компания» )

Факторы, влияющие на эффективность обучения СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ • Цели обучения • Формы и методы обучения Отношение к • Размеры инвестиций в обучению в Принципы и обучение компании, порядок Уровень наличие рекрутинга развития позитивного / негативного корпоративной Стратегические Система деловой Наличие культуры. опыта цели компании оценки программ Миссия, персонала кадрового ценности, Система резерва традиции Бюджет HR материального и Внешняя нематериального привлекательность стимулирования Финансовое компании на рынке Описание благополучие труда рабочих мест и компании, должностные конкурентоинструкций способность

Технологии корпоративного обучения n Тренинг – обучение в интерактивной форме. Направлен на развитие n n n n личности, личностный рост; Бизнес-тренинг - обучение, направленное на передачу и овладение, тренировку и шлилифовку деловых навыков и бизнес- технологий; Мини-лекции и семинары; Сказки; Мастер-класс (бизнес-симуляции); Синдикаты (групповые дискуссии); Ролевые игры; Упражнения ( «Аквариум» ); Изучение кейсов; Коучинг (К, К, Н, С); Интеллект-кары ( «Умные карты» ); Видеоконференции; Дистанционное обучение; Корпоративный университет.

Обучение и нововведения Молодежь более склонна к принятию нововведений, чем люди зрелого возраста; Люди с более высоким уровнем образования и более широким кругозором также более склонны к принятию нового; Осознание личной сопречастности к организации нововведения может более существенно изменить позицию человека, чем стороннего наблюдателя; Новички охотнее принимают новое, чем работники со стажем; Женщины более склонны к нововведениям, чем мужчины (если нововведения относятся к отдельным аспектам, а не фундаментальным изменениям и не ущемляют личных интересов

Оценка и аттестация персонала «Чтобы ликвидировать отставание, достаточно изменить направление» (Евгений Лапин)

Оценка и аттестация персонала Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Цели оценки персонала Цели оценки для компании Компенсационные изменения Консультирование, развитие карьеры Обучение и организационное развитие Продвижение HR-планирование Понижение, сокращение Валидизация техники отбора Цели оценки для сотрудника Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника

Процедуры оценки персонала “Американская” процедура оценки: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании. “Европейская” процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Наиболее распространенные ошибки проведении оценки: Эффект края" в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы; Придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу продавца характеризует не только объем продаж; Предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки; Группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо; Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки; Центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок; Стереотипы: пол, возраст, семейное положение. "Гало-эффект": один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.

Методы оценки персонала КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью. Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления. Система произвольных характеристик - предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности. Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

Методы оценки персонала КОМБИНИРОВАННЫЕ МЕТОДЫ - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач). метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты. система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Методы оценки персонала n n n КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач. Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков. Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл. Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике. Метод оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений. Выделяет 25 критериев оценки персонала

Аттестация персонала «Граф Канкрин. А по каким причинам хотите вы уволить от должности этого чиновника? Директор департамента. Да стоит, Ваше Сиятельство, только посмотреть на него, чтобы получить к нему отвращение: длинный, сухой, неуклюжий немец, физиономия суровая, рябой… Граф Канкрин. Ах, батюшка, да вы это мой портрет рисуете! Пожалуй, вы и меня захотите отрешить от должности. » (П. А. Вяземский. Старая записная книжка)

Функции по проведению аттестации Линейные руководители Кадровые службы Консультируют по выделению существенных параметров оценки Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Этапы аттестации персонала Подготовка аттестации, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д. ).

Этапы аттестации персонала Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

Этапы аттестации персонала Анализ результатов аттестации n n n n n Оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: диагностика уровня развития профессионально важных качеств; сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной деятельности; оценка роста; ротации.

Этапы аттестации персонала n n Сведение и обработка данных составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются. Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений).

Ассессмент-центр Стандартизированная многоаспектная оценка персонала Систематический подход к сбору информации о сотрудниках Существование ассессмент-центра как метода, прослеживается еще с 1942 года, когда такой способ оценки применяла Отборочная Комиссия Военного Министерства Великобритании (War Office Selection Boards), поставленная в ситуацию необходимости срочного повышения качества отбора офицеров в действующую армию. В набор инструментов «ассессоров» того времени уже входили групповые упражнения, тесты и индивидуальные интервью. Впоследствии метод широко применялся в государственных структурах Великобритании и США, и лишь затем он приобрел популярность в коммерческом секторе экономики. Официальное свое название ассессмент-центр получил в связи с конкретными событиями. В 1956 году American Telephone and Telegraph Company (AT&T) осуществила исследование, заключавшееся в оценке потенциала большого количества сотрудников компании. Исследование вошло в историю под названием The Management Progress Study, а название места его проведения – Assessment Centre - закрепилось за новым методом.

Ассессмент-центр используется для осуществления следующих функций по управлению персоналом: сотрудников. Отбор. Каждая организация хочет уметь определять и отбирать лучших Тщательно разработанная процедура ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию. Расстановка персонала. Каждая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее место. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура ассессмента может обеспечить руководство максимально полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была максимально эффективной. Обучение и развитие. Процедура ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника, что значительно облегчает формирование учебных программ и планов карьерного роста. Кроме того, результаты ассессмента дают возможность самому кандидату увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно. Продвижение. Результаты ассессмента могут стать основанием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности. Управление карьерой и наставничество. Иногда результаты тестов ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить. Получение обратной реакции. Результаты ассессмента могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение.

Процедуры и методы, составляющие Ассессмент Интервью (собеседование). Сбор данных о знаниях и опыте сотрудника в ходе личной беседы с экспертом. Интервью бывает структурированное или неструктурированное. Тесты (психологические, профессиональные, общие) Сотруднику предлагается опросник, который разработан специально для выявления его профессиональных склонностей и профессиональной (не)пригодности, определения его психологического портрета или просто составления полного представления о нем. Деловая игра. Под руководство наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию Сбор биографических данных Сотруднику (кандидату) предлагается анкета для уточнения его биографических данных Оценка достижений. Работнику предлагает описать свои конкретные достижения на профессиональном поприще за конкретный период времени. Групповое обсуждение. Группе сотрудников предлагается обсудить определенную бизнес-ситуацию. Она может быть непосредственно связана с их работой, а может просто касаться положения на рынке. За ходом обсуждения наблюдает эксперт. Анализ конкретных ситуаций (case-study). Оцениваемым сотрудникам предлагается конкретная ситуация, дается время на ее изучение. После этого каждый должен предложить определенное количество вариантов поведения в рассмотренной ситуации. Экспертная оценка. Эксперты наблюдают за сотрудниками при их повседневной работе или в специально смодулированной ситуации. При наблюдении за повседневной работой сотрудники могут и не догадываться, что за ними наблюдают. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Преимущества Ассессмент-центра Возможность подобрать персонал, соответствующий профессиональным и психологическим возможностям Вашей компании; Снижение риска принятия неправильного решения о продвижении человека, его переводе или увольнении; Определение кадрового резерва и потенциала Вашей фирмы; Разработка максимально точного и адекватного плана адаптации и обучения персонала

Трудовые конфликты «Самая высокая степень мудрости – это умение приспособиться к обстоятельствам и сохранять спокойствие вопреки внешним грозам» (Даниэль Дефо)

Основные понятия конфликта и его виды Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Конфликт - психологическое и социальное явление, характеризующееся наличием противоречия целей, позиций, интересов взаимодействующих сторон и, соответственно, наличием противоречивых тенденций поведения.

Горизонтальные и вертикальные конфликты Способ проявления конфликта Тип конфликта По «горизонтали По «вертикали» «снизу вверх» «сверху вниз» Препятствия достижению основных целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют успешной деятельности другого. Организационный конфликт. Руководитель не обеспечивает подчиненным возможности успешного достижения цели деятельности Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности выполнения основной цели деятельности Препятствия достижению целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют достижению личных целей других. Организационный конфликт. Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения личных целей Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем личных целей Противоречие действия принятым нормам Конфликт норм поведения в группе Противоречия деятельности руководителя, его стиля работы Деятельность подчиненного как носителя определенной социальной роли противоречит ожиданиям руководителя Личные конфликты Личная несовместимость Лидеры и авторитеты не оправдывают ожиданий последователей Члены коллектива не оправдывают ожиданий его лидеров и авторитетов

Типы конфликтов Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Межличностный конфликт. Этот самый распространенный тип конфликта. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т. е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Типы конфликтов Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Типы конфликтов Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия

Причины возникновения конфликтов Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Такой конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Причины возникновения конфликтов Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Причины возникновения конфликтов Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики» . Такое положение всегда провоцирует конфликт. Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Причины возникновения конфликтов Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т. п. Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д. ). Беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна

Основные правила конфликта Если конфликтная ситуацию можно избежать без каких-либо существенных ухудшений вашей деятельности – избегайте; Если ваша работа связана с возможными конфликтными ситуациями, то заранее составьте перечень этих ситуаций. Опешите сценарии их развития и ваш собственный стиль поведения с учетом ваших психологических черт; Почаще ставьте себя на место вашего собеседника, партнера делового контакта; Извлекайте уроки из конфликтной ситуации. Не старайтесь побыстрее «забыть» . Ситуации могут повторяться, а не извлеченный урок это очередные ошибки и потери; Проведите анализ имевших место конфликтных ситуаций совместно с людьми, которым доверяете и которые могут профессионально участвовать в разговоре;

Основные правила конфликта Не принимайте конфликт близко к сердцу. Возвращение к нему в форме эмоционального переживания ухудшает работоспособность, развивает предубежденность (в том числе против самого себя); Простите самого себя. Не занимайтесь самобичеванием и самообвинением. Это ухудшит ваше психическое состояние, снизит положительную самооценку; Не подчиняйтесь необоснованным мнениям других людей в оценивании конфликтной ситуации. Такие необоснованные мнения могут исходить как от ваших друзей, так и от ваших противников. И те и другие по своему могут быть правы, но субъективны по отношению к вам; В конфликтной ситуации переговорите с представителями «другой стороны» не сразу после конфликта, а через некоторое время, когда эмоции уступят место размышлению; Стремитесь ограничивать или избегать деловых контактов с людьми, которых вы знаете как трудных, конфликтных. Даже в благоприятных обстоятельствах эти люди могут способствовать развитию конфликтной ситуации