Внедрение процессного управления на примере предприятия Агентство финансовой

Внедрение процессного управления на примере предприятия «Агентство финансовой и правовой безопасности» Выполнил Руководитель П. Б К. В.

Объект, предмет, база и цель исследования Объект – система управления предприятием Предмет - внедрение технологий повышения эффективности системы управления предприятием (в частности внедрение технологии процессного управления) 2

Объект, предмет, база и цель исследования База - холдинговая компания «Агентство финансовой и правовой безопасности» Цель - разработать программу внедрения на предприятии оптимальной технологии, повышающей эффективность системы управления. 3

Задачи исследования 1. Рассмотреть теоретико-методологические подходы к диагностике состояния и повышению эффективности системы управления предприятием. 2. Сформулировать критерии оптимальности при выборе подхода к повышению эффективности системы управления на рассматриваемом предприятии. 3. Выбрать на основании критериев оптимальности технологию для внедрения. 4

Задачи исследования 4. Проанализировать и оценить технологию, выбранную в качестве оптимальной с точки зрения технологии ее внедрения. 5. Проанализировать ситуацию на предприятии с помощью выбранного метода диагностики. Принять решение о выборе внедряемой технологии повышения эффективности системы управления. 5

Задачи исследования 6. Разработать программу внедрения данной технологии на предприятии. 7. Оценить предполагаемую экономическую эффективность от внедрения предлагаемой технологии. 6

Результаты исследования 1. Разработана программа внедрения технологии процессного управления на предприятии. 2. Выполнена оценка эффективности внедрения процессного управления на предприятии. ____________________ Планируемый экономический эффект от внедрения программы в 2014 году оценивается в 162 000 рублей 7

Предприятие – совокупность подсистем 8

Подходы к анализу систем управления

Критерии выбора оптимальной технологии для внедрения 1. Универсальность технологии (применимость в разных экономических условиях). 2. Прикладной инструментарий 3. Наличие инструментов измерения и оптимизации, не требующие долгосрочной специализированной подготовки менеджмента. 4. Опора на количественные методы диагностики и оптимизации. 10

Результаты SWOT-анализа по предприятию: Сильные стороны Маркетинг • Опыт, репутация и деловые связи на рынке • Высокий темп развития Менеджмент • Быстрая реакция на законодательные изменения Персонал: • Низкая текучесть • Высокая квалификация …закрепить успех • Корпоративный дух можно, зафиксировав опыт в стандартах компании 11

Результаты SWOT-анализа по предприятию: Все проблемы Слабые стороны типичны при слабом управлении процессами Маркетинг • Запаздывание с выходом на рынки • Нет программы лояльности для клиентов • Несистемное развитие бренда Менеджмент • несогласованность во внутрифирменном взаимодействии на фоне матричной системы управления даже при высокой автоматизации бизнес процессов • Отсутствие единых стандартов обслуживания клиентов • Слабое отслеживание ключевых показателей эффективности деятельности 12

4. Проведение SWOT-анализа Возможности Угрозы • Высокий темп роста рынка • Новые игроки вряд ли появятся • Перспективы принятия специализированной законодательной базы • Негативный имидж отрасли у населения • Ужесточение конкуренции • Низкое качество кандидатов на рынке труда Данные факторы также требуют четко структурированного управления предприятием 13

Выбран процессный подход Для обеспечения: • высоких темпов роста предприятия, • и для перевода накопленного опыта из неформального состояния в эффективные стандарты и регламенты целесообразно применить процессный подход и технологию процессного управления, для чего разработать программу ее внедрения Цель программы - разработать систему управления процессами на предприятии «АФПБ» на основе требований международных стандартов ИСО серии 9000 в течение 6 месяцев (к январю 2014 года).

Программа внедрения процессного управления (шаги) 1. Проведение рабочего совещания с руководством 6. Разработка документации (регламентов, положений, инструкций, форм). 7. Инсталляция (внедрение) регламентов 2. Проведение предварительного аудита и уточнение объемов работ. 5. Организация рабочей группы по программе 8. Подготовка внутренних аудиторов процессов предприятия. 3. Обучение созданию моделей процессов 4. Ознакомление сотрудников предприятия с результатами предварительного аудита. 9. Внедрение системы внутреннего аудита 10. Корректирующие мероприятия по результатам аудита.

Критерии успешности программы 1. Качество разработанных и внедренных стандартов – по количеству документов, форме, содержанию (оценивается владельцем процесса и процессов, смежных с ним, а также руководством предприятия). 2. Соблюден срок выполнения работ по программе (отклонение от плановых сроков = 0). 3. Затраты на реализацию проекта соответствуют изначальной оценке. 4. Достигнут запланированный экономический эффект от внедрения. 5. Рабочая группа удовлетворена результатом реализации программы. 16

Оценка предполагаемого экономического эффекта 1. Результативность процессов. Показатель «% потерянных клиентов (по причине жалоб на «процессы» (обслуживание)» 2. Эффективность процессов. Показатель «Повышение количества обрабатываемых дел на 1 сотрудника предприятия за год» 3. Гибкость (управляемость) процессов. Показатель «% оценки качества маркетинговых исследований внутренним заказчиком» 17

Оценка предполагаемого экономического эффекта В 2014 году эффект : по показателю «% потерянных клиентов (по причине жалоб на «процессы» (обслуживание)» 120 000 руб. по показателю «Повышение количества обрабатываемых дел на 1 сотрудника предприятия за год» - 1 912 421 руб. По показателю «% оценки качества маркетинговых исследований внутренним заказчиком» - эффект качественный, а не количественный. 2 032 421 руб. Расходы на внедрение программы – 258 000 руб. «Чистый» эффект от внедрения – 1 774 421 руб. Итого: экономический выигрыш – 18

Оценка предполагаемого экономического эффекта При ставке дисконтирования 15% в год NPV проекта = 1 453 965 IRR проекта = 22% 19

Результаты аудита процессов: 1. Ключевые выводы относительно состояния системы управления. 2. Уточненный план работ (объемы и сроки выполнения). 3. Карта процессов предприятия с выделением ключевых процессов и отнесением их к группам (основные, вспомогательные, управления, мониторинга/анализа/улушения). 20

Текущие результаты внедрения: (Карта процессов) 21

Текущие результаты внедрения: (План работ) Стратегическое планирование Рекомендации: 2013 2014 Ответств При разработке стратегического плана развития компании разработать Видение компании на период 3 или более года. Общая формулировка видения "рисует" картину в словах и общих цифрах, показывая работникам, заказчикам, поставщикам и акционерам, какие планы у компании на средне- и долгосрочные горизонты. Общая формулировка видения достаточна для установления связи между их действиями, поведением и чувством ценности для компании. Общая формулировка видения распространяется на достаточно длинный горизонт, чтобы быть независимой от бизнес-циклов. Разработать и внедрить процедуру выбора направлений развития, когда выбор направлений развития осуществляется, исходя из соотновшения "сил", "слабостей", "возможностей" и "угроз". Процедура должна предусматривать проведение портфельного анализа, позволяющего выбрать направления развития, как для бизнеса в целом, так и для отдельных бизнес-единиц. Направления должны при этом приоритезироваться в соответствии с установленными критериями. Анализ рисков Основные риски по каждому направлению должны быть определены и задокументированы, составлен план действий по уменьшению рисков и план действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план Разработать Стратегический план, в котором четко изложить средне- и долгосрочные цели, финансовую стратегию, план действий и контрольные точки (вехи) для достижения компанией Видения. План должен иметь достаточно большой горизонт 3 -5 лет. Содержит работы на 2 Каскадирование стратегических целей. По каждой бизнес-цели назначить ответственного руководителя. Создать систему года по всем раскладывания стратегических целей в иерархию целей и задач для всех бизнес-единиц и работников компании, т. е разработать систему каскадирования целей до нижних подсистемам уровней управления. Финансовая стратегия. менеджмента Разработать финансовую стратегию для бизнеса, которая установит, каким образом стратегический план будет обеспечен и поддержан с финансовой точки зрения. Она должна показать, как ценности и вложения акционеров будут защищены и увеличены. Она должна определить потенциальные источники финансирования, и как это финансирование будет использовано.

Результаты и выводы исследования -Разработана программа внедрения на предприятии процессного управления. -Программа оценена с точки зрения потенциального экономического эффекта и признана целесообразной. -В ходе ее реализации получены первые выводы и рекомендации, объединенные в план действий на период до 2014 года. Программа внедрения должна быть завершена уже в январе 2014 года. 23

Спасибо за внимание! 24