Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений

Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений.

Информация это знания для других, отчужденные от их первоначального живого носителя (генератора) и ставшие сообщениями (в той или иной степени переработанными).

В экономике возникают, распространяются и развиваются три основных информационных потока: • информация, которая существует в виде овеществленных знаний в наукоемкой продукции; • информация, отражающая человеческие профессиональные знания, частично фиксируемые в виде изобретений, патентов, лицензий, но главным образом в виде производственных навыков и приемов; • информация по искусству, методам и технологии практического решения задач управления современным производством, по вопросам завоевания рынков сбыта при производстве даже высококачественной продукции.

Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю. Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон. Внешняя сторона это взаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими на деятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство, специфические местные условия, и самое главное особенности покупательского поведения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупатели воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия, конечным результатом которой является создание определенного имиджа как товара, так и самого предприятия.

Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю. Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон. Внутренняя сторона это то, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективно налажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес процессы и бизнес операции, используемые в процессе работы предприятия ресурсы.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны, поскольку служат достижению одной и той же цели: повышению эффективности работы предприятия, а именно росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли, которую эта продукция приносит.

Демократизация разработки решений.

В последние годы в отечественной и зарубежной практике получило распространение принятие коллективных решений, что обусловлено: • развитием демократических принципов управления; • стремлением руководителей заинтересовать как можно более широкий круг работников в разработке и исполнении решений; • все более возрастающей сложностью решаемых проблем; • растущей квалификацией и образованием работников, связанных с со вершенствованием сети подготовки и переподготовки кадров.

В управлении крупными предприятиями и организациями давно уже внедряется практика перекладывания разработки решений с одного человека на группу лиц либо коллектив. Групповое решение, как правило, менее субъективно, чем единоличное. За последствие решений, принятых единолично, ответственность обычно несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив.

Недостатки коллективных решений: • следует отметить, что чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого, а иногда при отрицательных последствиях выполнения какого либо решения ответственных в таком случае вообще можно не найти; • другим недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность; • недостатком коллективного решения может также служить значительное время, затрачиваемое на его принятие, т. к. дополнительно возникает необходимость в совещаниях, убеждениях и согласованиях.

Виды коллективных органов в современных хозяйственных структурах, действующих на постоянной основе: • советы (директоров, научно технические, ученые, наблюдательные); • управления; • комиссии (могут работать и на постоянной основе, и создаваться оперативно для решения конкретного вопроса); • собрания (периодические собрания специалистов, членов профсоюза, коллектива и др. ).

Общий алгоритм (последовательность) действий при разработке решений, например, комиссией: • • • формулирование целей руководителем; подбор и утверждение состава комиссии; сбор информации и экспертных данных; разработка в комиссии проекта предложения в процессе обсуждения и дискуссий; рецензирование проекта сторонними экспертами или организациями; доработка в комиссии проекта решения с учетом замечаний; рецензирование проекта решения руководителем; доработка проекта решения с учетом замечаний руководителя; окончательное оформление документа.

Форма доведения решений руководителя до подчиненных

Предписание это официальное извещение кому либо об обязательном выполнении управленческого решения в установленные сроки.

Формы деловых бесед: Совещание коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью обсуждения задач, обмена информацией и использования коллективного разума. Заседание узкопрофессиональное совещание.

Формы деловых бесед: Убеждение деловая беседа, проводимая руководителем с целью убедить подчиненных в каком либо вопросе. Разъяснение деловая беседа с целью разъяснить суть управленческого решения. Принуждение деловая беседа, проводимая руководителем с целью заставить работника выполнить управленческое решение путем вознаграждения или угрозы.

Формы деловых бесед: Наставление деловая беседа с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения. Сообщение деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения.

Формы деловых бесед: Обучение деловая беседа, проводимая с целью дать новые знания, не обходимые для выполнения управленческого решения. Совет деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на способы выполнения управленческих решений. Совет не обязателен для выполнения.

Формы деловых бесед: Деловая игра деловая беседа в виде тренинга на основе имитационных моделей. Деловое слово твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме. Отчет сообщение специалиста или коллектива в устной или письменной форме о проделанной работе.

Организация исполнения управленческого решения. 4 процедуры реализации.

Одной из основных функций менеджмента является руководство. Со ставляющие уководства власть и р распорядительство. Власть выражается в реальной возможности единоличного принятия окончательного решения. Распорядительство выражается в организации и контроле выполнения ре шения.

Разработка плана реализации решения: • Определение комплекса необходимых работ. • Определение необходимого объема ресурсов для исполнения решения. • Определение числа исполнителей. • Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, решаемым конкретным задачам и срокам.

Управление реализацией решения: • Проведение инструктивно методических мероприятий с исполнителями • Личное распорядительство в ходе выполнения решения. • Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

Контроль выполнения решения: • Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения. • Контроль за соблюдением сроков реализации. • Контроль за состоянием проблемных ситуаций в случае их возникно вения. • Выявление причин отклонений в ходе реализации решения. • Внесение в случае необходимости изменений в программу реализации решения.

Оценка результатов реализации: • Периодическая оценка фактической эффективности решения. • Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения. • Определение необходимости корректировки или принятия нового решения. • Накопление, систематизация опыта.

Эффективность мероприятий от реализации управленческих решений зависит от качества разработки самого решения и от качества его реали зации, а они зависят от следующих факторов: • компетентности руководителя; • степени информированности; • опыта и квалификации исполнителей; • степени ответственности всех участников; • мотивации участников.

Риски и виды рисков принятии управленческих решений.

Риск в предпринимательстве это существующая вероятность потери ресурсов (имущества, финансов), снижения доходов, увеличения расходов. Это вероятностная категория. Риск это оборотная сторона предпринимательства. Как правило, чем больше прибыль, тем больше риск.

Оценка риска предполагает: а) измерение возможных потерь, б) измерение вероятности их возникновения.

Виды чистых рисков: К природным рискам относят риск каких либо потерь в результате сти хийных сил природы, например, экономический ущерб в результате землетря сений, наводнений, бурь, эпидемий. Экологический риск заключается в вероятности потерь или дополни тельных расходов из за загрязнения окружающей среды. Политический риск связан с вероятностью потерь вследствие револю ции, массовых беспорядков, национализации предприятий, конфискации иму щества, введения эмбарго, отказа нового правительства от обязательств преды дущего и т. д. Этот риск не зависит от хозяйствующего субъекта, а связан с по литической нестабильностью.

Виды чистых рисков: Транспортный риск связан с вероятностью потерь и порчи при перевоз ке грузов различными видами транспорта. Производственный риск связан с вероятностью убытков или дополни тельных расходов из за остановки участков производства, нарушения техноло гии, низкого качества сырья и комплектующих и т. д. Торговый риск может быть вызван невыполнением одной стороной сво их обязательств, а именно, непоставкой или несвоевременной поставкой товара, задержкой платежей и т. д.

Спекулятивные или финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств) и разделяются на два вида: риски, связанные с покупательной способностью денег и риски, связанные с вложени ем капитала (инвестиционные риски).

Связанным с покупательной способностью денег, относятся инфляционный, валютный и страновой риски: Инфляционный риск возникает в результате того, что полученные до ходы могут из за инфляции обесцениваться быстрее, чем расти (не по номина лу, а по покупательной способности). Валютный риск может быть связан с существенными потерями из за колебаний курсов иностранной валюты. Он возникает при проведении междуна родных операций. Страновой риск возникает, например, тогда, когда страна не может пре доставить предпринимателю иностранную валюту для расплаты с иностранны ми поставщиками, т. к. этой валюты в стране просто нет или не хватает.

Группа инвестиционных рисков: Системный риск. Он везде называется капитальным. Это общий риск по всему портфелю ценных бумаг по сравнению с вложением средств в другие сфера бизнеса (например, в недвижимость). Селективный риск. Это риск потенциального убытка в результате не правильного выбора ценной бумаги или объекта инвестирования на определен ном рынке. Кредитный риск, Это риск того, что заемщик (должник) не сможет вы полнить свои обязательства в срок или совсем, или эмитент не может выпла тить процент по выпущенным ценным бумагам.

Группа инвестиционных рисков: Риск ликвидности, это возможные потери из за падения ценности акций или других ценных активов. Региональный риск. Он связан с экономическим положением опреде ленных регионов и особенно характерен для монопродуктовых регионов с пло хо развитой экономической инфраструктурой. Отраслевой риск. Он может быть связан с подверженностью отрасли (например, сельского хозяйства) циклическим колебаниям, с ослаблением, со кращением и умиранием отрасли и т. д.

Группа инвестиционных рисков: Риск предприятия. Это риск потери доходов из за ухудшения экономи ческого состояния предприятия, что может быть связано с консервативным по ведением предприятия или, наоборот, с излишне агрессивным. Инновационный риск. Возникает в случае, если нововведение (товар, технология, услуга), на разработку которого затрачены средства, не будет реализовано или не окупится. Временной риск. Возникает в случае неверного выбора времени приоб ретения ценной бумаги, ее продажи. То же может относиться и к несвоевре менному выпуску продукции или оказанию

Группа инвестиционных рисков: Риск законодательных изменений. Он связан с возможной потерей средств, прибыли вследствие изменения законодательства или постановлений правительства. Рыночный риск. Это риск утраты дохода в результате колебания в сто рону падения стоимости ценных бумаг на рынке, недвижимости, товаров и т. д. Процентный риск. Это один из видов рыночного риска, возникающий из за изменения, процентных ставок на рынке. Отзывной риск. Это риск утраты покупательного дохода в результате досрочного отзыва эмитентом ценной бумаги (не успевшей набрать процентируемую или прогнозируемую стоимость).

Зоны риска, расчет риска.

Область, в которой потери не ожидаются, называется безрисковой зоной. Зона допустимого риска такая, в пределах которой величина вероятных потерь не превышает расчетной прибыли. Зона критического риска это область возможных потерь, превышаю щих величину ожидаемой прибыли до величины полной расчетной выручки (затраты + прибыль, т. е. полная стоимость товара). Зона катастрофического риска это область вероятных потерь, превы шающих критический уровень до величины, равной собственному капиталу ор ганизации. Катастрофический риск ведет к банкротству и гибели организации.

Риск может быть рассчи тан: как отношение величины возможных потерь (П) к сумме основных (О 1) и оборотных средств (О 2) R 1= П___ Х 100% О 1+ О 2

Риск может быть рассчи тан: как отношение величины возможных потерь (П) к общим затратам ресурсов (З) R 2= П__ Х 100% З

Риск может быть рассчи тан: как отношение величины возможных потерь (П) к ожидаемым дохо дам (Д) R 3= П__ Х 100% Д

Управленческие решения в условиях риска

Управленческие решения должны быть направлены на страхование организации от возможных рисков, на уменьшение их воздействия на про изводственную и коммерческую деятельность.

Управленческие решения, в сущности, направлены на управление риском: • уклонение от деятельности, содержащей определенный риск, или от действий, приводящих к риску; • принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации путем создания страхового фонда; • распределение риска среди непосредственных участников бизнеса или перекладывание риска на посредника;

Управленческие решения, в сущности, направлены на управление риском: • создание в качестве подразделений основной организации сети само стоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью; • продажа и перепродажа ответственности за риск другому лицу, напри мер, страховщику или посреднику ; • сокращение или уменьшение возможных отрицательных последствий действия возможных рисков путем принятия предупредительных мер. Такими мерами могут быть, например, создание неприкосновенного резервного запаса сырья и комплектующих, создание системы пожаротушения или охраны, фор мирование портфеля разнотипных акций и т. д.

В каждой организации должны быть использованы при разработке управ ленческих решений все шесть стратегий. Но наибольшее распространение в со временной практике получили страхование рисков и перекладывание рисков на посредников, которые умеют успешно работать в условиях рисков стандартно го для них типа.