Виды маркетинговых стратегий Лекция 7.
Разработка вариантов стратегий Стратегические альтернативы – набор различных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей компании и определить ограничения в использовании имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
Жизненный цикл организации
Зависимость стратегии от этапа ЖЦО
Типы конкурентных стратегий по М. Портеру
Особенности стратегии лидерства в снижении издержек Достоинства стратегии Риски стратегии Способность противостоять прямым Технологические изменения могут конкурентам даже в случае ценовой войны и обесценить предыдущий опыт и инвестиции, получать прибыль при ценах, минимально являющиеся базой лидерства по издержкам допустимых для конкурентов Сильные клиенты не могут добиться снижения цен ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями
Особенности стратегии дифференциации Достоинства стратегии Риски стратегии По отношению к конкурентам снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитации Отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги Угроза появления новых технологий
Особенности стратегии концентрации Достоинства стратегии Недостатки стратегии Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка
Стратегии роста бизнеса • Интенсивный рост за счет внутренних ресурсов • Рост за счет внешних ресурсов путем интеграции • Рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации
Рост за счет внутренних ресурсов Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захват новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствование методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т. д.
Стратегии по матрице Ансоффа Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок) • Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара. Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок) • Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара. Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок) • Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение). Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) • Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
Поле возможных стратегий Матрица Абеля Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: • обслуживаемые группы покупателей; • потребности покупателей; • технология, используемая при разработке и производстве продукта.
Рост за счет внешних ресурсов путем интеграции Типы интеграции: • Регрессивная интеграция – осуществление контроля за поставщиками • Прогрессивная интеграция – контроль за системой распределения (дистрибьюции) • Горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами Вертикальная интеграция – метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные или выходные этапы технологической цепочки. • Полная интеграция объединяет регрессивный и прогрессивный типы • Узкая интеграция – компания покупает лишь часть входящих элементов и производство остальных осуществляет собственными силами
Преимущества и недостатки вертикальной интеграции Преимущества Недостатки Экономия в издержках Излишние издержки (организационные) Отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах Потери при быстрой смене технологий Улучшение контроля качества Потери при непредсказуемости спроса Защита собственной технологии
Структура системы с горизонтальной интеграцией Горизонтальная интеграция объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними "по горизонтали", с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии. Причины использования: • Установить мягкий контроль над конкурентами для объединения типа картелей – соглашений между компаниями о минимальном уровне цен; • Реализовать крупный национальный или международный проект
Рост за счет внешних ресурсов путем диверсификации Цели диверсификации: 1. Повышение устойчивости бизнеса 2. Увеличение размеров бизнеса 3. Использование имеющихся возможностей 4. Повышение эффективности бизнеса за счет синергии 5. Смена вида деятельности Виды диверсификации: Неродственная (несвязанная) диверсификация – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса компании. Родственная (связанная) диверсификация – новая область деятельности компании, связанная с существующими областями бизнеса.
Пути диверсификации Внутреннее развитие Внешнее развитие Горизонтальная диверсификация Рынок Концентрический Разработка товаров, которые служат одним и тем же покупателям на одних и тех же рынках Приобретение товаров, которые служат одним и тем же покупателям на одних и тех же рынках Рынок Конгломератный Разработка товаров, которые отличаются от существующих продуктов или рынков Приобретение компаний по производству товаров, обслуживающих других покупателей/рынки Технология концентрическая Разработка товаров, которые используют технологии, схожие с существующими Приобретений компаний, которые используют технологии, схожие с имеющимися Технология конгломератная Разработка товаров, которые используют технологии, отличные от существующих Приобретение компаний, которые используют технологии отличные от имеющихся Вертикальная диверсификация Прямая Развитие сети сбыта для продажи потребителям имеющихся и связанных с ними продуктов или отличающихся продуктов Приобретение сети сбыта для продажи продуктов потребителям Обратная Создание собственного подразделения снабжения для того, чтобы покрыть потребность в существующих или других материалах Приобретение компаний, поставляющих сырье
Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера Стратегии лидера рынка. Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения. Лидеру рынка никогда нельзя терять бдительности, так как другие компании пытаются оспорить его позицию или нажиться на его слабости. • Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути: • увеличения общего спроса на рынке; • защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий; • и/или еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.
Стратегии лидера Стратегии Характеристика Расширение рынка Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т. к. в случае роста потребления прежде всего выигрывает лидирующая фирма Защита своей доли рынка По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий – в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения Увеличение доли рынка По результатам экономических исследований, в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний
Методы расширения рынка Метод Характеристика Привлечение новых пользователей Расширение рынка за счет продажи товаров людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности Новые способы применения продукта Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых способов использования продукта Увеличение Расширение рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара использования продукта
Варианты стратегии «защиты доли рынка» Стратегии Характеристика Позиционная оборона Основана на защите существующих рынков компании от посягательств конкурентов. Имеет очевидный недостаток – возможность атаки со стороны товаров-субститутов Защита флангов Подразумевается создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок товаров субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши Упреждающие удары Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее уязвимых для компании направлениях Контратака Заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения Мобильная защита Основывается на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании Вынужденное сокращение Нацелена на уход с рынков, которые не возможно и нецелесообразно защищать. Концентрация усилий на перспективных направлениях
Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера Стратегии новичка рынка. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов. Стратегической целью большинства претендентов на лидерство является увеличение своей доли на рынке. Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся: • • • лобовая атака (направлена скорее на сильные, чем на слабые стороны конкурента и идет сразу по нескольким направлениям); фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента); окружение (нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла; обычно с привлечением ресурсов, превышающих возможности соперника); удар из-за фланга (стратегия маневрирования, при которой компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки — например, налаживает дистрибьюцию на новых территориях или пытается вытеснить существующие товары, предлагая их модицификации); технологический скачок (стратегия, характерная для IT-сектора, когда, вместо копирования товаров конкурента, компания-претендент кропотливо разрабатывает превосходящие по уровню технологии); партизанские нападения (периодические вылазки, характерные для претендентов, обладающих скромными ресурсами).
Стратегии «бросающего вызов» (по направлению атаки) Стратегии Характеристика Наступление на позиции лидера рынка Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребитель выражает неудовлетворенность качеством его продукта или услуги Атака на близкие по размерам компанииконкуренты Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки Нападение на небольшие местные и региональные компании Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение наиболее привлекательны для нападения Фронтальное наступление Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены
Стратегии «бросающего вызов» (по направлению атаки) продолжение Стратегии Характеристика Фланговая атака На второстепенных для конкурентов товарных региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки Попытка окружения Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с флангов (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все тоже самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом Обходной маневр Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом Партизанская война Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием: селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключений, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого.
Атакующие стратегии (по инструментам воздействия) Виды атакующих стратегий Характеристика Стратегия снижения издержек производства Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование Стратегия более дешевых товаров Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене Стратегия престижных товаров Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка Стратегия расширенного ассортимента Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов Стратегия инноваций Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции Стратегия уровня обслуживания Претендент предлагает клиентам новые или более качественный услуги Стратегия инноваций в распределении Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции Стратегия интенсивных коммуникаций Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в том случае, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт
Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера Стратегии "ведомого". Ведомые, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Поэтому ведомые при низких производственных издержках должны поддерживать высокое качество товара и обслуживания. Это вовсе не означает, что ведомый пассивен или является точной копией лидера. Характерные стратегии ведомых: • клонирование и паразитическое существование за счет лидера; • имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т. д. ; • приспособленчество, заимствование товаров лидера — возможно, с его последующим улучшением.
Стратегии последователя за лидером Стратегии Характеристика Подражатель Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам Двойник Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до, например, немного измененного марочного названия Имитатор Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли Приспособленец Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом
Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям. Компании, занимающие малую долю рынка в рамках небольших ниш, могут быть высокодоходными. В конечном итоге нишевик настолько хорошо узнает потребности целевых потребителей, что может удовлетворить их лучше любых других компаний, попутно снабжающих эту нишу. Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков. Ключевой момент — узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.
Стратегии специалиста по направлению специализации Стратегия Характеристика Специализация по конечным пользователям Ориентация на конечного потребителя Специализация по вертикали Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения Специализация в зависимости от размеров клиентов Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов Специализация на особых клиентах Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю Географическая специализация Компания продает продукцию в определенной местности или регионе Продуктовая специализация Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей Ориентация на сервис и качество обслуживания Специализация на определенном соотношении качество/цена Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции Специализация на обслуживании Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями Специализация на каналах распределения Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта
Возможные принципы стратегии маркетинга 1. принципы по отношению к размерам и структуре рынка: • расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т. е. рынок растет как бы “сам по себе”, а предприятие должно следовать за его ростом, сохраняя или увеличивая свою долю рынка); • расширять рынок (предприятие само должно обеспечить рост рынка за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта и т. д. ); • завоевать господство на существующем рынке; • захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность; • сегментировать рынок и монополизировать сегмент; • освоить полную номенклатуру товаров данного типа и удерживать определенную долю на всех сегментах данного рынка; • улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками и потребителями); 2. принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса: • ориентация на товары высокого спроса; • ориентация на уровень цен; • ориентация на качество продукции; • ориентация на новизну продукции; • ориентация на покупателей, приверженных одной торговой марке; • ориентация на послепродажное обслуживание; • ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т. п. ); 3. принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю: • ориентация на адаптацию к спросу; • ориентация на создание спроса;
Возможные принципы стратегии маркетинга (продолжение) 4. принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры: • отслеживание текущих изменений; • проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем экстраполяции текущих изменений; • проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т. п. ; 5. принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры: • изменение объемов производства; • изменение номенклатуры товаров; • изменение цен; • изменение каналов сбыта; 6. принципы модификации товара при изменениях рыночной конъюнктуры: • новаторство; • движение за лидером, задающим на рынке новые модели, т. е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством товара, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы каналов сбыта; • “суб-новаторство” – усовершенствование новых элементов, введенных другими предприятиями, повышение качества, надежности и безопасности (в том числе, экологической), придание товару дополнительных свойств, привлекающих потребителя, снижение себестоимости; 7. принципы формирования и сохранения индивидуальности предприятия: • специфические характеристики товара, упаковки, способов продажи, содержания и способов подачи рекламы, сохраняемые при всех модификациях товара для формирования индивидуальности предприятия; • специфические способы изменения характеристик товара или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность данного предприятия.
ПИМС-анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.
Пример списка факторов для PIMS-анализа 1. Привлекательность рыночных условий: скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4— 10 лет); скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет); стадия жизненного цикла продукта. 2. Сила конкурентных позиций: рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии. 3. Эффективность использования инвестиций: интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей. 4. Использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР по отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж. 5. Текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.
Скачать презентацию Виды маркетинговых стратегий Лекция 7 Разработка вариантов
Л.7. Виды маркетинговых стратегий.pptx