Вероятностные ситуационные теории n Главная идея ситуационного подхода

Вероятностные (ситуационные) теории n Главная идея ситуационного подхода - лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. n Ситуационный подход изучает влияние и взаимодействие различных ситуационных переменных, для того чтобы предсказать возможное поведение лидера. n Ситуационные теории объясняют связь между стилем лидерства и эффективностью в специфических обстоятельствах.

Сравнение универсальных теорий лидерства и ситуационных теорий Универсальные теории Ситуационные теории Лидерство характеристики/ формы поведения Лидер: производительность, удовлетворение потребностей сотрудников Результаты: личностные качества, формы поведения, должность Последовате ли: Потребности, опыт работы, обучение, сплоченность Результаты: производительность, удовлетворение потребностей сотрудников Ситуация: Задание, структура, среда

Модель ситуационного поведения Херси и Бланшара n Сотрудники отличаются между собой по степени их готовности к выполнению задания. n Если в подчинении лидера находятся сотрудники, плохо готовые к выполнению задания, ему необходимо применять один стиль. n Если же сотрудники готовы к выполнению задания (в совершенстве владеют профессиональными навыками, демонстрируют уверенность в себе и проявляют желание работать) – другой.

Модель ситуационного поведения Херси и Бланшара

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля: n Директивный (S 1) отражает значительный интерес лидера к заданиям и слабый интерес к людям и взаимоотношениям. n Наставнический (обучающий, стиль «продажи идей» ) (S 2) основывается на значительном интересе и к заданиям, и к взаимоотношениям, лидер обосновывает свои решения и дает возможность подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий. n Поддерживающий (S 3) характеризуется значительным интересом к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям, лидер делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений. n Делегирующий стиль (S 4) отражает незначительный интерес и к заданиям, и к взаимоотношениям. Лидер не оказывает серьезной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений лежит на подчиненных.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ n Определение стиля лидерства 1, 2, 3, 4

Стадии зрелости сотрудников n Компетентность и настрой n Компетентность – знания, навыки и опыт n Настрой - мотивация, уверенность в своих силах

Стадии зрелости последователей n R 1 – сотрудники не способны выполнить задачу, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений (новичок энтузиаст); n R 2 - сотрудники не способны выполнить задачу, не желают работать, они некомпетентны, либо не уверены в себе (разуверившийся ученик); n R 3 - сотрудники способны выполнить задачу, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель (нет мотивации) (осторожный игрок); n R 4 - сотрудники способны и желают делать то, что предлагает им лидер (мотивированы и уверены в себе) (суперзвезда).

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ n Определение степени зрелости подчиненного

Вклад новичка-энтузиаста n Не ограничен предыдущим опытом по данной задаче - может предложить нестандартный подход n Может посмотреть на проблему свежим взглядом n Привносит энергию и драйв в команду n Имеет меньше стереотипов и предубеждений насчет того, что может получиться, а что нет

Вклад «разуверившегося ученика» n Может посмотреть критичным взглядом на задачу и способ ее решения n Задает вопросы, которые могут привести к выбору новых подходов n Заставляет чаще пересматривать и оценивать цели команды n Помогает организации ценить прогресс и развитие

Вклад «осторожного игрока» n Не требует много времени на управление – достаточно самостоятелен в работе n Имеет достаточный уровень компетенции, чтобы предлагать обоснованные способы решения проблем n Вносит значительный вклад в выполнение задач и выбор подходов к ее решению

Вклад «суперзвезды» n Демонстрирует стабильно высокий уровень исполнения работы n Имеет высокий уровень компетенции в решении задач и проблем n Может быть ролевой моделью для других членов команды n Может работать совершенно самостоятельно, освобождая время начальника на других сотрудников

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ n Уровни развития сотрудника

Соответствие стиля лидерства и уровня развития сотрудника n Директивный стиль – новичок-энтузиаст n Наставнический стиль – разуверившийся ученик n Поддерживающий стиль – осторожный игрок n Делегирующий стиль - суперзвезда

Способы мотивации «новичок-энтузиаст» n Признание энтузиазма n Четкие цели n Стандарты выполнения работы n Информация, необходимая для выполнения задач n Указания, как, что и когда делать n Расстановка приоритетов n Ограничения по полномочиям n Постановка сроков выполнения работы

Способы мотивации «разуверившегося ученика» n Четкие цели n Похвала за прогресс n Право на ошибку n Объяснения «почему? » n Возможность обсудить сомнения n Вовлечение в принятие решений решение проблем n Ободрение и поддержка

Способы мотивации «осторожного игрока» n Поддержка и ободрение n Возможность выразить сомнения n Участие в принятии решений n Уверенность в своих силах n Возможность быть услышанным n Поощрение и похвала n Интересная задача n Возможность разрабатывать план действий самостоятельно

Способы мотивации «суперзвезды» n Наличие свободного графика работы n Самостоятельная организация процесса работы n Отсутствие тотального контроля за деятельностью n Общественное признание n Подчеркивание руководителя его исключительности

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ n Выбор стиля лидерства

ПРАПКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ n Ситуационное лидерство как модель развития подчиненных

Указывающий стиль (S 1) применим: n к неопытным сотрудникам, не знакомым с данным заданием; n к сотрудникам, которые обладают профессиональными навыками, но плохо знают компанию (ее приоритеты, коммуникации и т. д. ); n при освоении новой технологии; n в экстренной ситуации когда решение необходимо принять быстро, а ставки высоки.

Обучающий стиль (S 2) Применим в отношении сотрудников обладающих некоторой компетентностью в поставленной задаче, но лишенных заинтересованности ее выполнять, когда: n их развитие оказывается медленным и они теряют уверенность в своей способности научиться выполнять эту работу хорошо; n сотрудники работают над новой задачей, справиться с которой труднее, чем казалось ранее (теряется интерес к работе) n время ограничено, цель важна, а условия ее достижения сложные.

Поддерживающий стиль (S 3) Стиль применим: n в отношении компетентных работников, которым недостает уверенности в себе или мотивации; n Когда сотрудникам кажется, что награда не будет стоить приложенных усилий; n Когда нужно вовлечь сотрудников в принятие решений, усилить ответственность подчиненных за общий результат; n Когда нужно развить умение работать в команде;

Делегирующий стиль (S 4) Стиль применим: n в отношении компетентных и заинтересованных работников, которые работают самостоятельно и не нуждаются в контроле; n если существует отлаженная технология работы; n если руководитель управляет несколькими территориально разбросанными структурными подразделениями