Vadovavimo teorijos Parengė Gabrielė Riepšaitė VAbd 7 -02

Vadovavimo teorijos Parengė: Gabrielė Riepšaitė VAbd 7 -02

Vadovavimas-viena iš labai sudėtingos viešųjų institucijų vadovo veiklos funkcijų: Veikla, kuri neorganizuotą minią paverčia efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe. l Žmonių nuteikimas dirbti, būdas tai padaryti -bendrauti su jais. l Tai menas suteikti žmonėms tai, ko jiems reikia ir ko jie nori, tuo pačiu metu gaunant tai, ko jums (vadovui) reikia ir ko jūs norite. l

Vadovauti- reiškia organizuoti Vadovauti- žmonių veiklą, siekiant viešosios organizacijos tikslų, bei sukurti tos veiklos sėkmės sąlygas.

Vadovavimo stilius- tai Vadovavimo stilius- tarpusavyje susiję vadovavimo metodai, elgesio normos, taisyklės, kurias vadovas naudoja savo darbe, skatindamas pavaldinį siekti užsibrėžtų tikslų.

Personologinės vadovavimo teorijos l l 1. 2. Šis požiūris vadinamas “personologiniu”, nes didžiausią dėmesį skiria asmeninėms žmogaus (vadovo) savybėms. Dar skirstoma į dvi teorijas: Bruožų teorija Poreikių teorija

Bruožų teorija Vadovai turi ypatingų savybių, kurių neturi jų pavaldiniai. Tokių kaip: Ø Drąsa Ø Įžvalgumas Ø Inteligencija Ø Sugebėjimas įtikinti Ø Asmeninis žavesys l

l Tačiau, peržvelgus bruožų teorijos literatūrą, matyti, kad vadovai turi mažai ką bendro. Todėl dažnai naudojama atvejų metodika, kad būtų galima nustatyti, kurios savybės leido jiems tapti lyderiais.

l Bruožų teorijos dažnai remiasi retrospektyva (praeitimi). l Lyderių praeitis dažnai tiriama, siekiant išsiaiškinti, kokia patirtis padėjo jiems pasiekti to, ko jie pasiekė.

l Bruožų teorijos taip pat negali daug kuo padėti prognozuojant ar asmuo taps vadovu. Asmuo gali turėti visą “gerųjų savybių kompleksą”, bet neturėti sugebėjimo vadovauti.

Viena iš teorijų teigia, kad: Neįmanoma nustatyti bruožų, bendrų visiems vadovams, bet gali būti bendri reikiami bruožai, kad galėtum tapti vadovu. l Tam tikros savybės gali motyvuoti asmenį tapti vadovu, bet ar jis išlaiko tą valdžią, priklauso labiau nuo elgesio negu nuo bruožų.

Bruožų teorijos literatūros apžvalgoje teigiama, kad esama tam tikrų savybių, kurias turi dažnas sėkmingai vadovaujantis vadovas: v Turi daug energijos v Atkaklus v Sugeba vertinti, bendrauti, koperuotis v Laikosi takto bendraudamas su pavaldiniais ir t. t. l

l Faktiškai visos bruožų teorijos ignoruoja aplinkos veiksnius, kurie gali turėti įtakos tampant vadovu.

l Sudaryti psichologinio sėkmingai vadovaujančio vadovo portreto nepavyksta iki šiol. Sėkmingai dirbantys vadovai gali pasižymėti gana skirtingais bruožais.

Pastaruoju metu bruožų teorijoje yra gana populiari trijų asmenybės veiksnių koncepcija, vadinamoji “ 3 E” taisyklė: ü Ekstraversija ü Erudicija ü Empatija l

Vadovavimo poreikio teorijos l D. C. Mc. Clellandas, išstudijavęs daugelį poreikių klasifikacijų, sutelkė dėmesį prie trijų psichologinių poreikių:

o Pasiekimo – susijęs su tuo, kad darbą siekiama atlikti geriausiai. Tai ir pasitenkinimas procesu, kuriančiu sėkmingą darbo pabaigą.

o Pripažinimo – labiausiai susijęs su socialinėmis darbo ypatybėmis.

o Vadovavimo - žmonės, turintys stiprų poreikį valdyti, labiausiai nori daryti įtaką kitiems.

Asmens motyvacijos lygis gali būti nustatytas daugeliu būdų, bet Mc. Clellando pagrįstas projekciniu asmenybės matavimu, vadinamu tematiniu apercepcijos testu (TAT). Pagal atliktų tyrimų duomenis, geriausi vadovai turi geresnį už vidutinį pripažinimo poreikį ir didesnį uz vidutinį poreikį valdyti.

Mc. Clellandas šią aukštų socialinių poreikių ir ribotų aukštų valdžios poreikių konfigūraciją pavadino vadovavimo motyvų modeliu, kuris yra svarbus smulkaus verslo žmonėms, bet nelemia valdymo sėkmės didesnėse organizacijose.

Iš TAT’u tirtų darbuotojų Mc. Clellandas ir Boyatzas pastebėjo, kad praėjus 16 -ai metų po tyrimų, 80% asmenų, turėjusių aukštus įvertinimus, pasiekė aukščiausių valdymo hierarchijos lygių.

Vienas svarbus požymis, kurio Mc. Clellando požiūris skiriasi nuo bruožų teorijos, yra teigimas, kad poreikiai lygiai gai būti “pakelti” paauglystėje. Mc. Clellandas ir jo kolegos išplėtojo įvairias lavinimo programas, skirtas asmens pasiekimo, pripažinimo ir valdymo poreikiams didinti.

Personologinių valdymo teorijų įvertinimas 1. 2. Šios teorijos ignoruoja aplinkos įtaką vadovavimui. Personologiniai požiūriai yra retrospektyviniai. Kitaip sakant, nustatomos lyderių asmenybės, o po to tiriama jų praeitis, kad galima būtų nustatyti savybes, dėl kurių jie tapo lyderiais.

3. Personologinio požiūrio pozicija – praeities patirtis nulemia asmens tapsmą lyderiu. Tyrėjai teigia, kad vadovai turėjo skirtingą praeitį ir kad lavinimas(is) gali padaryti įtakos vadovavimo sugebėjimams.

4. Tapsmas vadovu ir vadovavimo efektyvumas paprastai neišskiriami personologinėse teorijose, t. y. manoma, kad savybės, leidusios asmeniui tapti vadovu, yra tos pačios, kurios leidžia efektyviai veikti, tos pozicijos pasiekus.

Situacinis vadovavimas • § § Situacinio vadovavimo teorijos atstovai teigia vadovavimo sėkmės priklausomybę nuo įvairių vadovavimo situacijos ypatumų: Pavaldinių charakteristikų Vadovo ir pavaldinių santykių Darbo užduočių apibrėžtumo Vadovo realios valdžios grupėje ir pan.

Viena iš svaresnių teorijų, turėjusių didelės įtakos vadovavimo teorijų raidai, yra P. Hersey ir K. Blanchardo teorija, kuri teigia, kad vadovo darbo sėkmė priklauso nuo jo sugebėjimo tinkamai įvertinti savo pavaldinių brandumo lygį ir atitinkamai pasirinkti elgesio stilių. Brandos lygis atspindi sugebėjimą sėkmingai dirbti ir norą prisiimti atsakomybę už savo elgesį. l

Išskiriama: Ø Psichologinė branda – darbuotojo motyvacija, noras gerai dirbti savo darbą, atsakomybė bei profesinė savigarba. Ø Darbinė branda – žinios, darbo įgūdžiai, patyrimas, įgalinantys darbuotoją sėkmingai dirbti.

Išskiriami keturi brandos lygiai: B 1 – psichologinė branda žema, darbinė branda žema; B 2 - psichologinė branda aukšta, darbinė – žema; B 3 - psichologinė branda žema, darbinė – aukšta; B 4 - psichologinė – aukšta, darbinė – aukšta. l

Į tai atsižvelgus, išskiriami keturi vadovavimo stiliai: 1. (S 1) Įsakymas – vadovui tenka daug nurodinėti ir mažai remti, ns žemas pavaldinių brandumo lygis rodo, kad šie nesugeba atlikti užduočių ir nenori imtis atsakomybės. Bendravimas su pavaldinais yra instinktyvaus pobūdžio. l

2. (S 2) Įtikinimas – tai tinka tada, kai darbuotojų brandumo lygis yra tarp žemo ir vidutinio, t. y. kai pavaldiniai dar nesugeba atlikti užduoties, bet nori imtis atsakomybės, šiuo atveju vadovui tenka apibrėžti užduotis ir kontroliuoti jų atlikimą. Jis turi įtikinamai pateikti užduotis ir būti pasirengęs galimam pasipriešinimui, į kurį reikėtų reaguoti nuolaidžiai, t. y. daugiau remti, stengtis užmegzti glaudenį asmeninį kontaktą.

3. (S 3) Dalyvavimas – šis stilius tinka tada, kai pavaldinių brandumo lygis yra tarp vidutinio ir aukšto. Tokioje situacijoje vadovui tenka mažiau nurodinėti, o daugiau remti, nes pavaldiniai jau sugeba atlikti užduotis, bet dar nėra pasiruošę imtis atsakomybės. Dirbdamas tokiu stiliumi, vadovas kartu su darbuotojais aptaria užduotį ir priima sprendimą.

4. (S 4) Delegavimas – čia būdingas aukštas pavaldinių brandumo lygis, o tai reiškia jų sugebėjimą ir norą imtis užduoties įvykdymo atsakomybės. Šiuo atveju vadovas nesikiša į pavaldinių darbą ir nesistengia palaikyti gerų santykių ar kelti motyvaciją, kuri ir taip aukštoka. Tokiu atveju įgaliojimus galima perleisti darbuotojams.

Šis vadovavimo modelis pabrėžia, jog nėra vieno geriausio vadovavimo stiliaus. Sėkmingas vadovavimas turi būti individualizuotas, t. y. elgesys pasirenkamas pagal konkretaus pavaldinio ar jų grupės pasirengimo dirbti lygį.

Kognityvinės vadovavimo teorijos Kai kuriais atžvilgiais kognityvinės teorijos gali būti laikomos personologinio ir elgesio bei požiūrių kompromisu. Šios terojos paremtos tuo, kaip darbuotojai suvokia tam tikras situacijas. Kognityviniu požiūriu, vadovai, kurie supranta ir atitinkamai veikia tose situacijose, sėkmingiau vadovauja už tuos, kurie taip nesielgia.

Kognityvinis požiūris turi du modelius: v Spendimų priėmimo modelis v Kelio – tikslo teorija l

V. Vroomo – F. Yettono (1973) sprendimų priėmimo modelis Efektyviai vadovauja tik tas vadovas, kuris tinkamai įtraukia pavaldinius į sprendimų priėmimą. l Šis modelis apibūdinamas sprendimų medžiu, kuris suteikia informacijos vadovui apie įvairių veiksmų tinkamumą. l Vadovavimo sėkmingumas priklauso nuo žinojimo, kada įtraukti pavaldinius į sprendimo priėmimą. l

Kad vadovai galėtų sėkmingai taikyti sprendimų priėmimo modelį, jis turi aiškiai suprasti situaciją. Situacija pradedama vertinti nuo vadovo klausimo sau apie tokius veiksnius, kaip antai: q Būtina sprendimo kokybė; q Ar pavaldiniai sutiks su sprendimu ir kaip; q Sprendimo sukelto konflikto tikimybė. l

Sprendimų priėmimo modelis yra vadinamasis taikomasis metodas. l Jis skirtas vadovams naudotis kasdien, sprendžiant realias problemas. l Šis modelis nurodo, kaip turi veikti vadovas. l Vadovavimo efektyvumas gali priklausyti nuo to: 1. koks pasirenkamas valdymo stilius; 2. Kas vertina – vadovas ar pavaldinys. l

Vadovavimasis modeliu gali pagreitinti sprendimo priėmimą, bet dažniausiai mes negalime sprendimų priėmimo ir vadovavimo palyginti. Vadovas turi patarti darbuotojams, juos motyvuoti, pateikti elgesio pavyzdį ir t. t. . Kad ir koks naudingas būtų modelis, jis apima tik labai siaurą vadovavimo elgesio sritį.

Kelio – tikslo teorija Ši teorija akcentuoja tokį vadovo elgesį, kuris skatina pavaldinius siekti savo tikslų, ir stengiasi numatyti vadovavimo efektyvumą įvairiose situacijose. l Vadovo užduotis yra veikti taip, kad darbuotojui apsimokėtų dirbti. l Teorijos sėkmė priklauso nuo to, kaip aiškiai vadovas supranta uždavinius tikslui pasiekti. l

Vadovo elgesys priklauso nuo darbuotojų supratimo, t. y. sėkmingai vadovaujantis vadovas visų pirma turi suprasti ir įvardyti, kaip darbuotojai vertina savo dabartinę padėtį ir ko jie tikisi ateityje, ir atitinkamai elgtis) l Vadovo ir pavaldinių sampratos yra veikiamos 3 rūšių kintamųjų: l

1. 2. 3. Užduoties kintamieji (struktūra, susijusi su darbo atlikimu, ar užduočių tarpusavio priklausomybė). Aplinkos kintamieji (pvz. , būtinybė spręsti nedelsiant). Vadovo ir pavaldinių asmeniniai skirtumai.

Vadovo elgesys Situaciniai veiksniai Ką Pavaldinių sukelia nuostatos ir elgesys 1. Direktyvus 1. pavaldinių 1. Asme 1. Pasitenki (directive) charakteristik niniai nimas 2. Palaikantis os kontrolės suvokim darbu ai (supportive) lokusas Darbas >Atpildas 3. Į laimėjimus patirtis 2. Aplinkos 2. Moty 2. Vadovo orientuotas (archievement veiksniai vacijos priėmimas užduotis ) stimulai Vadovas -> 4. Dalyvaujanti formali Atpildas autoritetų s (particiative) 3. Motyvuoj sistema

l 1. 2. 3. 4. Vadovaudamiesi kelio – tikslo teorija, vadovai gali pasirinkti vieną iš keturių stilių: Direktyvų (nurodomąjį) Paramos Palaikantį Į laimėjimus orientuotą ar dalyvaujantį

Du pagrindiniai R. house ir T. Mitchello (1974) postulatai: 1. 2. a) b) Vadovo elgesys bus pavaldiniams priimtinas, ji jie suvoks tą elgesį kaip tiesioginio pasitenkinimo šaltinį arba būsimojo pasitenkinimo priemonę. Vadovo elgesys bus motyvuojantis (padidės pavaldinių pastangos) tiek kiek: Pavaldiniai suvoks savo efektyvią veiklą kaip priemonę svarbiems poreikiams patenkinti. Jis papildys pavaldinų aplinką juos instruktuodamas, palaikydamas, suteikdamas pagalbą, būtiną efektyviai atliktam darbui.

Šie postulatai nėra paprasti. Jie rodo vadovo elgesio suvokimą, veiksnius, lemiančius tai, kaip vadovo elgesys veikia pavaldinio motyvaciją, ir įvertina laipsnį, kuriuo vadovo elgesys skatina pavaldinį siekti tikslo.

“Kelio – tikslo” teorija integruoja tris pagrindines darbo elgesio sferas (vadovo, pavaldinių elgesio modelius ir situacijos veiksnius) į vieną teoriją. Nors dar reikia daug tyrimų, nors sunku ją praktiškai patvirtinti ar paneigti, ji padeda susisteminti turimas žinias apie darbo elgesį kaip vientisą fenomeną.

Kognityvinių teorijų įvertinimas Teorijos pripažįsta, kad tai, kaip vadovas ar pavaldinys supranta ir vertina situaciją, veikia jų elgesį. l Vadovaujantis Vroomo- Yetono sprendimų priėmimo modeliu, nuo vadovo supratimo priklauso tai, kaip priimamas sprendimas. l

l Kelio – tikslo teorija aiškina, kad vadovavimo sėkmė priklauso nuo to, kaip vadovas suderina pavaldinio tikslus ir tikslų pasiekimo būdus.

Vadovavimas kaip socialinė sąveika Pastaraisiais metais buvo pripažinta pavaldinio įtakos vadovo elgesiui svarba. Jei vadovavimas yra socialinis procesas, tai visai paaiškinama tai, kad vadovo ir pavaldinio veiksmai vienas kitą veikia.

Vertikalių diadų modelis (Vertical Dyad Linkage – VDL) Didžiausią dėmesį skiria vadovo ir pavaldinio santykių kokybei. l VDL vadovavimo fenomeną laiko kompleksine sąveika tokių dalykų kaip individualūs skirtumai, grupės elgesys ir situacijos dedamosios. l VDL teoretikai teigia, kad efektyvūs vadovai sugeba atskirti, kuris elgesys yra dalyvavimo grupėje rezultatas. l

l Pagal VDL modelį, vadovas turi nustatyti, kad iš darbuotojų tiki kompanijos tikslais, yra motyvuotas ir savarankiškas, o kas ne. Tokie asmenys sudaro vidinę grupę (darbuotojai su kuriais vadovas turi artimesnį ryšį), o vadovas ir kiekvienas pavaldinys sudaro vertikalią diadą.

l Kiekvienoje darbovietėje tarp vadovo ir pavaldinių ryšiai susideda iš vertikalių diadų serijų. Vadovo ir pavaldinio ryšys vadinamas vadovo ir nario sąveika. Pagal šią teoriją, aukštos kokybės sąveika turi įtakos aukštesnei vadovavimo kokybei, produktyvumui ir pasitenkinimui darbu.

l Bandydami nustatyti, kas daro įtaką vadovo ir pavaldinio ryšio kokybei, Waynė ir Ferris pasiūlė modelį, padedantį nustatyti kaip vadovai jaučia simpatiją pavaldiniams. Pagal šį modelį darbuotojai gali padaryti tokį įspūdį vadovui, kad ims daugiau jam patikti. Darbuotojo patikimas vadovui ir darbuotojo darbo kokybės kombinacija nusako sąveikos kokybę.

Įvairiuose demografinių kintamųjų ir pavaldinio patikimo vadovui tyrimuose pastebėta, kad vadovo ir pavaldinio panašumas turėjo didelės įtakos vadovo ir pavaldinio santykių kokybei. Pvz. : v Tos pačios lyties darbuotojai buvo geriau vertinami negu priešingos v Vyresni pavaldiniai mažiau patiko negu jaunesni l

v Labiau už vadovą išsilavinę pavaldiniai patiko mažiau už tuos, kurių išsilavinimas buvo žemesnis už vadovo; v Pavaldiniai , turintys didesnį darbo stažą, patiko labiau negu turintys mažesnį. Šių tyrimų rezultatai leido teigti, kad panašumai daro didelę įtaką vadovo ir nario sąveikos kokybei.

Kai kurie tyrėjai pažymėjo, kad vadovo ir nario sąveika siejasi su organizacijos klimatu, kuris veikia darbuotojo požiūrį į organizaciją.

Charizmatinis (patrauklus) vadovavimas Charizma – graikų kalbos žodis, reiškiantis gabumą, talentą. Kai kurios patrauklaus vadovo savybės yra: Ø Asmeninis įvaizdis Ø Elgesys, sukeliantis pasitikėjimą Ø Sugebėjimas įkvėpti Ø Poreikis daryti įtaką kitiems Ø Komunikabilumas Ø Netradicinis elgesys

Žmonės patraukliems lyderiams paklūsta daug neklausinėdami, jais pasitiki ir klauso, yra prie jų prisirišę, solidarizuojasi su jų tikslais. Taigi patrauklumas yra skiriamasis vadovo bruožas.

Congeris ir Kanungo pateikė charizmatinio vadovavimo modelį. Pagal jį, patrauklūs vadovai atmeta pastovią padėtį (status qou): • Nebijo rizikuoti, kad pasiektų tikslų; • Bando savo tikslų siekti netradiciniais būdais; • Yra atkaklūs • Jie pasitiki savimi;

• • • Dėmesingi savo pavaldinių poreikiams; Jų valdžia ryškesnė kaip specialisto (žinovo) ir patarėjo negu teisėta (suteikta padėties), prievartinė ar parista apdovanojimais. Jie dažniausiai rodo pavyzdį negu siekia konsensuso.

Žavūs (patrauklūs) vadovai pavaldiniams yra sėkmės simbolis. Nors politikos mokslininkai kurį laiką ir tyrė šią vadovavimo rūšį, charizmatinio vadovavimo modelis yra palyginti naujas vadovavimo psichologijoje. Patrauklus vadovavimas paprastai yra susijęs su transformaciniu vadovavimu.

Transformacinis vadovavimas Vienas naujausių požiūrių į vadovavimo teoriją išsiplėtojo iš kelio – tikslo teorijos ir nurodo transakcinio (sąveikinio) ir transformacinio (pakeitimų) vadovavimo skirtumus. Šie du vadovavimo tipai gali būti apibrėžti taip:

Transakcinio vadovavimo vadovas: 1. Nustato, ką pavaldiniai turi padaryti; 2. Paaiškina vaidmenį ir užduoties reikalavimus; 3. Nustato pavaldinių poreikius ir nurodo, kaip jie bus patenkinti, atlikus darbą. Vadovavimas yra pagrįstas racionaliu uždavinių ir situacijų supratimu. o

Vadovo darbas – nustatyti, ko pavaldiniui reikia, ir atverti kelius tam pasiekti. Jei pavaldinys pasitiki vadovo pasiūlytais keliais, jis bus motyvuotas įgyvendinti vadovo tikslus.

o Transformacinis vadovavimas pripažįsta daugelio darbe pasitaikančių situacijų neracionalumą. Tokio vadovo tikslas yra ne paaiškinti ar parodyti kelius, kaip darbuotojams pasiekti tikslus, bet motyvuoti darbuotojus pakilti aukščiau asmeninių interesų. Praplėsdamas asmeninių poreikių diapozoną ir išreikšdamas įsitikinimą tuo, kad darbuotojas gali patenkinti šiuos poreikius, transformacinis vadovas iš tikrųjų pakeičia darbuotojo tikslus.

Transformuojantis vadovas motyvuoja padaryti daugiau negu žmonės tikisi. Tokia transformacija gali būti pasiekiama šiais būdais: ü Geriau įsisąmoninant planuojamų rezultatų svarbą bei vertę ir tų rezultatų pasiekimo būdus; ü Išplečiant savanaudiškus interesus grupės, organizacijos ir platesnės visuomenės labui; ü Pakeliant savo poreikių lygį (pereinant, tarkime, nuo saugumo į pripažinimo poreikį arba praplečiant savo poreikius).

Bassas nurodo 3 pagrindines trnasformacinio lyderio charakteristikas: 1. 2. Patrauklumas. Vadovas įkvepia pavaldinių entuziazmą, tikėjimą, lojalumą ir pasitikėjimą. Individualizuotas dėmesys. Vadovas laikosi ugdančios ir individualizuotos nuostatos, nuolat informuoja kiekvieną pavaldinį apie tai, kas vyksta ir kodėl vyksta.

3. Kūrybinės veiklos skatinimas. Vadovas skatina pavaldinių sugebėjimus spręsti problemas. Intelektualinė stimuliacija padeda darbuotojams įsisąmoninti problemas ir jų sprendimo būdus, žadina vaizduotę, padeda atsirasti naujoms mintims. Jis skatina tiesiogiai veikti, remiantis kylančiomis emocijomis, bet yra kokybinis šuolis įsisąmoninant, įvardijant, suprantant problemą ir randant jos sprendimo būdus.

Transformacinio vadovavimo teorija yra patraukli, nes skirta daugeliui mūsų pažįstamai situacijai. Vadovas nebando patenkinti pavaldinių lūkesčių, o juos transformuoja. Vadovas vertina situaciją, atsižvelgdamas ne tik į darbo aplinką, o darbuotojai jaučia pareigą pateisinti vadovo viltis.

Bendrai Pasirenkant geriausią (tinkamiausią) vadovavimo stilių, reikia daugiausia “meno” elementų. Galbūt tai yra priežastis, dėl kurios nė viena iš anksčiau paminėtų teorijų nesulaukė visiško pripažinimo. Nesama vienos – optimalaus vadovavimo stiliaus. Vadovavimo efektyvumas priklauso nuo vadovo, pavaldinių charakteristikų, situacijos parametrų, aplinkos veiksnių bei jų sąveikos.

Ypač svarbu suvokti lankstaus požiūrio į vadovavimą svarbą. Vadinasi, efektyviausias vadovavimo stilius yra adaptuotas stilius, t. y. stilius orientuotas į realybę.