В процессе своей жизнедеятельности каждая организация сталкивается

В процессе своей жизнедеятельности каждая организация сталкивается с потребностью объективной оценки персонала, результаты которой позволят провести обоснованные ротации и выявить необходимость развития компетенций конкретных сотрудников.

Оценка - процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном и определяет ценность измеряемого объекта. (философский словарь, БЭС, словарь Ожегова)

Оценка персонала необходима в случае, когда компания преследует определенные цели: n Выявление долгосрочных и многообещающих резервов компании; n Отбор новых сотрудников и их найм на высокие должности; n Смена должностей сотрудников и их повышение по службе внутри организации; n Оценка потенциала сотрудников; n Определение оптимального количества сотрудников для компании, и т. д.

Для чего нужна оценка персонала? Оценка персонала используется в различных организациях для выполнения разнообразных функций при работе с персоналом: Отбор. Руководители организаций стремятся принять на работу максимально подходящего для той или иной должности сотрудника. Хорошо разработанный метод оценки персонала позволяет отобрать подходящих кандидатов на различные должности. Распределение. Руководители организаций также стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник соответствовал занимаемой им должности. Оценка персонала способствует достижению максимального соответствия профессиональных навыков сотрудника занимаемой должности. Тренинги и развитие профессиональных навыков. Информация, полученная при оценке персонала, может быть использована для планирования тренингов. По результатам тестов можно определить, в каких случаях лучше применить программы самосовершенствования.

Для чего нужна оценка персонала? Оценка персонала используется в различных организациях для выполнения разнообразных функций при работе с персоналом: Продвижение по службе. Оценка персонала позволяет выявить сотрудников, обладающих перспективными возможностями и навыками руководителей, для продвижения их на более высокие и ответственные должности. Выбор профессии. Иногда тесты помогают людям в определении их выбора, касающегося образования или профессии. Оценка эффективности тренингов. Результаты тестов предоставляют информацию о том, насколько эффективными для сотрудников являются тренинги и другие программы, развивающие профессиональные навыки.

Игнорирование системной функции итоговой оценки приводит к развитию дополнительных факторов риска внутри организации: n Не выполнение поставленных целей и задач из-за низкого уровня профессиональной подготовки или критичного не соответствия занимаемой должности по личностным качествам как специалистов, так и руководителей; n Потеря высококвалифицированных кадров по причине отсутствия индивидуальных планов карьерного развития внутри организации; n Бюджет на обучение персонала слишком большой или недостаточный, причём в процессе формировании бюджета возникли вопросы, ответы на которые не ясны и сейчас;

Игнорирование системной функции итоговой оценки приводит к развитию дополнительных факторов риска внутри организации: n Инвестиции в обучение персонала не приводят к увеличению результативности; n Низкая заинтересованность персонала в посещении обучающих мероприятий, если они не связаны с развлекательной или экскурсионной программой; n При возникновении срочной вакансии отсутствует информация о сотрудниках, которых можно назначить на вакантную должность; и т. д.

Оценка и аттестация персонала – понятия одновременно и похожие, и несколько различающиеся между собой.

Оценка сотрудников – это система периодической оценки результатов труда работника (в международной управленческой деятельности применяется, в основном, “оценка результатов деятельности” от англ. “performance appraisal”) для определения соответствия целям (нормативам) деятельности, установленным для данной должности (когда в организации осуществляется управление по целям, - “МВО”), или соответствия квалификационных навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям в соответствии с требованиями должностной инструкции, правилами внутреннего трудового распорядка и положением о структурном подразделении за установленный период времени.

Аттестация – это подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, то есть производится оценка результатов труда за весь период действия контракта с целью определения соответствия работника установленным требованиям к должности и должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Процедуру оценки классифицируют: по объекту: 1) деятельность (сложность труда, эффективность деятельности, отношение к работе и проч. ); 2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад, и вклад в общие итоги деятельности; 3) наличие у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степень их выраженности и овладение сотрудником теми или иными функциями.

Процедуру оценки классифицируют: по источникам информации: в качестве источников обычно выступают документы, результаты кадровых собеседований, данные общего и специального тестирования, отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальной ситуации, графологические и физиогномические экспертизы, астрологические прогнозы, результаты медицинских исследований, характеристики различного рода и наблюдения за человеком в неформальной обстановке.

Процедуру оценки классифицируют: n по способам проведения процедуры оценки с использованием информации, полученной из данного источника; n по критериям, в соответствии с которыми производится оценка и выбор лучшего или худшего показателя; n по субъектам. Так, например, оценку могут проводить руководитель, подчиненные, члены специальной комиссии с участием работников кадровых служб; это может быть самооценка или сочетание самооценки с перечисленными формами. Основным подходом на сегодняшний день является оценка подчиненных их руководителем;

Процедуру оценки классифицируют: n по степени охвата персонала обычно выделяют глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к отдельному работнику или группе; n по периоду. Можно оценивать за определенный календарный срок, за время работы в данной должности, над определенным заданием, в данной организации.

1. Результаты работы и достижения; 2. Квалификацию, знания и умения, компетенции; 3. Поведение на работе: вовлечённость, мотивация, отношения с окружающими и др; 4. Удовлетворённость работой оцениваемого сотрудника его "внутренними" и "внешними" клиентами.

Периодичность оценки зависит: - от целей оценки; - темпов изменения в объекте оценки; - затрат и сложности процедуры оценки.

Выделяют 3 вида оценок: ü регулярная основная (1 раз в 3 -5 лет); ü регулярная промежуточная (1 раз в год, квартал, месяц); ü нерегулярная (по мере необходимости).

1. 2. 3. 4. 5. Аудит трудовых ресурсов; Мотивирование персонала; Создание резерва выдвижения; Определение потребностей в обучении персонала; Сокращение персонала.

Цели оценки Административные Информационные Мотивационные

n Административные цели могут быть связаны с повышением по службе, переводом, направлением на обучение, поощрением, наказанием, понижением по службе, прекращением действия трудового договора (контракта). n Информационная цель обеспечивает необходимые данные для того, чтобы работник мог узнать результаты своего труда и, при необходимости, скорректировать свое поведение. n Мотивационная цель оценки заключается, прежде всего, в том, что сама оценка является важнейшим мотивом поведения.

ь направленность на улучшение работы; ь объективность, которая достигается за счет надежных и ь ь ь ь унифицированных критериев и методов оценки; достоверной информационной базы, учета динамики результатов за определенный период; оперативность; гласность; демократизм; единство требований для всех лиц, занимающих одинаковую должность; простота, четкость и доступность процедуры оценки; результативность, которая предусматривает принятие оперативных мер по результатам оценки; максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работников: üХарактер задач, выполняемых данным работником: задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего. üГосударственные требования, ограничения и законы: контроль со стороны государства в области продвижения по службе работника, их заработная плата. üЛичное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка значит очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться производительность труда.

Факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работников: üСтиль работы руководителя: руководитель может использовать полученную оценку честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно. Оценка результативности труда может привести совершенно к иным выводам, чем это предполагалась ее организаторами. üДействия профсоюза: профсоюзы могут поддержать, а могут выступить против этой системы.

Методы оценки Качественные Количественные Комбинированные

ü биографические описания (описательный метод); ü деловые характеристики; ü метод стандартных оценок; ü специальные устные отзывы; ü эталоны, оценки на основе дискуссии; ü метод критических случаев; ü метод вынужденного выбора.

все методы, содержащие числовые оценки уровня качеств работника: üметоды коэффициентов; üбалльный.

ü метод анкет и сравнительных анкет; ü графическая шкала оценивания; ü метод рейтинговой шкалы; ü метод управления по целям.

n Методы оценки на основе биографического описания, устного отзыва и характеристик чаще всего применяются при найме и перемещении работников; n Методы эталона и дискуссий - при назначении на руководящие должности; n Метод комитетов представляет собой групповую форму обсуждения оцениваемого сотрудника. При этом работа разделяется на отдельные составляющие, оценивается по каждой из них и сравнивается с требованиями; n Метод независимых судей основывается на том, что оценку производит на основе “перекрестного допроса” комиссия из 5 -7 человек, прежде не знакомых с работником.

n Метод критических случаев (решающей ситуации) состоит в постоянном наблюдении и записи удачных и нежелательных примеров исполнения обязанностей каждым подчиненным и используется в сочетании с методом ранжирования; n Метод вынужденного выбора предусматривает выбор оценщиком наиболее подходящей характеристики для конкретного работника из заданного выбора; n Метод моделирования ситуации применяется, в основном, в оценочных центрах.

n Графическая шкала оценивания - сочетаются количественные и качественные характеристики, каждой из которых соответствует уровень использования обязанностей; n Метод рейтинговой шкалы, привязанной к поведению, - комбинация метода критических случаев и рейтингов, с фиксацией того, сколько раз и каким образом работник вел себя неправильно; n Метод шкалы рейтингов поведенческих установок основывается на заполнении анкет, содержащих 6 -10 важнейших характеристик работы на основе анализа 5 -6 решающих ситуаций. Анкеты заполняют оцениваемые и эксперты, после чего происходит оценка работника и выводится его итоговый рейтинг.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по УП готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются «решающими ситуациями» . Затем эти описания распределяются в рубрики в зависимости от характера работы. Затем лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому отдельному работнику. В период оценки журнал заполняется примерами поведения (правильного и неправильного) по каждой рубрике. Журнал используется позже для оценки результативности труда работника.

Анкеты и сравнительные анкеты Анкета - набор вопросов и описаний. Если лицо, производящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то он ставит «+» напротив её описания. Если нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг анкеты – сумма пометок. Сравнительная анкета – модификация анкеты. Контролёры и специалисты по УП готовят большой список описаний правильного неправильного поведения. Оценщик, наблюдавшие за работой, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо» . Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта, то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты. Контролёры получают эту анкету без рейтинга и проставляют отметки рядом с подходящими описаниями. Оценка результативности работника – сумма рейтингов, отмеченных оценщиком.

Шкала наблюдения за поведением (ШНП) При этом методе используют решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. Отличие от предыдущих методов – на шкале отмечается количество случаев, когда работник вёл себя тем или иным специфическим образом ранее, а не поведением работников в решающих ситуациях текущего времени.

Метод классификации Все работники распределяются оценщиком поочерёдно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может быть довольно сложно, если группа превышает 20 человек. Легко определить лучшего и худшего работников, но трудно ранжировать работников со средними показателями. Выход заключается в применении метода альтернативной классификации. Сначала отбираются лучший и худший работники, затем отбирают следующих за лучшим и худшим и таким образом доходят до середины.

Сравнение по парам Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определённом порядке, - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем оценщик помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, по его мнению лучше по какому-либо критерию (например, по общей способности выполнять данную работу). Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве предпочтений по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнить со средним рейтингом.

Метод заданного распределения. Оценщику предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например: 10% - «неудовлетворительно» , 20% - «удовлетворительно» , 40% - «вполне удовлетворительно» , 20% - «хорошо» , 10% - «отлично» ). От оценщика требуется только вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке – по одному имени) и распределить карточки в 5 групп соответственно рейтингам. Вариация данного метода – метод распределения очков. Каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе не может быть больше чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе.

установление специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса в ходе их достижения. Основными достоинствами данного метода являются простота, четкость, экономичность. Совместный процесс по достижению намеченных целей повышает объективность оценки и усиливает целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

1. Мотивирование работников через обратную связь и создание перспективы путём постановки индивидуальных целей; 2. Повышение лояльности работников и вовлечённости в общее дело путём привлечения их к принятию решений (хотя бы на уровне постановки собственных целей и задач); 3. Формирование резерва выдвижения, планирование карьеры, реализация корпоративной кадровой политики; 4. Повышение ответственности линейных руководителей, предоставление им тонкого инструмента индивидуальной работы с подчинёнными.

Здесь проводится не только оценка труда работника за прошедший период. Руководитель и подчинённый совместно определяют для подчинённого личные цели на квартал, полугодие или год. В числе этих целей могут быть не только показатели работы, но и освоение тех или иных новых участков, повышение квалификации, саморазвитие. После завершения периода в таком же формате проводится обсуждение достигнутых результатов и определяются новые цели.

для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает: наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

1. Устанавливаются цели для подразделения (департамента, отдела); 2. Эти цели доводятся до персонала подразделения. Руководитель организует обсуждение целей и в завершение просит каждого сформировать список целей для себя лично. Это – эффективная форма внутреннего PR, направленная на повышение лояльности, вовлечённости и ответственности работников. Коллектив подразделения не просто принимает «спущенные сверху» задачи, а активно участвует в принятии решений; 3. Устанавливаются индивидуальные цели. Каждый руководитель проводит собеседования со своими подчинёнными. В результате формируются индивидуальные планы, где указываются цели и сроки проверки или реализации; 4. Периодические встречи руководителей с каждым из подчинённых. В соответствии с индивидуальным планом руководитель даёт подчинённым обратную связь. Обсуждается продвижение к поставленным целям, возникающие сложности и проблемы, возможности их решения. 5. По прохождении планового периода – возвращение к началу цикла. Установление новых целей.

Технология управления по целям эффективно используется: ü в развивающихся организациях; ü там, где интенсивно внедряются инновации.

Performance management - оценке личных и профессиональных качеств отдельного работника, представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств» , которыми этот результат достигнут — личных качеств сотрудников.

Key Performance Indicators (КPI) (ключевые показатели эффективности) — это универсальный инструмент для системной оценки эффективности подразделения или конкретного процесса.

n Управление по целям в большей степени сосредоточено на персональной работе с сотрудниками, а KPI – на стратегическом управлении, «сшивающем» глобальные цели корпорации с целями подразделений и отдельных работников. n Главная идея этого метода управления – формирование сквозной системы показателей, формируемых на базе стратегических планов корпорации. n На их основе создаются планы для всех элементов организационной структуры сверху донизу: департаменты, отделы и другие подразделения или бизнес-единицы, вплоть до каждой должности.

n Оценка персонала в системе КPI – это сравнение реально достигнутых показателей с КПЭ. n Эффективность управления обеспечивается привязкой материального вознаграждения к достигнутым результатам. n Через систему КPI организация чётко и однозначно показывает каждому работнику, каковы его приоритеты и каких результатов от него ждут.

Плюсы для сотрудников: ü Прозрачность критериев системы оценки; ü Ясность перспектив карьерного роста — от чего он зависит; ü Наглядность оценки компетенций — оценка дается в четких цифрах и динамике; ü Повышение мотивации достижения успехов в процессе обучения — как внутреннего, так и внешнего; ü Ощущение значимости своей работы! ü Ощущение стабильности — можно спокойно работать и не бояться, что завтра «политика партии» изменится, и твои старания и достижения превратятся в пепел… ü Общее ощущение движения вперед или наверх (как кому больше нравится)…

Пример. КPI отдела подбора персонала Количественные показатели: Это закрытые вакансии за период времени (месяц/ квартал/ полугодие/ год). Процент соблюдения сроков закрытия вакансий по категориям. Процент сотрудников, прошедших испытательный срок. Процент сотрудников, осуществивших карьерный рост. Общий стаж работы найденных сотрудников. Качественные показатели: Соблюдение корпоративных стандартов подбора и адаптации персонала. Ведение дополнительных проектов по адаптации и развитию; Соблюдение стандартов корпоративной дисциплины: внешний вид, курение, больничные, опоздания. Самостоятельность в работе (в принятии решений). Оценка руководителей подразделений-заказчиков.

Самооценка – достаточно эффективный инструмент, когда она используется в комплексе с другими методами, так как позволяет сравнить мнение человека с тем, как отзываются о нём окружающие, и с объективными показателями его работы.

“ 360 -градусный” метод оценки: работник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. К недостаткам данного метода можно отнести его потенциальную конфликтность. Психологические методы оценки Метод «Центр оценки» - инструмент для системного наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируемых рабочих ситуациях.

Метод оценки « 360 градусов» , или метод «круговой оценки» , начал активно применяться в 1990 -х годах (первой его описала и опробовала британская компания Tesco). Сама идея привлекает своей простотой: о компетенциях сотрудника судят по результатам анкетирования, проведенного среди его окружения. Для наиболее точной картины могут быть опрошены руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты, партнеры и т. д. Как правило, заполнить анкету предлагается и самому объекту: таким образом можно, с одной стороны, определить адекватность самооценки сотрудника, с другой – скорректировать мнения окружающих.

Идея метода состоит в том, что источником информации становится группа людей, с которыми оцениваемый общается на разных уровнях. При кажущейся простоте «круговой оценке» свойственны те же недостатки, что и другим методам, в основе которых лежит анкетирование. Эффективность процедуры во многом зависит от самого исследователя – от того, насколько грамотно он провел подготовительную работу и составил опросники.

Задачи, решаемые с помощью оценки 360 градусов 1. Получение данных для определения мероприятий по развитию оцениваемого; 2. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв; 3. Корректировка корпоративной культуры; 4. Перемещение сотрудников внутри организации; 5. Инструмент для комплексного центра оценки; 6. Оценка эффективности тренинговых программ; 7. 7. Воздействие на поведение сотрудника.

Данную методику следует применять только зрелым компаниям с устоявшейся оргструктурой, уже внедрившим другие методы управления человеческими ресурсами. В подобной оценке должны принимать участие сотрудники, хорошо осведомленные о деятельности друга и работающие вместе не менее 0, 5 - 1 года.

Оценки Качества Сотрудничество Руководитель Энергичность Инициатива Коммуникации Творчество Коллеги Самооценка 8 6 9 7 5 8 6 8 7 5 7 8 8 9 7

В компании Marksman вопросы при найме обычно делятся на три группы: 1. Подтверждающие информацию, изложенную в резюме (например, действительно ли кандидат работал в данных компаниях в такое-то время, его должность, количество подчиненных и т. д. ); 2. Касающиеся личностных качеств (сильные и слабые стороны, как кандидат справлялся со стрессовыми ситуациями, как относился к критике); 3. Относящиеся к выполняемой работе (например, рассказать о наибольшем вкладе кандидата в работу, какова его роль в проекте, его результаты по сравнению с другими участниками).

Оценку уже работающих в компании сотрудников на основе принципа « 360 градусов» применяют, например, в Moscow Business School. Анкеты получают как руководитель, так и коллеги сотрудника, используется восемь характеристик, которые оцениваются по семибалльной шкале. После сбора сведений высчитываются среднеарифметические значения и на основании этих данных составляется профиль работника. Далее по принятой классификации определяется эффективность сотрудника: насколько выражен его потенциал и как он применим в нашей компании. Результатом становится решение, оставлять ли человека на данной должности или же имеет смысл переместить его на другую позицию, где способности, которые проявились в ходе оценки, будут более востребованы. В зависимости от целей исследования анкеты для разных групп оценщиков могут отличаться. Например, в компании «Гота» форма анкеты для всех отделов одна, но в зависимости от специфики подразделения варьируются некоторые показатели.

Метод «ассессмент-центр» (Assessment Center) Ассессмент Центр направлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков человека. Чаще всего он проводится по технологии Центра экспертной оценки (ЦЭО).

Формы оценки, используемые в ассессментцентре

ü При проведении ЦЭО, а также в отдельных других случаях в роли оценщиков выступает группа независимых экспертов. ü С одной стороны, их независимость призвана обеспечить полную беспристрастность и объективность оценки. ü С другой стороны, нет уверенности, что тесты, кейсы, игры и ситуационные испытания, которые используются как материал для оценки, действительно обладают предсказательной способностью в отношении личных и деловых качеств оцениваемого лица. ü Кроме того, экспертиза – самый дорогостоящий способ оценки, и здесь речь идёт уже не о трудозатратах внутри компании, а о прямых издержках на оплату услуг экспертов.

Цели оценки – предсказание успешности оцениваемого человека в той или иной практической деятельности (в большинстве случаев – в менеджменте), выявление дефицитов и определение направлений развития; ü оцениваются компетенции, личные и деловые качества; ü материалом для оценки служат решение задач и кейсов, выполнение практических упражнений; ü оценка проводится группой независимых экспертов. ü Эта технология реализуется в двух форматах: 1. Центра экспертных оценок (ЦЭО); целью является сама оценка 2. Центра развития (ЦР). Цель – не столько оценка, сколько определение потребностей человека в обучении и развитии, как правило, для назначения на более высокую и ответственную должность.

n Главное в технологии ЦЭО и ЦР – определение списка компетенций, релевантных для предсказания успеха в практической деятельности. n Формируется матрица компетенций, состоящая в формулировках компетенций, которым сопоставляются с одной стороны требования работы, а с другой – способы диагностики. n По результатам выполнения оцениваемым упражнений комиссия экспертов выставляет оценки (в баллах) по каждой компетенции. Так формируется профиль компетенций оцениваемого лица, обычно представляемый в виде графика. n Процедуры ЦЭО и ЦР можно проводить в индивидуальном и в групповом режимах, в формате бизнес – тренинга, по результатам которого участникам выставляются оценки компетенций.

Компетенция: понятие Компетенция — базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях. Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение. На основе критериев — значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта.

Технология экспертных оценок

Компетенции – это такой сплав навыков, опыта и личных качеств человека, который определяет его способность хорошо выполнять ту или иную работу. Методология оценки сотрудников по компетенциям уже внедрена в компаниях «Евроцемент груп» , «Роснефть» , «Северсталь» , «ТНКВР» , «Уралкалий» , Coca-Cola, Danone, Johnson & Johnson, Nestle 2, «Нижфарм» .

Модель компетенций – это набор требований, предъявляемых к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Компетенция – это желаемая форма поведения сотрудника с точки зрения организации. Каждая должность предполагает приоритетные задачи, выполняя которые сотрудник вносит личный вклад в общее дело.

Если сравнить конкретного сотрудника с идеальным работником на этой должности (оценив его по набору необходимых компетенций), то сразу видны пробелы в знаниях и навыках. Поэтому модели компетенций удобно использовать при подборе новых людей, формировании кадрового резерва, проведении оценочных и аттестационных мероприятий.

На сегодняшний день аттестация – это единственная форма оценки персонала, упоминаемая Трудовым кодексом РФ (ст. 81, п. 3), да и то в контексте увольнения работника по инициативе работодателя ("Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях: … 3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации"). По мнению юристов – специалистов по трудовым спорам правомочность увольнения работника по данной статье крайне сложно доказать в судебном порядке.

1. Непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника составляет на него характеристику в свободной форме; 2. Эта характеристика передаётся в аттестационную комиссию; 3. Комиссия принимает решение о соответствии или несоответствии аттестуемого занимаемой должности, которое представляется на утверждение руководству предприятия. На сегодняшний день порядок аттестации на предприятиях бюджетной сферы производится в соответствии с Основными положениями о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утверждёнными постановлением Минтруда РФ и Минюста РФ от 23. 10. 92 NN 27, 8/196. Что же касается остальных организаций, каких-либо единых правил не установлено.

В США и Западной Европе: Performance Appraisal (Оценка исполнения): 1. Непосредственный руководитель проводит с оцениваемым сотрудником собеседование по результатам его работы за "отчётный период". 2. Как правило, содержание собеседования чётко структурировано и затрагивает определённый набор тем. 3. По результатам руководитель заполняет специальную анкету (Performance review) по форме, установленной в данной компании. В конце анкеты высказываются замечания и пожелания к сотруднику, и делается вывод о его соответствии занимаемой должности, целесообразности повышения квалификации, переводе на другую должность в компании (ротация персонала), повышении, присвоении более высокого грейда. Анкеты представляются в департамент управления персоналом, по представлению которого руководством предприятия принимаются управленческие (кадровые) решения.

Job Evaluation ( «Оценка работы» ) – это не оценка работника, а оценка ценности самого труда, должностной позиции или роли. Это инструмент используется для определения уровней оплаты труда, структуры тарифной сетки.

3 этапа: 1. Определение содержания оценки, то есть предмета оценки; 2. Определение методов оценки и методов измерения величины того или иного элемента с помощью конкретных показателей; 3. Определение процедуры оценки, то есть субъекта, объекта и процедуры получения оценки.

þ Решения по персоналу не должен различаться для разного пола, возраста, национальности, религии; þ По возможности, следует использовать целевую, непорочащую информацию; þ Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этим решением; þ Следует использовать более 1 независимого оценщика; þ Во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений; þ Лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

þ Следует избегать оценки таких качеств, как «надежность» , «энергичность» , «способность» , и «личное отношение» ; þ Данные по оценке результатов труда должны проверяться эмпирически; þ Стандарты результативности труда должны быть известны работникам; þ Оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда; þ Оценку следует проводить по отдельным и специфическим рабочим навыкам, а не в «общем» ; þ Работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно них.

Процедура оценки для выявления потенциальной управленческой элиты среди рядовых сотрудников 3 этапа: 1) Оценка всего контингента (100 человек) по опыту, квалификации, стажу в должности, результатам работы, отзывам. Выявление 50 наиболее перспективных. 2) Оценка каждого из выделенной группы путём тестирования, решения кейсов и задач, собеседования. Выявление 25 наиболее перспективных. 3) Проведение ЦЭО для выявления 10 сотрудников для включения в резерв выдвижения.

Проблемы, возникающие при оценках результативности труда и пути их преодоления: ü Субъективная предрасположенность и фаворитизм; ü Неправильно выбранные критерии оценки; ü Плохая подготовка оценщиков; ü «Эффект ореола» - оценка на основе общего – положительного или отрицательного – впечатления; ü Излишняя требовательность или излишняя снисходительность; ü «Усреднение» оценок; ü Оценивание по последним результатам.

1. Разработка методики деловой оценки; 2. Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственных руководящих специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, специалистов службы УП; 3. Определение времени и места проведения деловой оценки; 4. Установление процедуры подведения итогов оценивания; 5. Проработка вопросов документированного и информационного обеспечения процесса оценки; 6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики.

6 степеней системного процесса получения достоверных данных: 1. Установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии её оценки; 2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, т. е. решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку; 3. Обязать определенных лиц (либо самих работников) проводить оценку результативности труда; 4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников; 5. Обсудить оценку с работником; 6. Принять решение и документировать оценку.

Стандарты результативности труда устанавливаются на основании анализа рабочего процесса и оценки выполняемой работы. Критерии оценки – показатели, по которым оцениваются работники: ü качество выполняемой работы; ü количество выполняемой работы; ü ценностная оценка результатов.

Некоторые критерии оценки персонала Качество работы Работа выполняется без ошибок (или с незначительн ыми погрешностя ми, которые исправляются самостоятел ьно), Объем Присутстви Лояльность работ е на к (количество) работе организац (дисциплин ии а) (отделу) Работа выполняет ся в запланиров ан-ном объеме. В рабочее Уважительн время ое занят отношение работой. к Редкие организации. пропуски по уважитель ной причине, оговоренны е

Качество работы: (5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя. (4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя. (3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям. (2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу. (1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

Объем работ (количество): (5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут. (4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано. (3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели. (2) Работает медленно. Необходимо подгонять. (1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.

Присутствие на работе (дисциплина) (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя. (4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и коллег. (3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее. (2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить. (1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Лояльность к организации (отделу): (5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией. (4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании. (3) Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником. (2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации. (1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

Когда следует проводить оценку? n На произвольную дату (например, на день принятия человека на работу); n Всех работников оценивать одновременно; n Назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче; n Назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

Кто должен оценивать работника? üНепосредственный руководитель; üКомитет из нескольких оценщиков, что исключает предвзятость; üКоллеги оцениваемого, для этого необходимо, чтобы они знали уровень его результативности труда, доверяли другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты, повышения по службе; üПодчинённые оцениваемого; üКто-либо не имеющий отношения к рабочей ситуации. Этот метод требует больших затрат, применяются для оценки работника занимаемого большой пост, или когда необходимо бороться с обвинениями в предрассудках. Недостаток – оценивающий не будет иметь такого объема информации, как при первых 4 -х методах; üСамооценка; üКомбинации перечисленных форм.

Оценка результативности труда специалистов и управленческого персонала n Оценку труда специалистов и руководителей из-за трудностей с расчетом влияния их деятельности на результаты производства, как правило, проводят через прямые результаты их труда; n оценивается, как работник выполняет свои функциональные обязанности (оперативность, своевременность и т. д. ); n учет затрат времени и сложности труда.

Принципы оценки работы персонала: n Соответствие показателей характеру выполняемой работы. Показатели должны отражать ключевые требования и задачи для каждого типа организационной роли (должности); n Сравнимость показателей. Сотрудники, выполняющие одну и ту же работу, должны оцениваться в показателях, позволяющих определить, как минимум, "лучших", "средних" и "худших". В идеальном варианте показатели должны иметь количественный формат. При этом следует тщательно подходить к сравнению выполняемых работ: на результативность работника могут существенно влиять внешние условия; n Разумное использование абсолютных и относительных показателей. Во многих случаях относительные показатели дают более наглядную оценку работника, чем абсолютные. Такими показателями могут быть, например, не объём продаж, а доля (%%) от объёма продаж фирмы.

Принципы оценки работы персонала: n Отражение показателями возможностей работника. Нет никакого смысла оценивать работника по параметрам, на которые он в силу характера работы и своего положения не в состоянии повлиять; n Соответствие показателей интересам предприятия. Показатели оценки должны стимулировать у него поведение, выгодное для компании, не создавая ролевых конфликтов; n Репрезентативность интервалов времени. Следует оценивать показатели работника за периоды, в течение которых могут быть заметны изменения и достижения; n Анализ динамики показателей. Для оценки работы бывает важны не только текущие показателей, но и их динамика во времени (положительная или отрицательная); n Учёт влияния внешних факторов. Необходимо учитывать, что на конкретные результаты могут повлиять факторы, находящиеся вне контроля как работника, так и организации в целом.

Практика: при оценке квалификации работников и при определении потребности в обучении и развитии применяется несколько методик. 1. Тесты знаний; 2. Задачи. Ответы должны быть однозначно верными или неверными; 3. Методика кейсов (от английского case – ситуация, случай, прецедент); 4. При оценке компетенций и потребностей в развитии менеджеров всех звеньев, а также кандидатов на выдвижение может быть проведён тренинг, по результатам которого для каждого из участников выносится оценка по набору значимых показателей. Это весьма эффективный метод, но он требует привлечения экспертов в области оценки персонала (ассессмента) и значительных затрат.

Примеры теста, задачи и задачи в формате кейса: 1. Тест 2. Задача 3. Кейс

Пример списка показателей для оценка менеджеров: ü умение мотивировать сотрудников; ü ü ü умение выражать мысли; стремление к саморазвитию; инициативность; активность; лояльность. Любая оценка одного человека другим – это всего лишь выражение мнения, которому можно доверять в большей или меньшей степени.

Методикой оценки деловых и личных качеств является ранжирование.

Направления оценки труда специалистов Оценка специалиста Оценка результатов трудовой деятельности (выполнение прямых обязанностей) Производительность труда; Сложность туда; Качество труда. Оценка деятельности, сопутствующей основной Повышение квалификации; Творческая активность; Общественная Активность. Оценка поведения работника в коллективе Авторитетность; Способность влиять на социальнопсихологический климат в коллективе; Характер и др.

Направления оценки труда руководителей Оценка руководителя Оценка результатов работы подчиненного коллектива Набор количественных и качественных показателей, характеризующих выполнение по объему, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производительности труда и др. Оценка выполнения функций по руководству коллективом Степень выполнения функций: -планирования работ подразделения; -подбора, расстановки и подготовки кадров; -организации продуктивной деятельности подразделения; -контроля и оценки деятельности подчиненных; -стимулирования творческой деятельности подчиненных.

Формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний performance appraisal — оценка эффективности работы; performance review — обзор эффективности работы; performance evaluation — оценка выполненной работы; performance assessment — оценка производительности деятельности; performance management report — отчет по управлению эффективностью работы; performance survey — экспертиза эффективности работы; performance summary — краткое резюме эффективности работы; performance rating — определение уровня эффективности работы.

n Целесообразность. Чётко сформулируйте цели оценки персонала и критерии их достижения. Это означает, что вы должны абсолютно ясно представлять себе, при каких условиях вы будете считать, что поставленные цели реализованы… или не реализованы. n Результативность. Претворите в жизнь решения, принятые по результатам оценки. Если целью оценки персонала в конечном счёте являются решения и действия, то её завершением можно считать только реализацию этих действий. А результаты этих действий и есть главный критерий эффективности. n Эффективность по затратам. Трудовые, временные и другие затраты должны оправдываться полученными результатами. Определив цели оценки персонала предприятия, составьте список участников "сверху донизу", а потом оцените трудозатраты. После этого постарайтесь ответить на вопрос: насколько эти затраты отвечают ожидаемым результатам? Может оказаться, что будет принято решение об отмене оценки и решении стоящих проблем какими-то иными, более эффективными способами. Если же оценку всё же целесообразно провести, подумайте о возможностях оптимизации трудозатрат.

n Позитивное влияние на организационную культуру. Оценка персонала должна укреплять организацию, а не вредить морали сотрудников. Любые недочёты и бестактности, допущенные менеджментом при организации и проведении оценки, способны нанести значительный урон. Оценку персонала можно считать эффективной, только если она позитивно воспринимается большинством сотрудников, все участвующие лица понимают и принимают её цели и значение для организации. n Преемственность и развитие. Оценка персонала эффективна, если она проводится постоянно, регулярно, и корректируется в соответствии с новыми задачами организации. Систематическое проведение оценки позволяет сравнивать текущую ситуацию с прошлой, анализировать развитие кадрового потенциала организации, предвидеть возможные угрозы. Преемственность позволяет оттачивать систему оценки как инструмента, и если в процессе её внедрения и возникали проблемы и ошибки, то со временем она займёт своё место в арсенале менеджмента фирмы, не вызывая ни у кого возражений и противодействия.

Задача: провести оценку (аттестацию) персонала численностью 100 человек. Условия: 80 «рядовых» сотрудников, 20 руководителей 1 -й линейки, 4 Топ - менеджера (зам. Генерального). Подготовка оценки персонала, обучение руководителей, анализ и обобщение результатов силами HR – 5 дней (40 часов). Занятость Топ-менеджмента по оценке руководителей 1 -й линейки: по 2 часа на 1 подчинённого. Занятость руководителей 1 -й линейки: по 1, 5 часа на 1 подчинённого (интервью + составление характеристики). Занятость подчинённых: по 1 часу. Вопрос: каковы трудозатраты компании?

Решение: Топ – менеджмент: 2 часа * 20 руководителей 1 -й линейки: 40 часов (по 10 часов на каждого). Руководители: 1, 5 час. *80 подчинённых = 120 часов (по 6 часов на каждого). Оценка самих руководителей Топ – менеджерами: 40 часов (по 2 часа на каждого). Итого: по 8 часов на каждого. Подчинённые: 80 часов (по 1 часу на каждого). HR – менеджер: 40 часов. ИТОГО трудозатраты предприятия: 320 часов, или 40 человеко-дней. Плюс время на пересуды, смену деятельности… Затраты в рублях можно определить, если известны уровни зарплаты всех участников.

n Поддержка оценки персонала высшим менеджментом; n Сознательная поддержка всех участников; n Методическая подготовка; n Распределение функций и ответственности участников; n Процедурное и документарное обеспечение; n Реализация результатов и оценка эффективности.