V OFICINA DE CONHECIMENTO GESTÃO E SUSTENTABILIDADE PARA O TERCEIRO SETOR MORRINHOS- GOIÁS
OBJETIVOS - Apresentar conceitos básicos sobre gestão de projetos - Instrumentalizar os participantes para a elaboração de projetos comprometidos com os princípios de efetividade, eficácia, eficiência, sustentabilidade e transparência
O QUE É UM PROJETO? “ESFORÇO TEMPORÁRIO, PROGRESSIVAMENTE ELABORADO COM O OBJETIVO DE CRIAR UM PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO” (PMI, 2004). “EMPREENDIMENTO PLANEJADO QUE CONSISTE NUM CONJUNTO DE ATIVIDADES INTER-RELACIONADAS E COORDENADAS, COM O FIM DE ALCANÇAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS DENTRO DOS LIMITES DE TEMPO E DE ORÇAMENTO DADOS”. (KISIL, 2002).
O QUE CARACTERIZA UM PROJETO? - É TEMPORÁRIO: COM INÍCIO E FINAL DEFINIDOS, MAS COM RESULTADOS DURADOUROS - POSSUI RESULTADOS EXCLUSIVOS: GERA PRODUTOS E SERVIÇOS ÚNICOS - TEM UMA ELABORAÇÃO PROGRESSIVA: É DESENVOLVIDO EM ETAPAS - DIFERENCIA-SE DAS OPERAÇÕES: NÃO PODE SER CONTÍNUO E EXIGE UM CERTO GRAU DE INOVAÇÃO E MUDANÇA - É UM INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO: POSSUI UMA RELAÇÃO COM AS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA ENTIDADE Andion, 2010; PMI, 2004
POR QUE PROJETOS EM ENTIDADES DO TERCEIRO SETOR • • • CAPTAR RECURSOS ENFRENTAR PROBLEMAS DE FORMA ORGANIZADA, ÁGIL E PRÁTICA DESENVOLVER NOVOS MODELOS - LABORATÓRIO DE INOVAÇÃO • CRIAR BASES PARA NOVAS POLÍTICAS PÚBLICAS • MOBILIZAR O COMPROMISSO COLETIVO • FORTALECER A PARTICIPAÇÃO SOCIAL
LEMBRETE IMPORTANTE: n n n É IMPRESCINDÍVEL ULTRAPASSARMOS A LÓGICA DA DEPENDÊNCIA. TÃO IMPORTANTE QUANTO CONQUISTAR PARCEIROS E FINANCIADORES, É MANTÊ-LOS. NÃO BASTA ELABORAR UM BOM PROJETO, É PRECISO ELABORAR UM PROJETO VIÁVEL, PASSÍVEL DE AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO.
FASES DE UM PROJETO IDENTIFICAÇÃO REPLANEJAMENTO AVALIAÇÃO ELABORAÇÃO APLICAÇÃO APROVAÇÃO Armani, 2004
PLANEJAR UM PROJETO POR ONDE COMEÇAR ? COM QUEM PLANEJAR ? PARA QUEM ? QUANTO CUSTARÁ O PROJETO ? QUEM FINANCIARÁ ?
PLANEJAR UM PROJETO COMPREENDER O PROBLEMA, A OPORTUNIDADE, A NECESSIDADE E A DEMANDA !!! A PARTIR DESTE PONTO É QUE SERÁ DEFINIDO O ESBOÇO INICIAL DO PROJETO, QUE POR SUA VEZ NORTEARÁ TODOS OS PASSOS SEGUINTES. •
PLANEJAR UM PROJETO • PROBLEMA • OPORTUNIDADE • NECESSIDADE • DEMANDA • OBRAS FÍSICAS • ALFABETIZAÇÃO • AUXÍLIO A GRUPOS VULNERÁVEIS • POLÍTICAS PÚBLICAS • FONTES DE RECURSOS • EDITAIS ABERTOS • SUSTENTABILIDADE
DIAGNÓSTICO: O CONTEXTO DO PROJETO • CARACTERIZAÇÃO DA SITUAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO E BENEFICIÁRIOS DO PROJETO. • ASPECTOS SOCIAIS, POLÍTICOS, ECONÔMICOS, DEMOGRÁFICOS E CULTURAIS QUE PERMEIAM A SITUAÇÃO OBJETO DO PROJETO. • IDENTIFICAÇÃO DAS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS NA AÇÃO. • IDENTIFICAÇÃO DE ANTECEDENTES: INICIATIVAS SIMILARES E REFERENCIAL TEÓRICO
“ÁRVORE DAS PRIORIDADES” COPA: QUAIS OS EFEITOS DO PROJETO CAULE: QUAL O PROBLEMA PRINCIPAL RAÍZES: QUAIS AS CAUSAS, AS ORIGENS DO PROBLEMA Armani, 2004
“AS PARTES INTERESSADAS” PÚBLICO ALVO COMUNIDADE FINANCIADOR ENTIDADE EMPRESAS PODER PÚBLICO MÍDIA PARCEIROS Andion, 2010
PLANEJAR O PROJETO DIAGNÓSTICO PRONTO: VISÃO CLARA DO CONTEXTO DO PROJETO, LOGO TEMOS 1 - SUBSÍDIOS PARA ESBOÇAR O PROJETO E 2 -ELEMENTOS QUE JUSTIFICAM A RELEV NCIA E ABRANGÊNCIA DO PROJETO.
PLANEJAR O ESBOÇO DO PROJETO - O ESBOÇO É O PONTO DE PARTIDA UM ESBOÇO BEM DEFINIDO DEIXA CLARO: 1 -O QUE SERÁ REALIZADO 2 -O QUE NÃO SERÁ REALIZADO O ESBOÇO DEVE CONSIDERAR OBRIGATORIAMENTE: A SUSTENTABILIDADE DO PROJETO SERÁ FINITO, MAS SEUS RESULTADOS DURADOUROS
DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO 1 - OBJETIVOS DEVEM SER CLAROS E DEFINIR O(S) ALVO(S) (PROBLEMA E SOLUÇÃO QUE O PROJETO VAI TRABALHAR) -DEVEM ESTAR DIRETAMENTE RELACIONADOS AOS PROBLEMAS DEFINIDOS NA JUSTIFICATIVA: A “ÁRVORE DE PRIORIDADES”
DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO OBJETIVOS GERAL: INDICA O IMPACTO GERAL ESPERADO DO PROJETO, OU SEJA, A TRANSFORMAÇÃO ESPERADA APÓS SUA CONSECUÇÃO. ESPECÍFICOS: SÃO DESDOBRAMENTOS DO GERAL, OBJETIVOS MENORES QUE DEVEM SER ALCANÇADOS PARA QUE SE CHEGUE AO MAIOR
DEFINIR O ESBOÇO DO PROJETO - OS OBJETIVOS DEVEM SER ATINGÍVEIS, MENSURÁVEIS E FACTÍVEIS NUM TEMPO DETERMINADO - NÃO DESCREVEM PROCEDIMENTOS E ATIVIDADES, QUE SÃO OS MEIOS PARA ATINGI-LOS - TODO OBJETIVO DEVE TER PROCEDIMENTOS CORRESPONDENTES E CLAROS; CASO CONTRÁRIO, SERÁ UM “OBJETIVO MORTO”
PRODUTOS - “ENTREGAS” – DO PROJETO - PROPOSIÇÃO DE PRODUTOS E/OU SITUAÇÕES TANGÍVEIS QUE SE ESPERA ALCANÇAR COM O PROJETO, A PARTIR DA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES. - UM BOM PROJETO APRESENTA PERFEITA AMARRAÇÃO ENTRE AS ENTREGAS PROPOSTAS E O DIAGNÓSTICO. - UMA BOA DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS PROPOSTAS AUXILIARÁ A CONTINUIDADE DO PLANO DO PROJETO, BEM COMO A ATRAÇÃO DE APOIADORES E TAMBÉM A POSTERIOR GESTÃO.
ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS - MEIOS COLOCADOS EM PRÁTICA PARA GERAR AS ENTREGAS E ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS. - ASSIM COMO A DESCRIÇÃO DAS ENTREGAS, O BOM DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES É CRUCIAL PARA A ELABORAÇÃO DE UM BOM PROJETO.
ANÁLISE DA INTERVENÇÃO A MATRIZ LÓGICA O SEU PROJETO ESTÁ BEM AMARRADO ENTRE A ORIGEM OS OBJETIVOS OS PRODUTOS AS ATIVIDADES SIM ? ? ? ? NÃO
? ? ? ? ? ? ? AS ATIVIDADES PROPOSTAS SÃO SUFICIENTES E LEVA À PRODUÇÃO DOS RESULTADOS DEFINIDOS ? OS RESULTADOS DEFINIDOS, UMA VEZ PRODUZIDOS, VÃO LEVAR AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS ? O ALCANCE DOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS IRÁ PROPORCIONAR ATINGIR O OBJETIVO GERAL PROPOSTO NO PROJETO ? ATINGIDO O OBJETIVO GERAL, QUAL SERÁ O IMPACTO POSITIVO NO PROBLEMA E DEMANDA IDENTIFICADA ?
AVALIANDO O PROJETO • Avaliação: “Trata-se do exame sistemático e objetivo de um projeto ou programa, finalizado ou em curso, que contemple o seu desempenho, implementação e resultados, com vistas à determinação de sua eficiência, efetividade, impacto, sustentabilidade e a relevância de seus objetivos. O propósito da avaliação é guiar os tomadores de decisão, orientando-os quanto à continuidade, necessidade de correções ou mesmo suspensão de uma determinada política ou programa. ” ◦ Unicef, 1990, apud Costa e Castanhar, 2003
AVALIANDO O PROJETO - UM PROJETO TEM MELHORES POSSIBILIDADES OPERACIONAIS DE AVALIAÇÃO QUANDO FOR CONCEBIDO PARA SER AVALIADO. - PARA PODER AVALIAR UM PROJETO, É IMPORTANTE TER OS DADOS DO NOSSO PÚBLICO-ALVO ANTES E DEPOIS DA INTERVENÇÃO. - UM BOM INSTRUMENTO É O MAPEAMENTO DOS BENEFICIÁRIOS. UM BOM MAPEAMENTO CONTÉM INFORMAÇÕES RELATIVAS AOS INDICADORES DO PROJETO.
PAR METROS DE AVALIAÇÃO DO PROJETO INDICADORES DO PROJETO - UM INDICADOR É UMA “RÉGUA”, UM PADRÃO QUE NOS AJUDA A MEDIR, AVALIAR OU DEMONSTRAR VARIAÇÕES EM DIMENSÕES DA REALIDADE RELEVANTES PARA OS OBJETIVOS DO PROJETO - É POR MEIO DOS INDICADORES QUE SE TEM EVIDÊNCIAS CONCRETAS DO ANDAMENTO DAS ATIVIDADES, DO ALCANCE DOS RESULTADOS E DA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DE UM PROJETO.
INDICADORES DO PROJETO - OS INDICADORES NOS AJUDAM A MEDIR CONCEITOS QUE NÃO PODEM SER MEDIDOS DIRETAMENTE, POR ESTAREM RELACIONADOS A COISAS MUITO SUBJETIVAS OU SUJEITAS A MUITAS INTERPRETAÇÕES . - POR EXEMPLO: PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA. - COMO MEDIR A EVOLUÇÃO DE UM PROJETO NO QUE TANGE A PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA? - SERÁ NECESSÁRIO IDENTIFICAR QUAIS SÃO AS DIMENSÕES MAIS FUNDAMENTAIS DESTE CONCEITO PARA O PROJETO – OU SEJA, DEFINIR VARIÁVEIS - E DEPOIS CRIAR AS FORMAS MAIS APROPRIADAS PARA MEDIR SUA VARIAÇÃO.
INDICADORES DO PROJETO CONCEITO VARIÁVEIS 1. Envolvimento com a gestão dos serviços sociais básicos Participação Comunitária INDICADORES -Percentual de pais votantes nas eleições para diretoria da escola -Percentual de mães participantes das reuniões de pais e mestres. 2. Nível de associativismo -No. e tipo de organizações presentes na comunidade -No. de participantes regulares nas reuniões 3. Representação em conselhos -Grau da participação em conselhos Armani, 2004
INDICADORES DO PROJETO INDICADORES SOCIAIS EDUCAÇÃO SAÚDE RENDA MORADIA AMBIENTAIS VIOLÊNCIA E SEGURANÇA PÚBLICA
INDICADORES DO PROJETO - INDICADORES OPERACIONAIS – MONITORAM A EVOLUÇÃO DO PROJETO, TENDO POR BASE O ORÇAMENTO E O CRONOGRAMA. - INDICAM SE OS RECURSOS PREVISTOS ESTÃO DISPONIBILIZADOS NA QUANTIDADE, FORMA E TEMPO ADEQUADOS À REALIZAÇÃO DO PROJETO.
INDICADORES DO PROJETO - INDICADORES DE DESEMPENHO – EVIDENCIAM QUE OS PRODUTOS PLANEJADOS COMO RESULTADOS IMEDIATOS SÃO ALCANÇADOS. - INDICADORES DE EFETIVIDADE – INDICAM OS EFEITOS QUE O USO DOS RESULTADOS PELOS BENEFICIÁRIOS GERAM. PODE LEVAR CERTO TEMPO ATÉ QUE SEJA POSSÍVEL MENSURÁ-LO DEPOIS DE ENTREGUES OS RESULTADOS. EVITAR A PROPOSIÇÃO DE MUITOS INDICADORES DE EFETIVIDADE.
INDICADORES DO PROJETO OBJETIVOS INDICADORES DE EFETIVIDADE ENTREGAS INDICADORES DE DESEMPENHO ATIVIDADES INDICADORES OPERACIONAIS
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO JÁ TENHO: - O ESBOÇO DO PROJETO - OS PRODUTOS – ENTREGAS - AS ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS - O ALVO DE INTERVENÇÃO - OS PAR METROS DE AVALIAÇÃO AGORA PRECISO: - SABER A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO - QUANTO VAI CUSTAR O PROJETO
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO DURAÇÃO DE CADA ATIVIDADE LEMBRE-SE: - UMA ATIVIDADE DEPENDE DA OUTRA - UMA AÇÃO BEM SUCEDIDA LEVARÁ A PRÓXIMA ATIVIDADE DEPENDÊNCIAS OBRIGATÓRIAS: ENVOLVEM LIMITAÇÕES QUE TORNAM UMA ATIVIDADE INVIÁVEL CASO DETERMINADAS CONDIÇÕES GERADAS POR ATIVIDADES ANTERIORES NÃO TENHAM SIDO ATINGIDAS. POR ISSO SÃO TAMBÉM CHAMADAS DE LÓGICA RÍGIDA OU DEPENDÊNCIA MANDATÓRIA.
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO - DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS DESEJÁVEIS OU ARBITRADAS: SÃO DEPENDÊNCIAS DEFINIDAS PELA PRÓPRIA EQUIPE DO PROJETO, EM FUNÇÃO DE EXPERIÊNCIAS ANTERIORES OU DE BOAS PRÁTICAS IDENTIFICADAS NO AMBIENTE MAIS AMPLO. SÃO ESTABELECIDAS COM A PERSPECTIVA DE EVITAR RISCOS.
CRONOGRAMA E ORÇAMENTO DO PROJETO - DEPENDÊNCIAS DISCRICIONÁRIAS PREFERENCIAIS: SÃO SUGERIDAS POR UMA PARTE INTERESSADA / STAKEHOLDER DO PROJETO E EXPRESSAM UM SEQUENCIAMENTO PREFERENCIAL SEM QUE HAJA UMA NECESSIDADE REAL PARA A DEPENDÊNCIA - DEPENDÊNCIAS EXTERNAS: SÃO DEPENDÊNCIAS QUE ENVOLVEM O RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES EXTERNAS AO PROJETO. QUANDO NÃO IDENTIFICADAS, ELAS PODEM BLOQUEAR O PROJETO, QUE PRECISARÁ FICAR NO AGUARDO DE DEFINIÇÕES EXTERNAS
CRONOGRAMA DO PROJETO ID Atividade Predecessor Duração 1 Análise de requerimentos 2 Modelagem dados 1 15 dias 3 Protótipo de telas 1 5 dias 4 Detalhamento de funções 1 20 dias 5 Programação 2; 3; 4 40 dias 6 Testes 5 5 dias 30 dias Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5
ORÇAMENTO DO PROJETO PASSO 01 ESTIMATIVA DOS CUSTOS IDENTIFICAR OS RECURSOS FÍSICOS E AS QUANTIDADES NECESSÁRIAS PARA A EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES. DESPESAS DE CUSTEIO DESPESAS DE VIAGEM INVESTIMENTOS PESSOAL IMPOSTOS - TAXAS SERVIÇOS DE PESSOA FÍSICA SERVIÇOS DE PESSOA JURÍDICA OUTRAS DESPESAS
CRONOGRAMA FÍSICO FINANCEIRO ID Atividade Mês 1 1 Análise de requerimentos 2 Modelagem dados 1. 200, 00 3 Protótipo de telas 4 Detalhamento de funções 2. 500, 00 5 Programação Mês 3 Mês 4 1. 800, 00 TOTAL 2. 500, 00 Mês 2 500, 00 3. 000, 00 600, 00 1. 800, 00 1. 600, 00 4. 100, 00 1. 500, 00 2. 500, 00 6. 000, 00 TOTAL 1. 500, 00 3. 700, 0 1. 500, 00 3. 000, 00
QUADRO DE USOS E FONTES - OUTRO RECURSO ÚTIL NO PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO, ESPECIALMENTE, QUANDO O PROJETO ENVOLVE FINANCIAMENTO EXTERNO OU MAIS DE UMA ORGANIZAÇÃO - INDICA O PERCENTUAL DE INVESTIMENTO DE CADA UMA DAS PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO E DEMONSTRA AS FONTES DE FINANCIAMENTO DE CADA ATIVIDADE
QUADRO DE USOS E FONTES RUBRICA FINANCIADOR EXTERNO CONTRAPARTIDA DO PROPONENTE TOTAL Custeio 35. 000, 00 0 35. 000, 00 Investimento 50. 000, 00 100. 000, 00 0 45. 000, 00 Serviços de terceiros PJ 60. 000, 00 0 60. 000, 00 Total 145. 000, 00 95. 000, 00 185. 000, 00 Pessoal Mendes, 2006
CONTRAPARTIDA • • CONTRAPARTIDA FINANCEIRA: MONTANTE DE RECURSOS FINANCEIROS UTILIZADOS NO PROJETO CONTRAPARTIDA ECONÔMICA: RECURSOS NÃO FINANCEIROS (BENS, SERVIÇOS, ETC) DESDE QUE ECONOMICAMENTE MENSURÁVEIS, UTLIZADOS NO PROJETO
FORMATANDO O PROJETO • • • IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA • TÍTULO • INSTITUIÇÃO PROPONENTE • INSTITUIÇÃO EXECUTORA RESUMO CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE DE INTERVENÇÃO IDENTIFICAÇÃO DOS BENEFICIÁRIOS DESCRIÇÃO DO PROJETO • OBJETIVO GERAL • OBJETIVOS ESPECÍFICOS • PRODUTOS/ENTREGAS (METAS) • ATIVIDADES
FORMATANDO O PROJETO • JUSTIFICATIVA • HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO PROPONENTE • QUALIFICAÇÃO DA EQUIPE • PLANO DE AVALIAÇÃO • INDICADORES E METAS • MEIOS DE VERIFICAÇÃO
FORMATANDO O PROJETO • • CRONOGRAMA ORÇAMENTO • CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO • USOS E FONTES • PLANO DE SUSTENTABILIDADE • PLANO DE GESTÃO DOS RISCOS
EXECUTAR E CONTROLAR - O OBJETIVO CENTRAL DA EXECUÇÃO E CONTROLE É GARANTIR QUE OS RECURSOS ENVOLVIDOS SEJAM GERENCIADOS DE FORMA A VIABILIZAR A CONSECUÇÃO DOS RESULTADOS E OBJETIVOS PROPOSTOS NA ETAPA DE PLANEJAMENTO, COM OS RECURSOS PREVISTOS E DENTRO DO TEMPO PROPOSTO.
EXECUTAR E CONTROLAR - A REFERÊNCIA DO CONTROLE É O PROJETO PLANEJADO SEU PAPEL É, UMA VEZ QUE AS COISAS NÃO OCORREM DA FORMA COMO PREVISTO, RETORNAR A EXECUÇÃO PARA O CURSO - OU, REPROGRAMÁ-LO!
ATIVIDADES DE EXECUÇÃO -VERIFICAR E VALIDAR ESBOÇO -ATIVAR COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DO TIME DE EXECUÇÃO -DESENVOLVER A EQUIPE DE EXECUÇÃO -GARANTIR A DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS -MOBILIZAR EQUIPES, EQUIPAMENTOS E MATERIAIS -DETALHAR PLANEJAMENTO DE EXECUÇÃO DE TAREFAS -EXECUTAR AS ATIVIDADES PREVISTAS NO PLANO DO PROJETO -ASSEGURAR A QUALIDADE -MONITORAR O USO DOS RECURSOS -DISTRIBUIR AS INFORMAÇÕES -GERAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM DIREÇÃO AO PLANEJADO -REPROGRAMAR ATIVIDADES Menezes, 2003
CONTROLE -NÃO HÁ O QUE CONTROLAR SE NÃO HÁ PLANEJAMENTO. -NÃO HÁ COMO CONTROLAR SE NÃO HÁ INFORMAÇÃO SOBRE O ANDAMENTO DO PROJETO. -RESPONSABILIDADE É SEMPRE ATRIBUÍDA A UMA PESSOA. -O GESTOR QUE DESEJA CONTROLAR TUDO, TORNARÁ A GESTÃO DO PROJETO UM CAOS.
MECANISMOS DE CONTROLE • • • ESTABELECER OS PAR METROS A SEREM USADOS – DURAÇÃO DAS ATIVIDADES – PREVISTA X REALIZADA – PERCENTUAL DE EVOLUÇÃO DOS TRABALHOS – INCORRIDOS X PROGRAMADOS – GASTOS DE RECURSOS – REQUISITOS PARA ACEITAÇÃO DE ENTREGAS – INDICADORES INTERNOS DE CADA ATIVIDADE CRIAR SISTEMÁTICAS-PADRÃO PARA REGISTRO – DOCUMENTOS-PADRÃO – MÍDIAS JÁ EXISTENTES NA EMPRESA – SOFTWARE DE GESTÃO DO PROJETO PROPICIAR ANÁLISE GRÁFICA: REALIZADO X PREVISTO
FIM DO PROJETO RELATÓRIOS DE CONCLUSÃO: n n PRESTAÇÃO DE CONTAS ¨ ASPECTOS CONTÁBEIS ¨ REFERÊNCIA: PLANO DE APLICAÇÃO APROVADO RELATÓRIO TÉCNICO ¨ ATIVIDADES REALIZADAS E ENTREGAS GERADAS – DESCRIÇÃO DA EXECUÇÃO DO PROJETO ¨ REFERÊNCIA: ESBOÇO VALIDADO E REQUISITOS DAS ENTREGAS
FIM DO PROJETO n RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO ¨ INDICADORES E RESPECTIVAS METAS ¨ REFERÊNCIA: PLANO DE AVALIAÇÃO n LIÇÕES APRENDIDAS n ESBOÇAR UM NOVO PROJETO
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS PERGUNTAS QUE O FINANCIADOR FARÁ DIANTE DE SEU PROJETO: • QUEM ESTÁ APRESENTANDO O PROJETO, CONHECE AS REAIS NECESSIDADES DO PÚBLICO ALVO ? • O PÚBLICO ALVO DESEJA REALMENTE TRANSFORMAR SUA REALIDADE ? • EXISTE ALGUMA LIDERANÇA ASSOCIATIVA ENVOLVIDA NO PROJETO ? • QUAL A PERENIDADE DE SEU PROJETO ? • EXISTE A POSSIBILIDADE DE SE CRIAR MULTIPLICADORES ? • QUAL O INTERESSE DO SEU PROJETO PARA A COMUNIDADE ? • SEU PROJETO ALTERA OU TENTA TRANSFORMAR COSTUMES CULTURAIS E A REALIDADE LOCAL ?
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS 1 - Fique atento ao calendário de recepção de projetos pela internet – o GGIMS disponibiliza os editais com chamadas abertas: www. movimentossociais. gov. br 2 - Não “enrole” seu parceiro em potencial com textos subjetivos; 3 - Não fale de você como ator central nem se você for figura de reconhecimento internacional, porque se for o caso, você deve apresentar-se como “embaixador” da instituição, não como proponente; 4 - Apresente seu projeto com textos cujo “tempo” dos verbos apresentem-se no infinitivo e no presente;
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS 5 - Não coloque as famosas “gorduras” no seu projeto: a taxa administrativa não deve exceder a 10% (teto máximo a ser seguido à risca); 6 - Não comissione ninguém: lembre-se, a função de uma organização não governamental é atender uma necessidade cultural, educacional, ambiental, de inclusão social das pessoas carentes da sua sociedade. Comissionar é pagar a alguém para que venda a miséria humana. Não transforme seu público alvo em produto, trate-os com respeito e sem assistencialismo;
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS 7 - Se acaso tiver que lançar mão de prestação de serviços para a confecção e ou acompanhamento do seu projeto, inclua os serviços nos custos da sua instituição, não no projeto. 8 - Salários administrativos não são objeto de projetos (salvo de determinados técnicos envolvidos) e seu parceiro em potencial deve inclusive, receber o curriculum vitae do(s) técnico(s) envolvido(s) no projeto com antecedência. 9 - O parceiro internacional e nacional não financia o funcionamento da sua instituição, o que “sustenta” uma organização não governamental são campanhas, eventos, doações, editais, etc.
DICAS PARA ELABORAR BONS PROJETOS n n n Apresentar um BOM PROJETO SOCIAL com reais chances de ser financiado requer: Que a estrutura da sua instituição esteja organizada; Que os membros administrativos estejam preparados para prestar contas de acôrdo com o calendário estipulado entre as partes e Que os membros executivos estejam preparados para aceitarem interferências do financiador. Que os custos não contenham centavos e sejam apresentados na moeda do seu parceiro internacional em potencial. Que não exista superfaturamento de seu projeto pois se acaso for aprovado, o investidor estará acompanhando futuramente cada etapa da sua execução ou enviará pessoal especializado para analisar as contas com sua instituição em períodos acordados.
FONTE DE PESQUISA Roteiro original: Profª. Micheline Gaia Hoffmann Florianópolis, 21 e 22 de julho de 2011. CURSO DE EXTENSÃO EM GESTÃO DA TRANSPARÊNCIA EM ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL (OSCs) -Módulo Gestão de Projetos Adaptação: Prof. Me. Felippe Jorge Kopanakis Pacheco fkopanakis@hotmail. com
BIBLIOGRAFIA n n n n n Agência Brasileira de Cooperação. Diretrizes para o Desenvolvimento da Cooperação Técnica Internacional Multilateral e Bilateral. Brasília: Agência Brasileira de Cooperação, 2004. Disponível em: http: //www. abc. gov. br/download/Diretrizes-CTI. pdf ARMANI, Domingos. Como elaborar Projetos? Guia Prático para Elaboração e Gestão de Projetos Sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2004. KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2006. KISIL, R. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. 3 ed. São Paulo: Global, 2004. LUSTOSA DA COSTA, Frederico; CASTANHAR, José Cezar. Avaliação de programas públicos: desafios conceituais e metodológicos. RAP, 37(5), 969 -92, set/out 2003. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), 3ª Edição, 2004. Pensylvania. Disponível em: http: //www. cos. ufrj. br/~mareas/livros TANCREDI, F. B. ; KISIL, M. Inovando o Ensino da Gerência de Projetos Sociais. REAd. (4) 2 no 3 nov-dez, 1996. MAXIMINIANO, A. C. A. A administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997. MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de Projetos na visão de um gerente de projetos. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2006. MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2003.
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