В экономике под стратегией понимается — комплекс долгосрочных

В экономике под стратегией понимается - комплекс долгосрочных мер или подходов. В стратегическом планировании под стратегией понимается комплекс целей и основных задач по их достижению. В более узком смысле стратегия представляет собой план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Конкретная стратегия является инструментом делового развития, т. е. каждый тип делового развития имеет свою стратегию. Стратегия и деловое развитие соотносится как содержание и форма. Понятие делового развития используется в экономике для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. И в этом значении деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, которая используется для обозначения: процесса увеличения бизнеса; усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса; процесса создания новых сфер бизнеса; стимулирования в фирме творчества и инициативы, направленных на развитие бизнеса.

Два противоположных взгляда на понимание сути стратегии Первая трактовка стратегии вытекает из концепции централизованного планирования. Данная трактовка стратегии предусматривает разработку системы целей, характеризующих результаты производственно хозяйственной деятельности, которые должны быть достигнуты за длительный промежуток времени. После этого составляется план мероприятий, реализация которого должна обеспечить выполнение поставленных целей. В таком понимании стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии заключается в нахождении цели и составлении долгосрочного плана. Такое понимание стратегии базируется на том, что все изменения во внешней среде и внутренней структуре фирмы детерминированы, управляемы и поддаются полному контролю со стороны аппарата управления фирмой. При второй трактовке стратегия рассматривается как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития, сферы деятельности, систему взаимоотношений фирмы с другими субъектами хозяйствования, и приводящая фирму к ее целям. Если цели фирмы определяют количественные и качественные параметры хозяйственной деятельности, к которым стремится фирма, что она хочет получить в результате осуществления своей миссии, то стратегия устанавливает, каким способом, с помощью каких средств и методов планируется достичь эти цели в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Система стратегий предприятия

Типы и элементы стратегии Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее, существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. Речь идет только о деловой стратегии фирмы, функциональные стратегии при этом не рассматриваются. При разработке стратегии руководство фирмы, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти? Стратегия должна определять: • что фирма должна делать и чего она не должна делать; • что более важно, а что менее важно в осуществляемой фирмой хозяйственной деятельности.

Типы и элементы стратегии Ведущий специалист в области стратегического управления М. Портер считает, что в рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии. Первое направление связано с достижением лидерства в области минимизации издержек производства. В результате самых низких издержек фирма может за счет более низких цен на продукцию завоевать значительную долю рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую технологическую организацию производства, инженерно конструкторскую базу, систему доставки продукции до потребителей. Маркетинг при этом не должен быть высоко развит. Второе направление связано со специализацией в производстве продукции. Фирма должна быть лидером в производстве данного класса продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий научно технологический потенциал, высокоспециализированное производство, хорошую систему маркетинга, прекрасную систему обеспечения качества продукции.

Типы и элементы стратегии Третье направление связано с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилий фирмы на этом сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает только на четко определенном сегменте. В своих намерениях она исходит не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных и конкретных клиентов. Фирма может выбрать три линии поведения: • стремиться к снижению издержек производства; • проводить политику специализации в производстве продукта; • совмещать вышеназванные подходы.

Типы стратегии предприятия

1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста Стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие. • Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном фирмой рынке. • Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены "горизонтальной интеграцией", предполагающей установление контроля над своими конкурентами. • Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Стратегии концентрированного роста применяются в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда фирмы в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способ

2 Стратегия интегрированного роста Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального и вертикального роста, например, посредством покупки другой фирмы, объединения фирм и т. д. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: • Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может уменьшить зависимость фирмы от колебания цен на сырье, материалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции. • Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Выражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции. Данный тип интеграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а также в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям фирмы производителя.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии: • рынки оказываются насыщенными данным продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта спрос на продукт резко сокращается; • фирма располагает свободными денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; • новый бизнес в сочетании с существующим может дать синергетический эффект, например, за счет кооперации, лучшего использования производственного аппарата; • дальнейшее расширение традиционного для данной фирмы бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством; • сокращение налоговых платежей; • облегчение выхода на мировой рынок; • лучшее использование кадрового потенциала.

Основные стратегии диверсифицированного роста: 1. Стратегия концентрической диверсификации. (Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства и т. п. ). 2. Стратегия горизонтальной диверсификации. (Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему). 3. Стратегия конгломератной диверсификации. (Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий). 4. Стратегия сокращения. (К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения производства. Реализация такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохра нения и развития в перспективе бизнеса).

Технология разработки стратегии На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из них следующие. 1. Склонность высшего руководства к риску. Риск является фактором жизни компании. Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне и краткосрочной перспективе. 2. Опыт применения стратегий в прошлом. Применение различных стратегий в стратегическом планировании в предшествующие периоды позволяет фирмам накопить как положительный, так и отрицательный опыт их использования. Это позволяет более обоснованно подойти к выбору стратегических альтернатив, избежать ошибок в их применении. 3. Реакция владельцев имущества предприятия. Следует иметь в виду, что владельцы акций, имеющие право участия в управлении фирмой, ограничивают гибкость решений, принимаемых при выборе конкретной стратегической альтернативы. 4. Фактор времени. Несмотря на то, что решения, предусматриваемые в стратегическом плане, касаются значительных отрезков времени (более пяти лет), время на их принятие часто измеряется часами. Поэтому фактор времени при составлении стратегического плана может способствовать успеху или неудаче в его реализации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ее краху.

Алгоритм формирования стратегии фирмы

1. Оценка текущей стратегии Внешние факторы: • размах деятельности фирмы; • разнообразие производимой продукции; • степень диверсификации фирмы; • приобретения фирмы за анализируемый период; • продажа своей собственности фирмой; • направленность деятельности и структура бизнеса фирмы; • внешние угрозы; • новые возможности, появившиеся в анализируемом периоде. Внутренние факторы: • цели и задачи фирмы; • объем и структуру инвестиций; • отношение руководства к риску; • состояние НИОКР; • функциональные стратегии.

Оценка текущей стратегии Фирма — это хозяйствующий субъект, который в бизнесе может быть представлен совокупностью предприятий, называемой "портфелем". Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, может быть не связан с какой либо отраслью производства. Поэтому анализ стратегии следует начинать с анализа портфеля фирмы. Каждое предприятие должно быть оценено отдельно с точки зрения его положения в отрасли и привлекательности отрасли с позиций рентабельности и возможностей развития. Здесь важно уяснить логику отрасли, поскольку она позволяет выявить факторы успешной деятельности предприятия в отрасли.

Оценка текущей стратегии Определить логику отрасли можно на основе ответов на следующие вопросы: • Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли? • Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке? • Какова структура отрасли? • Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли? • Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли? Наиболее важным фактором является структура отрасли, под которой понимается совокупность экономических и технологических факторов, определяющих остроту и характер конкуренции в отрасли. Она складывается в результате деятельности следующих субъектов: • поставщиков; • потребителей; • конкурентов; • правительства и местных органов государственной власти; • вновь созданных фирм; • исчезнувших фирм.

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Слово "портфель" применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составляющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расходы, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т. п. С анализа портфеля продукции и начинается процесс стратегического планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффективности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Комплексный анализ выявляет их граничные области, взаимные интересы, противоречия и позволяет в конечном счете согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Анализ портфеля продукции Этапы алгоритма анализа: 1. Выбор уровней анализа. В изготовлении и реализации продукции участвуют все уровни управленческой и производственной иерархии фирмы. Структурные подразделения фирмы, находящиеся на этих уровнях, вносят свой вклад в этот процесс. Поэтому перед началом анализа портфеля продукции необходимо установить уровни анализа, начиная с уровня отдельного продукта и завершая уровнем фирмы в целом. 2. Выделение объектов анализа. Традиционные объекты анализа хозяйственной деятельности, например, такие, как производственные операции, сложно использовать в стратегическом планировании. Поэтому при анализе портфеля приходится вводить специальные объекты, называемые "стратегическими единицами бизнеса" СЕБ. Очень часто СЕБ отличаются от производственных объектов. Они могут охватывать один продукт или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Иногда под СЕБ понимаются продуктово рыночные сегменты. В практике планирования СЕБ иногда носят названия центров прибыли или стратегических зон хозяйствования. В организационной структуре управления фирмой выделяется подразделение, ответственное за стратегию в СЕБ.

Этапы алгоритма анализа 3. Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции. Данная процедура необходима для того, чтобы сформировать систему показателей, по которым будет оцениваться портфель продукции. Например, изучение привлекательности отрасли может проводиться с помощью таких показателей, как размер рынка, степень защищенности от инфляции, рентабельность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире. Для измерения масштабов бизнеса могут применяться следующие показатели: доля рынка, увеличение доли рынка, доля рынка по отношению к ведущей марке (относительная доля); лидерство в качестве или издержках и т. п. При этом важно, чтобы выбранные показатели имели количественную и качественную определенность. 4. Сбор, систематизация и анализ данных. Эта процедура может проводиться по четырем направлениям: • привлекательность отрасли с учетом наличия положительных и отрицательных факторов, характера и степени риска и т. п. ; • конкурентная позиция фирмы в отрасли, общая конкурентная позиция фирмы; • возможности фирмы и угрозы ей; • наличие у фирмы потенциала, необходимого для проведения конкурентной борьбы в отрасли.

Этапы алгоритма анализа 5. Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура должна дать представление о текущем состоянии портфеля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций на будущее; второй на том, что состояние внешнего окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет случае катастрофы; четвертый отражает наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие. Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить характеристики портфеля продукции. 6. Оценка существующего портфеля продукции. Матрицы портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию бизнеса, которое должно учитываться руководством при формировании портфеля. В конечном счете, проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.

3. Выбор стратегии Ключевые факторы стратегии

Выбор стратегии 1. Преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность. Преимущества, которыми располагает фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурентных преимуществ и конкурентных барьеров все фирмы в укрупненном плане можно разделить на две группы: сильные и слабые. Подход к выбору стратегии у них различен. Политика сильных фирм сводится к следующему: • максимальному использованию преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения: • развертыванию бизнеса в новых для фирмы отраслях; • если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию; • если отрасль развивается, то выбор стратегии должен падать на концентрированный или интегрированный рост. Слабые фирмы должны вести себя по другому: • они должны выбирать стратегии, которые ведут к их росту; • если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Выбор стратегии 2. Цели фирмы. Цели конкретизируют выбранную стратегию, Придают ей оригинальность. В целях отражается то, к чему стремится фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все соответствующие предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы. 3. Интересы и отношение высшего руководства. Субъективный взгляд на развитие фирмы руководства часто не совпадает с объективными условиями развития бизнеса. Нередки случаи, когда руководство не хочет пересматривать ранее принятых решений, даже если открываются новые возможности. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, избегать риска, в то время как этот фактор может быть решающим при выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии к другим участникам бизнеса иногда могут играть решающую роль принятии решений о покупке или продаже предприятий, например чтобы свести счеты с соперником.

Выбор стратегии 4. Финансовые ресурсы. Реализация той или иной стратегии всегда связана с определенными финансовыми затратами. Поэтому фирмы, имеющие финансовые ресурсы или доступ к ним, при выборе стратегии оказываются в более привилегированном положении, чем фирмы с ограниченными ресурсами. 5. Квалификация менеджерского персонала. Данный фактор наравне с финансовыми ресурсами является весьма существенным ограничением при выборе стратегии. Например, наличие квалифицированного инженерно технического персонала является решающим фактором в пользу стратегий перехода к новым производствам или обновлению продукции. 6. Обязательства фирмы. Реализация стратегий, как правило, связана с принятием фирмой определенных обязательств, например, кредитов, договоров поставки и т. п. Отказаться от них при переходе к новым стратегиям порой невозможно, что создает некоторую инерционность при выборе новых стратегий, Часто эти обязательства являются решающими при выборе стратегии или некоторое время будут оказывать влияние на процесс реализации новых стратегий. Поэтому их следует учитывать в стратегическом плане как ограничения.

Выбор стратегии 7. Степень зависимости от внешней среды. Иногда внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сюда входит зависимость фирмы от поставщиков и покупателей, антимонопольного законодательства, социальных факторов, природной среды и т. п. 8. Фактор времени также должен приниматься во внимание, поскольку возможности и угрозы для фирмы, планируемые изменения имеют временные границы. Следует иметь в виду, что фирма не в любой момент может осуществлять свою стратегию, а только в те периоды, когда появляются определенные возможности. Очень часто успеха добивается та фирма, которая "чувствует" время, умеет управлять процессами во времени.

4. Оценка выбранной стратегии Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее: • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и другим факторам); • соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т. д. ); • приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5. Разработка стратегического плана Принятая стратегия служит основой для разработки стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинации выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т. д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия. Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы: • Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и услуг ожидают потребители от предприятия? • Какие виды продукции должны быть сняты с производства? • Каков должен быть объем ресурсов для производства планируемых товаров и услуг? • Каковы должны быть организационно экономические способы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т. д. )? • Какие организационно технические изменения следует произвести на предприятии, чтобы достичь запланированных результатов и т. д. ?

6. Разработка системы бизнес-планов Бизнес планы являются составной частью стратегического плана. Однако бизнес-планирование и стратегическое планирование не тождественные понятия. Различия между ними в следующем. Во первых, в отличие от стратегического плана, бизнес план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них, связанную с созданием и развитием нового бизнеса. Во вторых, стратегические планы это перспективные долгосрочные или среднесрочные планы с растущим горизонтом времени. В отличие от них бизнес планы имеют четко очерченные временные границы. По форме бизнес план напоминает проект с его обязательностью и детальной проработкой отдельных элементов. Прототипом бизнес плана может служить технико экономическое обоснование, являющееся составной частью проектно технической документации. Процесс выработки стратегии не завершается какими либо непосредственными действиями. Он заканчивается установлением общих направлений роста фирмы, на основе которых разрабатываются конкретные мероприятия. Успех выбранной стратегии во многом зависит от инвестиционной и инновационной политики предприятия.