Скачать презентацию Úvod do managementu Základy managementu Pavel Štrach 1 Скачать презентацию Úvod do managementu Základy managementu Pavel Štrach 1

f18e6eeb469ff4e6afa6e300316260fa.ppt

  • Количество слайдов: 145

Úvod do managementu Základy managementu Pavel Štrach 1 Úvod do managementu Základy managementu Pavel Štrach 1

Informace ke kurzu • Vzorový test v učebnici Principy managementu na str. 150 • Informace ke kurzu • Vzorový test v učebnici Principy managementu na str. 150 • Errata učebního textu – str. 50: vzorec má být – str. 50: popis obrázků přehozen 1 -2 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Seminární práce • Student volí jednu seminární práci z modulu Management – dalšími předměty Seminární práce • Student volí jednu seminární práci z modulu Management – dalšími předměty modulu jsou Management změny a Strategický management • Při zpracování se držte pokynů v manuálu pro zpracování seminárních prací na VŠEM (obsah, rozsah, forma) • Termín odevzdání není stanoven, nicméně akceptovaná seminární práce je nutnou 1 -3 Neoznačený materiál podmínkou k uzavření modulu © Pavel Štrach, 2009

Možné seminární práce (I. ) 1. Uplatnitelnost myšlenek Fredericka W. Taylora ve vybrané organizaci Možné seminární práce (I. ) 1. Uplatnitelnost myšlenek Fredericka W. Taylora ve vybrané organizaci 2. Uplatnitelnost myšlenek Maxe Webera ve vybrané organizaci 3. Uplatnitelnost myšlenek P. F. Druckera ve vybrané organizaci 4. Uplatnitelnost myšlenek T. Bati ve vybrané organizaci 5. Aplikace rozhodovacích metod v konkrétní situaci 1 -4 Neoznačený materiál 6. Aplikace etických koncepcí ve vybrané © Pavel Štrach, 2009 organizaci

Možné seminární práce (II. ) Všechny práce budou podrobeny důkladné kontrole na plagiátorství. Nedodržení Možné seminární práce (II. ) Všechny práce budou podrobeny důkladné kontrole na plagiátorství. Nedodržení předepsané formy a uvádění zdrojů snižuje výsledné bodové ohodnocení. Při hodnocení bude kladen důraz na vlastní myšlenky a přínos studenta. Účelem práce je utřídit poznatky, zamyslet se a analyzovat na základě faktů. Přepisování nebo parafrázování zdrojů není vhodnou metodou ke získání solidního bodového hodnocení. 1 -5 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plán přednášek 1. 2. 3. 4. 5. Úvod do managementu Historie managementu Plánování a Plán přednášek 1. 2. 3. 4. 5. Úvod do managementu Historie managementu Plánování a organizování Management lidských zdrojů Kontrola a controlling 1 -6 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Struktura přednášky • Management • Manažer • Historie managementu (vědecký management) 1 -7 Neoznačený Struktura přednášky • Management • Manažer • Historie managementu (vědecký management) 1 -7 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Management (I. ) • Významově může jít o: a) o pojem označující profesi b) Management (I. ) • Významově může jít o: a) o pojem označující profesi b) o pojem označující skupinu pracovníků c) o oblast studia Business card retrieved on 4 July 2006 from http: //www. eng. mu. edu/~drakopoa /students/transpo. htm; management team photo from http: //www. teamtechnology. co. uk/tt/garticl/team-building. jpg 1 -8 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Management (II. ) • Slovní původ – manus – latinsky ruka – managgiere – Management (II. ) • Slovní původ – manus – latinsky ruka – managgiere – italsky trénovat koně v manéži, později dělat něco zručně, např. hrát na hudební nástroje – ménage – francouzsky domácnost – menáž – společná strava (na vojně, ve vězení) • Dnešní význam odvozen z anglického slovesa manage – umět, dokázat, řídit, ovládat, spravovat, provádět, 1 -9 vykonávat, dovést, pomoci Neoznačený materiál Picture retrieved on 3 July 2006 from http: //www. icann. org/tlds/dir 1/annual/sidebars/manage. gif © Pavel Štrach, 2009

Management (III. ) • Mnoho různých definic – společné prvky: – – zmínka o Management (III. ) • Mnoho různých definic – společné prvky: – – zmínka o lidech zmínka o činnostech zmínka o funkcích zmínka o cílech • Management je procesem plánování, organizování, vedení a kontroly lidí a dalších zdrojů za účelem efektivního dosažení cílů organizace. • Schopnosti manažera: – – koordinovat zdroje a to především lidské schopnost rozdělit a delegovat práci schopnost sledovat a usilovat o cíle organizace dělat správné věci a dělat je správně 1 -10 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Účinnost a účelnost nízká VYSOKÁ Účelnost = dělání správných věcí nízká Účinnost = dělání Účinnost a účelnost nízká VYSOKÁ Účelnost = dělání správných věcí nízká Účinnost = dělání věcí správně VYSOKÁ Manažer volí správně cíle, ale nevyužívá vhodně zdroje k jejich dosažení Př. Produkt zákazník chce, ale za jinou cenu Manažer volí správně cíle i prostředky k jejich dosažení Př. Zákazník dostává produkt v požadované ceně i kvalitě Manažer nevolí správné cíle a ještě k jejich dosažení používá nevhodné zdroje Př. Zákazník produkt vůbec nechce Manažer nevolí správné cíle, ale dobře využívá dostupných zdrojů Př. Zákazník produkt nechce, protože je příliš technicky složitý 1 -11 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Manažer (I. ) • William Shakespeare – Marná lásky snaha (1588 - Love Labor’s Manažer (I. ) • William Shakespeare – Marná lásky snaha (1588 - Love Labor’s Lost) • Don Adriano de Armado – fantastický Španěl zvolá (dějství I, scéna ii, 188) – “Adieu, valour! rust, rapier! be still, drum! for your manager is in love; yea, he loveth. ” • Co k tomu říká český dvorní překladatel Shakespeare prof. Martin Hilský? 1 -12 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Manažer (II. ) -----Original Message----From: Martin Hilský [mailto: hilsky@] Sent: Monday, 3 July 2008 Manažer (II. ) -----Original Message----From: Martin Hilský [mailto: [email protected]] Sent: Monday, 3 July 2008 7: 19 p. m. To: Pavel Strach Subject: Re: Prosba Vážený pane Strachu, Don Armado zvolá ". . . neboť váš pán je zamilován. " Slovo "manager" znamená "pán", "ten, kdo ovládá" nebo "má v moci". Armado je "pán" svého rapíru a "bubnu". "Rapír" ovšem ve slangu také znamenal pohlavní úd, takže jde o dvojsmysl pro tuto hru typický. Slovo "manager" je v této hře na tomto místě použito v anglickém jazyce skutečně poprvé, přesněji řečeno OED (Oxford English Dictionary) neuvádí žádnou dřívější citaci. 1 -13 S pěkným pozdravem Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Martin Hilský

Manažer (III. ) • Možné výklady: – Vedoucí pracovník – Nadřízený pracovník – Ten, Manažer (III. ) • Možné výklady: – Vedoucí pracovník – Nadřízený pracovník – Ten, kdo provádí management • Výklady sporné – – Ten, kdo je kvalifikován v managementu Ten, kdo to má na vizitce Ten, kdo má velkou kancelář a vysoký plat Nejlepší pracovník v týmu 14

Manažer (IV. ) Vedoucí nebo vůdce? VEDOUCÍ Je profesionálem VŮDCE Je sám sebou Zachovává Manažer (IV. ) Vedoucí nebo vůdce? VEDOUCÍ Je profesionálem VŮDCE Je sám sebou Zachovává status quo Rozvíjí Spravuje a administruje Inovuje a vymýšlí Přejímá myšlenky Generuje myšlenky Soustředí se na systém, funkci a strukturu Kontroluje a řeší problémy Soustředí se na lidi Plánuje a rozpočtuje Stanovuje vize a cíle Hledá přijatelná řešení Hledá nejlepší řešení Orientuje se krátkodobě Orientuje se dlouhodobě Dělá věci správně (účinnost) Ptá se jak a kdy Motivuje lidi 1 -15 Neoznačený materiál Dělá správné věci (účelnost) © Pavel Štrach, 2009 Ptá se co a proč

Manažerská pyramida Top mgmt. Střední (middle) management První linie (lower management) Nejvyšší představitelé firmy: Manažerská pyramida Top mgmt. Střední (middle) management První linie (lower management) Nejvyšší představitelé firmy: typicky ředitel, generální ředitel, představenstvo, jednatel Zodpovídají za podnik jako celek Manažeři závodů, vedoucí útvarů, středisek, podřízení top managementu Zodpovídají za přidělené úseky Předáci, mistři, vedoucí týmů, dílovedoucí, podřízení středního managementu Zodpovídají za týmy 1 -16 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Manažerské role (I. ) • Role – sada specifických činností, které člověk vykonává v Manažerské role (I. ) • Role – sada specifických činností, které člověk vykonává v závislosti na zastávané pozici • Manažerská role – činnosti vztahující se k výkonu povolání manažera v organizaci 1 -17 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Manažerské role (II. ) • Henry Mintzberg (*1939) – The Nature of Managerial Work Manažerské role (II. ) • Henry Mintzberg (*1939) – The Nature of Managerial Work (1973, Harper and Row) – www. henrymintzberg. com – Definoval tři okruhy manažerských rolí • INTERPERSONÁLNÍ – představitel organizace, vůdce, styčný důstojník • ROZHODOVACÍ – podnikatel, hasič, alokátor zdrojů, vyjednavač • INFORMAČNÍ – monitor, šiřitel, mluvčí Picture of Henry Mintzberg on 3 July 2006 from http: //www. businessworldindia. com/sep 2704/indepth 05. asp 1 -18 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Dovednosti pro zvládání manažerských úkolů Koncepční Mezilidské Technické Top management Střední management Management první Dovednosti pro zvládání manažerských úkolů Koncepční Mezilidské Technické Top management Střední management Management první linie 1 -19 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Historie managementu jako disciplíny (I. ) • Důsledek dělby práce – v pracích řeckých Historie managementu jako disciplíny (I. ) • Důsledek dělby práce – v pracích řeckých filozofů – Aristoteles, Plato, Xenofon • Adam Smith (1723 -1790, VB) • O podstatě a původu bohatství národů (1776) • příklad se špendlíky • pojem manažer a management pro řídící pracovníky firem obchodovaných na burze • Eli Whitney (1765 -1825, USA) • 1793 – vynálezce stroje na vyzrňování bavlny • 1798 – vládní objednávka na 5. 000 mušket, předtím jeden puškař 6 mušket ročně, nyní zaměnitelné díly a sériová 1 -20 výroba Picture of Eli Whitney retrieved on 3 July 2006 from http: //www. americanvision. org/images/Eli_Whitney. jpg Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Historie managementu jako disciplíny (II. ) • Marc Isambard Brunel (1769 -1849, VB, USA) Historie managementu jako disciplíny (II. ) • Marc Isambard Brunel (1769 -1849, VB, USA) – 1808 – první výrobní linka, 43 strojů přetváří kusy dřeva na lodní kladky – 1818 – vynálezce stroje na ražení tunelů (tunel pod Temží) Tip: The Brunel Engine House – muzeum, v Londýně blízko Rotherhithe Station na East London Line Pictures retrieved on 3 July 2006 from http: //web. ukonline. co. uk/b. gardner/brunel /tunnel. html; http: //www. brunel enginehouse. org. uk/pictures/mb_01. jpg 1 -21 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Zrod managementu • Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) – považován za zakladatele vědeckého managementu Zrod managementu • Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) – považován za zakladatele vědeckého managementu – autor několik desítek patentů a vynálezů – The Principles of Scientific Management (1911) – nástroj: stopky Myšlenky vztahující se k managementu: – Normování (úkolová mzda) – Rozdělení práce a zodpovědnosti mezi vedení a dělníky – úloha předáků ve výrobě – Důraz na zručnost, výkonnost, kvalitu a proškolování Picture of Frederick Taylor retrieved on 3 July 2006 from http: //socserv 2. socsci. mcmaster. ca/~econ/ugcm/3 ll 3/taylor/ 1 -22 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Henry Laurence Gantt (1861 -1919) • 1887 – 1893 – pracoval po boku F. Henry Laurence Gantt (1861 -1919) • 1887 – 1893 – pracoval po boku F. W. Taylora v Betlehem Steel • zaměření na produktivitu, přínosy managementu: Časová osa projektu – Ganttův diagram – princip úkol-prémie Procento Dílčí činnosti/ úkoly splnění činnosti/úkolu Picture of Henry Gantt retrieved on 4 July 2006 from http: //www. altagerencia. com. ar/Autor/Ver. Autor. asp? id=77; Gantt diagram from http: //www. ganttchart. com/index. html Současný časový okamžik 1 -23 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Henry Ford (1863 -1947) • 1903 – založil Ford Motor Company • 1913 – Henry Ford (1863 -1947) • 1903 – založil Ford Motor Company • 1913 – Ford Model T - pásová výroba – pásová výroba navržena dělníky – důraz na efektivnost – zkrácení pracovní doby (z 9 na 8 hodin) – podíl na zisku jen pro dělníky s morálním způsobem života (Sociological Department – až 150 inspektorů) 1 -24 – potlačování odborového hnutí Neoznačený materiál Photo of Henry Ford retrieved on 3 July 2006 from http: //it. wikipedia. org/wiki/Immagine: Henry. Ford-automobili. jpg © Pavel Štrach, 2009

Gilbrethovi • Frank Bunker Gilbreth (1868 -1924) – Motion Study (1911) – nástroj: fotoaparát Gilbrethovi • Frank Bunker Gilbreth (1868 -1924) – Motion Study (1911) – nástroj: fotoaparát – odhalování zbytečných pohybů, rozložení všech pohybů na 17 základních prvků • Lillian Moller Gilbreth (1878 -1972) – Psychology of Management (1914) – za vším nutno vidět člověka – psychologické atributy pri výběru, rozmisťování, 1 -25 Neoznačený materiál zaškolování a tvorbě sociálního klimatu © Pavel Štrach, 2009 Photo of Gilbreths retrieved on 3 July 2006 from http: //www. biz. colostate. edu/faculty/dennism/Management-Evolution_files/image 020. gif

Tomáš Baťa (1876 -1932) • Zásady managementu v Baťových závodech: – plánování (pololetní předpoklady, Tomáš Baťa (1876 -1932) • Zásady managementu v Baťových závodech: – plánování (pololetní předpoklady, týdenní výrobní plány) – samosprávná hospodářská střediska (zúčtovací mezistřediskové ceny) – účast na zisku (podniková banka) – pravomoc i zodpovědnost řídících pracovníků – důraz na pořádek a disciplínu 1 -26 Photo of Tomáš Baťa retrieved on 3 July 2006 from http: //www. vnts. nl/pix/personen/Tomas. Bata 001. jpg Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

£ £ £ Založeno roku 1894 ve Zlíně Dnes zaměstnává přes 50 tis. lidí £ £ £ Založeno roku 1894 ve Zlíně Dnes zaměstnává přes 50 tis. lidí Provozuje síť 4. 700 obchodů Ročně vyrobí přes 140 mil. párů obuvi ve 46 továrnách, na které se spotřebuje 2. 8 mil. metrů čtverečních kůže zpracovávaných v 9 koželužnách Firma denně obslouží na 1 mil. zákazníků Store photo retrieved on 9 September 2004 from http: //www. bata. com/bata_stores/wenceslav. htm#. Tomas Bata photo by Mafa – David Neff retrieved on 19 September 2004 from http: //zpravy. idnes. cz/domaci. asp? r=domaci&c=A 040918_092434_ domaci_mad Text retrieved on 9 September 2004 from http: //www. bata. com/about_bata/bata_today. htm 1 -27 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Václav Laurin (1868 -1938) a Václav Klement (1865 -1930) • 1894 – založení dílny Václav Laurin (1868 -1938) a Václav Klement (1865 -1930) • 1894 – založení dílny na výrobu a opravy jízdních kol, kolo Slavia • 1899 – začátek výroby dvoukolek – motocyklů • 1905 – výroba 1. automobilu – Voiturette • O výrobních postupech mnoho publikováno nebylo, není tak zřejmé, zda a jak L&K přispěli k rozvoji managementu a výrobních postupů. • Další možní čeští zástupci: Josef Sodomka (1895 - dnes Iveco), 1 -28 Photo of L&K retrieved on 3 July 2006 from Ignác Šustala a spol. Neoznačený materiál http: //skodaps. wz. cz/skoda_historie. php. Picture of Voiturette A © Pavel Štrach, 2009 (1897 – dnes Tatra) on 3 July 2006 from http: //solair. eunet. yu/~medda /Voiturette_A_1906_SRPSKI. htm

Češi a management • Masarykova akademie práce (MAP) – zřízena zákonem 29. ledna 1920 Češi a management • Masarykova akademie práce (MAP) – zřízena zákonem 29. ledna 1920 • Výzkumná instituce fungující vedle tehdejší České akademie věd a umění a Královské společnosti nauk • První kongres iniciovali Tomáš. G. Masaryk a Herbert Hoover (budoucí prezident a tehdejší ministr průmyslu a obchodu USA ) – 1924 – 1. kongres s názvem Prague International Management Congress – první vědecká konference o managementu vůbec, 1 -29 Neoznačený materiál vystoupil i Stanislav Špaček © Pavel Štrach, 2009

Stanislav Špaček (1876 -1954) • jeden z iniciátorů MAP • popularizátor vědeckého managementu v Stanislav Špaček (1876 -1954) • jeden z iniciátorů MAP • popularizátor vědeckého managementu v Československu • 1920 -1924 – technický ataché ve Washingtonu – mj. zajistil místo pro 12 českých inženýrů ve Fordových závodech • od 1927 – externí vyučující na ČVUT • autor více než 400 článků v časopisech Technický obzor, Obzor národohospodářský, Sborník MAP • čestný člen Taylor Society (New York) Photo of Stanislav Špaček retrieved on 3 July 2006 from http: //www. archiv. cas. cz/english/pages/spacek. htm 1 -30 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Která jména si pamatovat • • Eli Whitney Marc I. Brunel Frederick W. Taylor Která jména si pamatovat • • Eli Whitney Marc I. Brunel Frederick W. Taylor Henry L. Gantt Henry Ford Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth Tomáš Baťa Představitelé vědeckého managementu 1 -31 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Následující přednáška • Historie managementu (pokračování) – Administrativní management – Sociální přístupy – Škola Následující přednáška • Historie managementu (pokračování) – Administrativní management – Sociální přístupy – Škola mezilidských vztahů – Byrokratický management – Organizační chování • Současné hity managementu 1 -32 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Historie managementu Základy managementu Pavel Štrach 33 Historie managementu Základy managementu Pavel Štrach 33

Struktura přednášky • Historie managementu (pokračování) – Administrativní management – Byrokratický management – Škola Struktura přednášky • Historie managementu (pokračování) – Administrativní management – Byrokratický management – Škola lidských vztahů • Současné hity managementu 2 -34 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Administrativní management • Henri Fayol (1841 -1925, Francie) – Administration industrielle et générale (1917) Administrativní management • Henri Fayol (1841 -1925, Francie) – Administration industrielle et générale (1917) – 6 skupin podnikových činností • technické, obchodní, finanční, správní, účetní a ochranné – 14 principů managementu • specializace práce, autorita, disciplína, jednota příkazů, jednota řízení, podřízenost individuálních zájmů, odměňování, centralizace, linie autority (hierarchie), pořádek, spravedlnost, stabilita personálu, iniciativa, esprit de corps (duch organizace, harmonie, soulad) – 5 funkcí managementu: • plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrola Picture of Henri Fayol retrieved on 4 July 2006 from http: //www. gestiopolis. com/recursos 2/documentos/fulldocs/ger/evopen 3. gif 2 -35 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Manažerské funkce vs. pyramida Dnes 4 základní funkce managementu: plánování, organizování, vedení a kontrola Manažerské funkce vs. pyramida Dnes 4 základní funkce managementu: plánování, organizování, vedení a kontrola Plánování Organizování Vedení Kontrola Top management Střední management Management první linie 2 -36 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Byrokratický management • Max Weber (1864 -1920, Německo) – otec sociologie – Wirtschaft und Byrokratický management • Max Weber (1864 -1920, Německo) – otec sociologie – Wirtschaft und Gesellschaft (1925) – 7 principů byrokratické organizace: 1. Specifikace pracovních míst, popis práv, povinností, odpovědnosti a rozsahu autority 2. Systém nadřízenosti a podřízenosti 3. Jednota příkazů 4. Nutnost používání psaných dokumentů 5. Vzdělávání v dovednostech nutných k výkonu práce 6. Aplikování konzistentních a úplných pravidel (psaný manuál) 2 -37 7. Přidělování práce a najímání personálu Neoznačený materiál na základě kompetence a zkušenosti © Pavel Štrach, 2009 Picture of Max Weber retrieved on 4 July 2006 from http: //www. china 1900. info/menschen/imagesmenschen/weber. jpg

Další myšlenky Maxe Webera • Moc – • schopnost vykonat činnost přes odpor druhých Další myšlenky Maxe Webera • Moc – • schopnost vykonat činnost přes odpor druhých Autorita – víra v legitimitu a možnost uplatnění moci 1. racionální autorita – závisí na formálních pravidlech, psaných dokumentech, specializovaném vzdělání, výši platu, kariéře, zaměstnání, svobodě rozhodování 2. tradiční (král, královna) 2 -38 3. charismatická Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 (osobní a osobnostní charakteristiky)

Škola lidských vztahů • Představitelé – – Lillian M. Gilbreth (i vědecký management, viz Škola lidských vztahů • Představitelé – – Lillian M. Gilbreth (i vědecký management, viz přednášku 1) Marry Parker Follet zaměření spíše Elton Mayo na lidské vztahy Chester Barnard – Abraham H. Maslow – Frederick Herzberg – Douglas Mc. Gregor zaměření spíše na chování lidí v práci • Opírá se o psychologii, sociologii a antropologii, o studium lidského chování a jednání 2 -39 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Marry Parker Follet (1868 -1933, USA) • Creative Experience (1924) • Klíčové myšlenky: – Marry Parker Follet (1868 -1933, USA) • Creative Experience (1924) • Klíčové myšlenky: – sdílení a rozdělení moci • power over vs. power with – princip samořízení – naplnění jednotlivce pomocí rozvoje skupiny – managementu nejde jen o efektivnost, ale o sociální spravedlnost Photo of Marry Parker Follet and the book cover retrieved on 4 July 2006 from http: //www. onepine. info/pfollett. htm 2 -40 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Elton Mayo (1880 -1949, Aus, USA) • The human problems of an industrial civilization Elton Mayo (1880 -1949, Aus, USA) • The human problems of an industrial civilization (1933) • Hawthornské studie – Western Electric, Chicago (19241933) – jejich vědecká hodnota je sporná Pokusy s pracovním osvětlením – ke zlepšení výkonu došlo v obou požadovaných skupinách – tzv. Hawthornský nebo placebo efekt – když se jev začne sledovat, zlepší se Pokusy s dalšími faktory – mzda, délka pracovní doby, poskytování zpětné vazby – Výkon pracovníků nezávisí jen na obsahu práce a pracovních podmínkách Western Electric logo retrieved on 4 July 2006 from http: //www. etsu. edu/cas/history/resources/Private/Faculty/Fac_ From 1877 Chapter. Doc/Chapter. Images/Ch 17 Western. Electric 2. jpg 2 -41 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Chester Irving Barnard (1887 -1961, USA) • prezident New Jersey Bell Telephone Company • Chester Irving Barnard (1887 -1961, USA) • prezident New Jersey Bell Telephone Company • The Functions of the Executive (1938) • autor pojetí účelnost/účinnost • organizace je soubor jedinců s individuálními zájmy, úkolem vedoucího je motivovat a vytvářet takové systémy, kdy mají zaměstnanci sami zájem plnit cíle organizace • role vedoucího je spíše ve vytváření vhodného prostředí než v uplatňování autority Barnardovy principy efektivní komunikace: 1. Každý by měl vědět, jaké komunikační kanály existují 2. Každý by měl mít přístup k formálním komunikačním kanálům 3. Komunikační dráhy by měly 2 -42 Neoznačený materiál být co nejkratší a co nejpřímější Photo of Chester Barnard retrieved on 4 July 2006 from http: //www. onepine. info/pbarnard. htm © Pavel Štrach, 2009

Směr uspokojování potřeb Abraham Harold Maslow (1908 -1970, USA) Seberealizace Uznání Společenské Bezpečí Fyziologické Směr uspokojování potřeb Abraham Harold Maslow (1908 -1970, USA) Seberealizace Uznání Společenské Bezpečí Fyziologické potřeby Motivační teorie • A Theory of Human Motivation (1943), Psychological Review, 50, pp. 370 -396 • Maslowova hierarchie potřeb – Člověk je entitou uspokojující své potřeby – Potřeby jsou uspořádány od základny směrem 2 -43 Neoznačený materiál k vrcholu © Pavel Štrach, 2009

 • • • Frederick Herzberg (1923 -2000, USA) Two Factor Theory (1959) konzultace • • • Frederick Herzberg (1923 -2000, USA) Two Factor Theory (1959) konzultace pro motivaci amerických vojáků KITA – kick in the pants – česky nakopnout někoho do zadku, dle Herzberga nevyvolává motivaci, ale jen pohnutí Nespokojenost Ne-spokojenost Ne - nespokojenost Spokojenost Hygienické faktory: Plat Vedlejší benefity Vztahy na pracovišti Pracovní podmínky Jistota práce Motivující faktory: Nemateriální odměny Autonomie Kreativní myšlení Osobní růst 2 -44 Neoznačený materiál Povýšení Photo of Frederick Herzberg retrieved on 4 July 2006 from http: //web. upmf-grenoble. fr/emanagement/Image/Herzberg. jpg Motivační teorie © Pavel Štrach, 2009

Douglas Mc. Gregor (1906 -1964, USA) • The Human Side of Enterprise (1957), The Douglas Mc. Gregor (1906 -1964, USA) • The Human Side of Enterprise (1957), The Management Review 46 (11), pp. 22 -28 Teorie X: Teorie Y: Lidé pracují neradi a práci se Práce je pro lidi něco přirozeného, co vyhýbají přináší potěšení Lidé musí být nuceni, aby pod Lidé se raději řídí a kontrolují sami, hrozbou plnili cíle organizace nemají rádi práci pod tlakem Průměrný pracovník se Průměrný pracovník rád přijímá a vyhýbá zodpovědnosti, chce vyhledává odpovědnost, je v práci být řízen, není ambiciózní a důvtipný a kreativní 2 -45 žádá hlavně jistoty Potenciál průměrného člověka je Neoznačený materiál Photo of Douglas Mc. Gregor retrieved on 4 July © Pavel Štrach, 2009 2006 from http: //www. antiochorganizací využit jen částečně college. edu/Antiochiana/Mc. Gregor. htm

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy • Systémový přístup – Ludwig von Bertalanffy (1901 -1972, Rakousko, Ostatní (pragmatické, současné) přístupy • Systémový přístup – Ludwig von Bertalanffy (1901 -1972, Rakousko, USA) • General System Theory (1968) • elementy, procesy, systémová hierarchie (systémsubsystém) • uzavřený vs. otevřený systém – Russell Lincoln Ackoff (1919, USA) • Towards a System of Systems Concepts (1971). Management science 17(11), pp. 661 -671 • popularizátor systémového myšlení v managementu 2 -46 Neoznačený materiál • organizace fungují v širším kontextu © Pavel Štrach, 2009

Systémový přístup organizaci Proces transformace VSTUPY ORGANIZACE VÝSTUPY ZPĚTNÁ VAZBA 2 -47 Neoznačený materiál Systémový přístup organizaci Proces transformace VSTUPY ORGANIZACE VÝSTUPY ZPĚTNÁ VAZBA 2 -47 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy • POSDCo. RB – Luther Gulick & Lyndall Urwick (UK) Ostatní (pragmatické, současné) přístupy • POSDCo. RB – Luther Gulick & Lyndall Urwick (UK) • zakladatelé Administrative Science Quarterly – každá aktivita by měla být řízena z následujících hledisek (funkcí): • • (P)lánování (O)rganizování (S)taffing (D)irecting (Co)ordinating (R)eporting (B)udgeting 2 -48 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy • Alfred Pritchard Sloan, Jr. (1875 -1966, USA) – v Ostatní (pragmatické, současné) přístupy • Alfred Pritchard Sloan, Jr. (1875 -1966, USA) – v čele General Motor od 1923 do 1956 – průkopník divizního uspořádání firmy • Peter Ferdinand Drucker (1909 -2005, Rakousko, USA) – management by objectives (MBO) – znalostní pracovník Photo of Peter Drucker retrieved on 4 July from http: //www. pfdf. org/leaderbooks /L 2 L/spring 2000/drucker. html, photo of Alfred Sloan from http: //www. inventhelp. com/images/sloan. A 1923. jpeg 2 -49 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní (pragmatické, současné) přístupy • W. Edwards Deming (1900 -1993, USA, Japonsko) – – Ostatní (pragmatické, současné) přístupy • W. Edwards Deming (1900 -1993, USA, Japonsko) – – – management kvality – Total Quality Management Seminář Four days with dr. Deming 7 smrtelných chorob firem Photo of W. Edwards Deming retrieved on 4 July from http: //www. bbc. co. uk/radio 4/news/i nbusiness/images/deming 237 x 160. jpg 1. Nedostatek vytrvalosti 2. Důraz na krátkodobé zisky 3. Hodnocení na základě výkonu, zásluh a každoroční hodnocení výkonu 4. Vrtkavost managementu 5. Řízení firmy jen na základě „viditelných“ čísel 2 -50 Neoznačený materiál 6. Nadměrné náklady na zdravotní péči © Pavel Štrach, 2009 7. Nadměrné náklady na záruční opravy

Ostatní přístupy Tzv. japonský management – Kaizen • nepřetržité zlepšování, kroužky kvality, systém zaměstnaneckých Ostatní přístupy Tzv. japonský management – Kaizen • nepřetržité zlepšování, kroužky kvality, systém zaměstnaneckých návrhů – Kanban • znamená nápis nebo ceduli (štítky na boxes) • dodávky právě včas – Tři svaté poklady japonského managementu • princip seniority • celoživotní zaměstnání • jednota firmy a odborů Photo mine, Shibuya pohledem na Ginzu, July 2005 2 -51 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní přístupy • Peter Senge (1947) – The Fifth Discipline: the Art and Practice Ostatní přístupy • Peter Senge (1947) – The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization (1990) – learning organization – učící se organizace se odlišují od tradičních excelencí v 5 disciplínách 1. 2. 3. 4. 5. Systémové myšlení Osobní mistrovství Myšlenkové modely Budování společné vize Týmové učení Photo of Peter Senge retrieved on 4 July from http: //www. computerworld. c om/computerworld/records/i mages/story/Peter_Senge_ secondary. jpg 2 -52 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní přístupy • Michael Hammer a James A. Champy – Reengineering the Corporation (1993) Ostatní přístupy • Michael Hammer a James A. Champy – Reengineering the Corporation (1993) – proces – je aktivita, která má počátek a konec a která vytváří hodnotu – reeingineering – zásadní a radikální přestavba procesů za účelem skokového zvýšení výkonnosti – Úrovně reengineeringu: • Work process redesign - aktivita • Business process redesign - podnik • Total business reengineering – podnik i jeho okolí Photo of Michael Hammer retrieved on 4 July from http: //www. msnbc. msn. com /id/6478821/site/newsweek/; James Champy from http: //web. mit. edu/giving/spectrum/spring 05/images/jim-champy-color. jpg 2 -53 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní přístupy • Michael E. Porter (1947) – Competitive Strategy (1980) – cílem fungování Ostatní přístupy • Michael E. Porter (1947) – Competitive Strategy (1980) – cílem fungování firmy je dosažení konkurenční výhody – Klíčové myšlenky: • generické strategie – cenová, nákladová, diferenciace • analýza pěti konkurenčních sil • klastry 2 -54 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Jak si historii utřídit Intenzifikace dělby práce ------Eli Whitney Marc I. Brunel Vědecký management Jak si historii utřídit Intenzifikace dělby práce ------Eli Whitney Marc I. Brunel Vědecký management ------Frederick W. Taylor Henry L. Gantt Henry Ford Frank B. Gilbreth Lillian M. Gilbreth Tomáš Baťa Stanislav Špaček Ostatní (pragmatické) přístupy ------Alfred P. Sloan Peter F. Drucker Michael E. Porter ad. Škola lidských vztahů ------Elton Mayo Abraham H. Maslow Douglas Mc. Gregor Frederick Herzberg Byrokratický přístup ------Max Weber Administrativní přístup ------Henry Fayol 2 -55 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Shrnutí historických proudů managementu • Vědecký management – manažer má působit na efektivnost organizace Shrnutí historických proudů managementu • Vědecký management – manažer má působit na efektivnost organizace • Administrativní management – manažer má spravovat organizaci • Byrokratický management – manažer má vymezovat jasné odpovědnostní vztahy • Škola lidských vztahů – manažer má vytvářet vhodné sociální prostředí 2 -56 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Následující přednáška • Plánování – Vize, mise, cíle – SWOT – Úrovně plánování • Následující přednáška • Plánování – Vize, mise, cíle – SWOT – Úrovně plánování • Organizování – Pravomoc/zodpovědnost – Delegování – Úrovně a rozpětí řízení – Druhy organizačních struktur 2 -57 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánování a organizování Základy managementu Pavel Štrach 58 Plánování a organizování Základy managementu Pavel Štrach 58

Struktura přednášky • Plánování – Vize, mise, cíle – SWOT – Úrovně plánování • Struktura přednášky • Plánování – Vize, mise, cíle – SWOT – Úrovně plánování • Organizování – Pravomoc/zodpovědnost – Delegování – Úrovně a rozpětí řízení – Typy organizačních struktur 3 -59 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Opakování z minulé přednášky • Henri Fayol a jeho pět funkcí managementu – plánování, Opakování z minulé přednášky • Henri Fayol a jeho pět funkcí managementu – plánování, organizování, přikazování, koordinování, kontrola • Managementu v současném pojetí – 4 funkce: plánování, organizování, vedení, kontrola – často také diskutovány další funkce jako komunikace, lidské zdroje, rozhodování, etika, informace, inovace, konkurenceschopnost 3 -60 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánování • Cílevědomá činnost, která se zabývá budoucností organizace • Stanovení budoucích cílů a Plánování • Cílevědomá činnost, která se zabývá budoucností organizace • Stanovení budoucích cílů a prostředků, kterými má být těchto cílů dosaženo • Plánování: – strategické – dlouhodobý charakter – roky, většinou pro celý podnik – obecný směr – taktické – střednědobý charakter – měsíce, většinou funkční charakter – plán výroby, finanční plán – operativní – krátkodobý charakter – hodiny, dny, týdny, většinou charakter dílčí – plán denní produkce, 3 -61 plán úklidu, plán rozvozu Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Cíle • Cíl – popis určitého žádoucího konečného stavu, k němuž se směřuje • Cíle • Cíl – popis určitého žádoucího konečného stavu, k němuž se směřuje • Cíle (SMART) – charakteristické znaky – Konkrétní (Specific) – Měřitelné (Measurable) – Dosažitelné (Attainable) – Realistické (Realistic) – Časově ohraničené (Timed) 3 -62 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Cíle podniku • Obecné (společné většině firem) – typické - zisk, obrat, podíl na Cíle podniku • Obecné (společné většině firem) – typické - zisk, obrat, podíl na trhu, hodnota firmy – alternativní - maximalizace manažerského příjmu, zaměstnanost, přežití • Specifické (rozdílné pro každou firmu) – zavést nový výrobek, získat zakázku, rozšířit podnik 3 -63 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Vize a mise (I. ) • Vize – motivace, odpověď na otázku co v Vize a mise (I. ) • Vize – motivace, odpověď na otázku co v budoucnosti chceme • Mise – důvod existence, odpověď na otázku proč tu jsme • Příklad Honda (2008) Vize: 1. Vytváření hodnoty; 2. Glocalizace; 3. Oddanost budoucnosti Mise: Sdílet sny se zákazníky a proměňovat je v realitu. Picture retrieved on 5 July 2006 from http: //www. waterloohonda. com/images/sign. gif 3 -64 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Vize a mise (II. ) • Příklad Sara Lee/Douwe Egberts (2008) Vize: Být první, Vize a mise (II. ) • Příklad Sara Lee/Douwe Egberts (2008) Vize: Být první, po čem spotřebitelé a zákazníci po celém světě sáhnou, protože spojujeme novátorské myšlenky, neustálé zdokonalování metod a lidi, kteří umějí uvést věci do chodu. Mise: Prostě Vás potěšit. . . a to každý den. • Příklad Skanska CZ (2008) Vize: Být vedoucí společností ve světě - zákazníkovou první volbou - ve stavebních službách a vývoji projektů. Mise: Vyvíjet, budovat a udržovat prostředí pro bydlení, práci a cestování. 3 -65 Logo of Sara Lee-DE retrieved on 5 July 2006 from http: //www. beenen. nl/ contents/referenties/refer/douwe_egberts. htm; Logo of Skanska from http: //www. midlothian. gov. uk/Article. aspx? Topic. Id=0&Article. Id=17846 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plán • Plán je racionální postup k dosažení stanovených cílů. Nedílnou součástí je stanovení Plán • Plán je racionální postup k dosažení stanovených cílů. Nedílnou součástí je stanovení struktury, přiřazení zdrojů a časové určení plnění. – Plán je popisem toho, co by se mělo stát, nikoli popisem toho, co se stane. . . • Druhy plánovacích dokumentů – – Strategie – dlouhodobý výhled Politiky - určité vodítko, návod k chování, doporučení Programy – systematizace uplatňování politik Pravidla - obecné zásady chování všech zaměstnanců 3 -66 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánovací proces (postup při plánovaní) Analýza zdrojů organizace a jejího okolí (např. SWOT) Stanovení Plánovací proces (postup při plánovaní) Analýza zdrojů organizace a jejího okolí (např. SWOT) Stanovení cílů organizace Stanovení postupů k dosažení cílů Přiřazení zdrojů k dosažení cílů prostřednictvím postupů 3 -67 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

SWOT analýza (I. ) OT • Albert S. Humphrey († 2005) – 60. léta, SWOT analýza (I. ) OT • Albert S. Humphrey († 2005) – 60. léta, Stanford University – původně SOFT (Satisfactory, Opportunity, Failure, Threat) • (S)trengths – silné stránky – udržet, budovat a posilovat okolí podniku podnik • (W)eaknesses – slabé stránky – napravit nebo opustit • (O)pportunities – příležitosti – stanovit priority a optimalizovat • (T)hreats – hrozby – postavit protiútok SW 3 -68 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

SWOT analýza (II. ) • S-W analýza – Schopnosti – Konkurenční výhoda – Marketing SWOT analýza (II. ) • S-W analýza – Schopnosti – Konkurenční výhoda – Marketing a zvláštní distribuční cesty – Zdroje, aktiva, lidé – Zkušenosti, znalosti – Finanční zdroje a rezervy – Inovační úsilí – Lokalita – Cena a kvalita produktu – Akreditace, certifikáty, kvalifikace – Procesy, systémy, IT, komunikace – Management firmy a podniková kultura • O-T analýza – – – – – Politické a právní prostředí Konkurenční prostředí Vertikální a horizontální trhy Trendy v odvětví Trendy v životním stylu Technologický vývoj Globální vlivy Tržní niky Export/import Závislost na klíčových zákaznících – Výzkum – Sezónní vlivy, počasí, móda 3 -69 – Ekonomické prostředí – Neoznačený materiál vládní regulace, kurz, dotace © Pavel Štrach, 2009

SWOT analýza - Toyota Strengths – silné stránky Profitabilita nad průměrem odvětví Dostatek výrobních SWOT analýza - Toyota Strengths – silné stránky Profitabilita nad průměrem odvětví Dostatek výrobních kapacit Cílené a segmentované produkty Výrobní postupy a řízení kvality (Toyota Production System) Technologická vyspělost produktů (hybridní vozy) Opportunities - příležitosti Automobily příznivé životnímu prostředí Rozvoj tržních nik najděte chyby Threats – hrozby Problémy s kvalitou recalls - 880 tis. aut v roce 2005, 700 tis. aut v roce 2009 Weaknesses – slabé stránky Závislost na ekonomickém cyklu Vysoká kapitálová náročnost výroby Rostoucí ceny pohonných hmot Nepružnost Konkurence korejských a Obsluha méně početných tržních čínských výrobců segmentů 3 -70 Ceny vstupů (ocel) Neoznačený materiál Toyota SWOT analysis retrieved on 7 July 2006 from http: //www. marketingteacher. com/SWOT/toyota_swot. htm; Toyota logo from http: //www. supplychainer. com/50226711/images/toyota_logo_1. jpg © Pavel Štrach, 2009

Členění plánů • Z hlediska času: – Dlouhodobé – Střednědobé – Krátkodobé • Z Členění plánů • Z hlediska času: – Dlouhodobé – Střednědobé – Krátkodobé • Z hlediska dopadu rozhodnutí: – Strategické – Taktické – Operativní • Z hlediska věcné příslušnosti: – Marketingový – Personální – Investiční – Finanční • Z hlediska organizace: – Celopodnikové 3 -71 – Útvarové, divizní materiál Neoznačený © Pavel Štrach, 2009

Organizování (I. ) • Cílevědomá činnost, která uspořádává prvky systému do pracovních míst a Organizování (I. ) • Cílevědomá činnost, která uspořádává prvky systému do pracovních míst a stanovuje mezi nimi vazby – Organizace formální – určení vztahů podřízenosti a nadřízenosti, komunikačních vazeb, pravomoci, odpovědnosti a úkolů pracovníků – Organizace neformální – osobní vazby, mezilidské vazby a sociální klima na pracovišti 3 -72 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Organizování (II. ) Příklad interpersonálních vazeb – neformální organizační struktury 3 -73 Neoznačený materiál Organizování (II. ) Příklad interpersonálních vazeb – neformální organizační struktury 3 -73 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Source (on 1 Sept 2009): http: //www-kasm. nii. ac. jp/papers/takeda/05/WWW 2005 WS/semblog-net. png

Organizování (III. ) • Pracovní místo – je definováno pravomocí, odpovědností, kompetencí, typickými úkoly, Organizování (III. ) • Pracovní místo – je definováno pravomocí, odpovědností, kompetencí, typickými úkoly, zdroji, kvalifikací, odměnou, dobou trvání • Pravomoc – volnost rozhodování a možnost vynutit určité chování • Odpovědnost – ručení za svěřené zdroje a splnění úkolů • Kompetence – rozsah pravomoci a odpovědnosti 3 -74 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Delegování (I. ) • Svěření části kompetence někomu jinému • Účelem je zajistit splnění Delegování (I. ) • Svěření části kompetence někomu jinému • Účelem je zajistit splnění části kompetence prostřednictvím někoho jiného • Předpoklady: – svěřená část kompetence je jasně vymezena – dotyčná osoba je schopna tuto kompetenci vykonávat – dotyčná osoba ví, jak tuto kompetenci vykonávat 3 -75 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Delegování (II. ) • Proč delegovat: – odlehčení se tím rozhodovacím místům – zásada Delegování (II. ) • Proč delegovat: – odlehčení se tím rozhodovacím místům – zásada rozhodování na té úrovni, kde problém vzniká – výchova manažerských ‘kádrů’ • Proč nedelegovat: – zvýšení kvalifikačních nároků – zvýšení koordinačních nároků – efekt sila (nedostatek komunikace a společných cílů napříč odděleními) 3 -76 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Tvorba organizační struktury UNIVERZITA Received by email in 2004 – source unknown 1. Tvorba Tvorba organizační struktury UNIVERZITA Received by email in 2004 – source unknown 1. Tvorba pracovních míst 2. Uspořádání pracovních míst do skupin 3. Stanovení rozpětí řízení 4. Rozdělení pravomocí 3 -77 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Uspořádání pracovních míst do skupin • Logické shlukování pracovních míst, která jsou si podobná Uspořádání pracovních míst do skupin • Logické shlukování pracovních míst, která jsou si podobná z hlediska: – zaměření či kvalifikace pracovníků – funkce ( např. marketing, finance, výroba) – času (např. projekt A) – zákazníka – produktu – místa práce 3 -78 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Stanovení rozpětí řízení • Rozpětí řízení – počet podřízených připadajících na jednoho nadřízeného • Stanovení rozpětí řízení • Rozpětí řízení – počet podřízených připadajících na jednoho nadřízeného • Vytautas A. Graicunas (Litva, Francie) – Relationship in Organization (1933), Bulletin of the International Management Institute 7(1): 39 -42 – formule pro počet vztahů mezi podřízeným 3 -79 – navržené maximum 4 -5 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Rozpětí řízení (I. ) • Podřízení provádí vzájemně provázané úkoly • Podřízení provádí individuální Rozpětí řízení (I. ) • Podřízení provádí vzájemně provázané úkoly • Podřízení provádí individuální neprovázané úkoly Klíč: n – počet podřízených; N – počet vazeb 3 -80 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Rozpětí řízení (II. ) • Současné názory na rozpětí řízení – varianta umírněná – Rozpětí řízení (II. ) • Současné názory na rozpětí řízení – varianta umírněná – 5 -25 podřízených – varianta technologická – 25 -100 podřízených • Rozpětí řízení by mělo být spíše nižší, pokud: – – variabilita práce podřízených je vysoká počet či vzdálenost lokalit podřízených je vyšší vzájemná závislost práce podřízených je vysoká povaha práce podřízených vyžaduje vysokou míru sociální interakce 3 -81 – k řízení nelze využít Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 technologických prostředků

Strmá a plochá organizační struktura • Strmá organizační struktura – nízké rozpětí řízení – Strmá a plochá organizační struktura • Strmá organizační struktura – nízké rozpětí řízení – vysoký počet stupňů (úrovní) řízení • Plochá organizační struktura – vysoké rozpětí řízení – nízký počet stupňů (úrovní) řízení 3 -82 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Rozdělení pravomocí • Centralizace – soustředění kompetencí do centra, méně delegování • Decentralizace – Rozdělení pravomocí • Centralizace – soustředění kompetencí do centra, méně delegování • Decentralizace – přenášení kompetencí na nižší úrovně řízení, více delegování 3 -83 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Typy organizačních struktur • Podle dělby pravomocí – Liniová – Funkcionální – Liniově štábní Typy organizačních struktur • Podle dělby pravomocí – Liniová – Funkcionální – Liniově štábní • Podle činností – Funkční – Divizní • dle výrobků • dle zákazníků • dle lokalit – Ostatní 3 -84 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Liniová organizační struktura • Jednoznačná vazba mezi podřízenými a nadřízenými – podřízený má jen Liniová organizační struktura • Jednoznačná vazba mezi podřízenými a nadřízenými – podřízený má jen jednoho nadřízeného • Vedoucí mají přímou pravomoc a disponují komplexní působností nad svěřenou organizační jednotkou • Typická pro menší organizace Směnový vedoucí Mistr A Mistr B Mistr C 3 -85 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Funkcionální organizační struktura • Násobná vazba mezi podřízenými a nadřízenými – podřízený má více Funkcionální organizační struktura • Násobná vazba mezi podřízenými a nadřízenými – podřízený má více než jednoho nadřízeného • Překrývání kompetencí • Vedoucí má kompetenci v rámci příslušné funkce • Někdy také označována jako „víceliniová“ Jednatel A Mistr A Jednatel B Mistr C 3 -86 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Liniově-štábní organizační struktura • Směs liniové a funkcionální struktury – jednoznačná podřízenost při současné Liniově-štábní organizační struktura • Směs liniové a funkcionální struktury – jednoznačná podřízenost při současné existenci specializovaných štábů – podřízený má jen jednoho nadřízeného • Štábní útvary nemají rozhodovací pravomoc (poradní role) Výkonný ředitel Štáb Manažer A Manažer B Manažer C 3 -87 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Funkční organizační struktura • Seskupování dle podobných funkcí Ředitel Výroba Finance Marketing 3 -88 Funkční organizační struktura • Seskupování dle podobných funkcí Ředitel Výroba Finance Marketing 3 -88 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Divizní organizační struktura (I. ) • Divize – ekonomicky samostatná autonomně fungující organizační jednotka Divizní organizační struktura (I. ) • Divize – ekonomicky samostatná autonomně fungující organizační jednotka • Divize nejčastěji vyčleňovány – podle výrobků, podle zákazníků, podle geografických oblastí • V rámci divizí většinou opět dochází k funkčnímu členění Ředitel Audio produkty Finance Vývoj Výroba Videoprodukty Marketing členění dle produktů členění dle výrobků Fotoprodukty 3 -89 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Divizní organizační struktura (II. ) členění dle zákazníků Ředitel Obuv pro mladé Finance Vývoj Divizní organizační struktura (II. ) členění dle zákazníků Ředitel Obuv pro mladé Finance Vývoj Obuv pro seniory Výroba Marketing Střední Evropa Finance Vývoj Výroba Obuv pracovní Ředitel členění dle geografických oblastí Asie Oceánie Marketing 3 -90 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Ostatní organizační struktury • Procesní • Fraktálové • Virtuální organizace • Améba • Síťové Ostatní organizační struktury • Procesní • Fraktálové • Virtuální organizace • Améba • Síťové organizace. . . Cartoon retrieved on 8 July 2006 from http: //www. gurujeff. com/kissass. html 3 -91 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Organizační struktury v praxi (I. ) • Hybridní (smíšená) organizační struktura – kombinování různých Organizační struktury v praxi (I. ) • Hybridní (smíšená) organizační struktura – kombinování různých organizačních prvků s ohledem na potřeby konkrétního podniku • Organizační struktura by měla: – umožňovat efektivní plnění cílů podniku – umožňovat reakci na změny – přispívat k efektivní komunikaci – stanovovat účelné vazby mezi útvary • Organizační schéma, organigram 3 -92 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Organizační struktury v praxi (II. ) The organizational chart of Prefa Brno retrieved on Organizační struktury v praxi (II. ) The organizational chart of Prefa Brno retrieved on 8 July 2006 from http: //www. prefa. cz/onas_struktura. php Prefa Brno a. s. – výrobce betonových a kompozitních materiálů, dílců pro pozemní stavby, kanalizace, komunikace a 3 -93 ochranu životního Neoznačený materiál prostředí. © Pavel Štrach, 2009

Organizační struktury v praxi (III. ) The organizational chart of Matsushita retrieved on 8 Organizační struktury v praxi (III. ) The organizational chart of Matsushita retrieved on 8 July 2006 from http: //panasonic. net/corporate/governance/ 3 -94 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Následující přednáška • Management lidských zdrojů – – – – plánování pracovníků získávání, výběr Následující přednáška • Management lidských zdrojů – – – – plánování pracovníků získávání, výběr a rozmísťování pracovníků hodnocení práce a pracovních míst podnikové vzdělávání odměňování pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky 3 -95 Neoznačený materiál – sociální péče a péče o volný čas © Pavel Štrach, 2009

Management lidských zdrojů Základy managementu Pavel Štrach Management lidských zdrojů Základy managementu Pavel Štrach

Struktura přednášky Plánování pracovníků Získávání, výběr a rozmísťování pracovníků Hodnocení práce a pracovních míst Struktura přednášky Plánování pracovníků Získávání, výběr a rozmísťování pracovníků Hodnocení práce a pracovních míst Podnikové vzdělávání Odměňování Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání Bezpečnost práce, ochrana zdraví a pracovní podmínky Sociální péče a péče o volný čas 4 -97 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánování lidských zdrojů (I. ) • Předpověď současných a budoucích potřeb lidských zdrojů • Plánování lidských zdrojů (I. ) • Předpověď současných a budoucích potřeb lidských zdrojů • Předpověď poptávky – kolik pracovníků a s jakou kvalifikací bude firma potřebovat • Předpověď nabídky – odhad dostupnosti a kvalifikací současných zaměstnanců a lidí dostupných na trhu práce 4 -98 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Plánování lidských zdrojů (II. ) • Outsourcing – používání vnějších dodavatelů a výrobců k Plánování lidských zdrojů (II. ) • Outsourcing – používání vnějších dodavatelů a výrobců k zajištění výrobků, služeb nebo zaměstnanců • Outsourcing zaměstnanců – používání nasmlouvaných zaměstnanců, tzv. temps (zprostředkovatelské agentury, dodavatelé) • Výhody– větší flexibilita pro firmu, náklady, odborové závazky • Nevýhody - ztráta kontroly a loajality, odpor odborů, nedostatečný trénink a kvalifikace • Interim management – najímání manažerů na omezenou dobu • často pro krizové nebo změnové úkoly, v omezené míře jako zástup za manažery • využívání freelance manažerů, agentur 4 -99 nebo poradenských firem Neoznačený materiál pro interim management © Pavel Štrach, 2009

Získávání a výběr pracovníků • Získávání pracovníků – aktivity směřující k vytvoření kvalitní skupiny Získávání a výběr pracovníků • Získávání pracovníků – aktivity směřující k vytvoření kvalitní skupiny uchazečů o volná pracovní místa • Výběr pracovníků – proces určování relativních kvalifikačních předpokladů uchazečů za účelem zjištění jejich potenciálního výkonu na daném 4 -100 pracovním místě Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Žádaní zaměstnavatelé (I. ) Je snazší být přijat na Harvard University než získat místo Žádaní zaměstnavatelé (I. ) Je snazší být přijat na Harvard University než získat místo v továrně Toyoty* – v roce 2005 se ke studiu na Harvardu přihlásilo 19, 752 uchazečů, přijato bylo 2, 110 a nastoupilo 1, 638 – v roce 2005 se během prvních dvou týdnů přihlásilo na 2, 000 pracovních míst v nové továrně Toyoty v San Antoniu 63, 000 uchazečů 4 -101 * Mc. Cormack, R. (2005) 63, 000 People In San Antonio Seek To Fill 2, 000 Jobs At Toyota's New Factory. Neoznačený materiál Retrieved on 10 July 2006 from http: //www. manufacturingnews. com/news/05/0622/art 1. html © Pavel Štrach, 2009 San Antonio map retrieved on 10 July 2006 from http: //www. stmarytx. edu/admission/photos/us_state_map. jpg

Žádaní zaměstnavatelé (II. ) Top 10 nejobdivovanějších firem v České republice Firma Pořadí 2009 Žádaní zaměstnavatelé (II. ) Top 10 nejobdivovanějších firem v České republice Firma Pořadí 2009 Pořadí 2008 Pořadí 2007 Pořadí 2006 Pořadí 2005 Škoda Auto 1 2 1 1 1 ČEZ 2 1 2 2 2 Student Agency 3 5 4 5 - Kofola 4 3 8 - - Zentiva 5 10 3 3 3 Komerční banka 6 - - - 7 Plzeňský Prazdroj 7 4 6 4 4 Česká pojišťovna 8 6 5 - 9 Skanska 9 - 7 6 5 Agrofert 10 - - Czech Top 100 (2009) 100 obdivovaných firem České republiky za rok 2009 (All stars). Retrieved on 1 September 2009 from http: //www. czechtop 100. cz/ 4 -102 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Získávání pracovníků • Externí – vyhledávání vhodných kandidátů na volné pozice na trhu práce, Získávání pracovníků • Externí – vyhledávání vhodných kandidátů na volné pozice na trhu práce, mimo okruh současných zaměstnanců • Výhody – získávání nové krve a vnějšího pohledu, možnost přilákat kandidáty kvalitnější než jsou současní zaměstnanci • Nevýhody – finanční a časová náročnost • Interní – vyhledávání kandidátů na volné pozice mezi současnými zaměstnance • Výhody – vlastnosti a kvalifikace kandidátů jsou firmě známy, kandidáti znají firmu a její organizační kulturu, motivační aspekt • Nevýhody – absence nových myšlenek a nápadů, omezení konkurenčního prostředí 4 -103 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Výběr pracovníků • Sekundární informace o uchazeči – informace pocházející od uchazeče • CV, Výběr pracovníků • Sekundární informace o uchazeči – informace pocházející od uchazeče • CV, vč. vzdělání, kvalifikace a klíčových zkušeností – informace pocházejících z jiných zdrojů • reference, předchozí zaměstnavatelé, média, vzdělávací instituce, úřady • Primární informace o uchazeči – interview (strukturovaná, nestrukturovaná) – testování uchazečů (následující slide) 4 -104 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Testování uchazečů (I. ) • Testy fyzických schopností – odolnost, síla, výdrž – testy Testování uchazečů (I. ) • Testy fyzických schopností – odolnost, síla, výdrž – testy barvocitlivosti, testy zručnosti • Testy intelektuálních schopností – analytické myšlení, znalosti potřebné k práci • Testy výkonnosti – týkají se specifických úkolů-výkonů nutných pro zaměstnání, např. test rychlosti psaní na stroji, zkušební jízda • Psychologické testy – odolnost proti stresu, čestnost, orientace na službu zákazníkovi • Ostatní (assessment centra, hry, demonstrační úkoly) 4 -105 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Testování uchazečů (II. ) • Problémy testů: – spolehlivost (reliability)– vyjadřuje schopnost testu měřit Testování uchazečů (II. ) • Problémy testů: – spolehlivost (reliability)– vyjadřuje schopnost testu měřit pokaždé totéž – platnost (validity) – vyjadřuje schopnost testu měřit to, co by měl měřit • Účelem testování je vždy zkoumat jen vlastnosti a schopnosti relevantní pro výkon konkrétní pracovní pozice! 4 -106 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Hodnocení výkonu při práci (I. ) • Hodnocení výkonu pracovníka v dané pracovní pozici Hodnocení výkonu při práci (I. ) • Hodnocení výkonu pracovníka v dané pracovní pozici a jeho přispění ke splnění cílů organizace • Nezbytnou součástí hodnocení výkonu je zpětná vazba • Druhy hodnocení: – – interní X externí objektivní X subjektivní výsledků X chování X charakteru formální X neformální 4 -107 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Hodnocení výkonu při práci (II. ) • Hodnocení 360° Podřízení Nadřízený Pracovník Spolupracovníci - Hodnocení výkonu při práci (II. ) • Hodnocení 360° Podřízení Nadřízený Pracovník Spolupracovníci - sebehodnocení Zákazníci 4 -108 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Efektivní zpětná vazba • Specifická, zaměřená na možnosti a náměty ke zlepšení • Zaměřená Efektivní zpětná vazba • Specifická, zaměřená na možnosti a náměty ke zlepšení • Zaměřená na řešení problémů, ne na osobní kritiku • Zahrnující formální i neformální prvky • Vyjadřující respekt k práci hodnocených a jejich výsledkům • Stanovující časový horizont pro zlepšení a změny Illustration by Gary Clement (2004) retrieved on 10 July 2006 from http: //www. camagazine. com/index. cfm/ci_id/23907/la_id/1. htm Posaďte se. Chtěl bych s Vámi probrat Vaše hodnocení Vlastně. . . Zdá se, že jste selhal ve všech částech hodnocení Pane Novák. . . Chcete něco říct na svou obranu? Píše se tu, že jste nedosáhl žádný ze svých osobních cílů V krátkosti: jste naprosto nekompetentní zátěží pro tuto firmu! Ehm. . . Já se ale nejmenuju Novák. . . 4 -109 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Hodnocení pracovních míst • hodnocení práce jako takové = kalibrace = job evaluation – Hodnocení pracovních míst • hodnocení práce jako takové = kalibrace = job evaluation – proces hodnocení pracovních míst za účelem stanovení platových rozdílů mezi pozicemi • 3 základní metody – určování pořadí – zatřiďování – bodový systém (např. Hay) 4 -110 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Určování pořadí • Seřadí se popisy pracovních míst od místa nejméně náročného po to Určování pořadí • Seřadí se popisy pracovních míst od místa nejméně náročného po to nejvíce náročné – závisí na osobě hodnotitele – hodnocení může být absolutní, párové, podle kritérií • Především menší organizace s nižším počtem rozdílných pracovních míst 4 -111 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Zatřiďování • Ohodnotí práci podle kvalifikace, náročnosti a seniority – platové třídy – typické Zatřiďování • Ohodnotí práci podle kvalifikace, náročnosti a seniority – platové třídy – typické pro větší firmy, organizace státní správy a samosprávy – nevýhoda – rigidita, problém ohodnocení výjimečnosti • Zřejmě nejznámější metoda v ČR 4 -112 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Bodový systém • Společné prvky bodových systémů – Určení toho, za co organizace bude Bodový systém • Společné prvky bodových systémů – Určení toho, za co organizace bude zaměstnance platit – Číselné ohodnocení faktorů práce – Určení vah jednotlivých faktorů • Systém Hay (Hay Group, 1951) – Vychází z hodnocení tří faktorů: • Know-how • Řešení problémů • Zodpovědnost Hay Group logo retrieved on 11 July 2006 from http: //www. haygroup. com/ 4 -113 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Bodový systém - příklad Studie nezažehnala stávku řidičů tramvají „Ani páteční prezentace výsledků studie, Bodový systém - příklad Studie nezažehnala stávku řidičů tramvají „Ani páteční prezentace výsledků studie, v níž zlínská společnost Trexima posuzovala a bodovala náročnost práce řidičů a strojvedoucích pražského dopravního podniku (DP), nezažehnala hrozbu řidičů tramvají, že budou stávkovat. Federace řidičů tramvají (FŘT) totiž opustila jednání, na které DP pozval i novináře. “. . . „V konečných výsledcích studie, které se vlastně nelišily od výsledků předběžných, získaly tramvajáci kvůli nejnižší nutné kvalifikaci 258 bodů, řidiči autobusů 283 bodů a strojvedoucí metra 308 bodů. “. . . „by se při takovém bodovém hodnocení měl podnik jako dobrý hospodář chovat tak, aby řidič autobusu bral o 4 až 6 procent více peněz než jeho kolega od tramvají, 4 -114 strojvedoucí metra pak o 21 až 29 procent více. “ Janiš, P. (2003, 31 Jan) Studie nezažehnala stávku řidičů tramvají. Novinky. cz. Retrieved on 11 July 2006 from http: //www. novinky. cz/00/17/82. html Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Odměňování (I. ) • Hmotné (extrinsické) – přímé finanční odměny - mzdy a platy, Odměňování (I. ) • Hmotné (extrinsické) – přímé finanční odměny - mzdy a platy, příplatky, bonusy a prémie, podíl na zisku – nepřímé finanční odměny a výhody – příplatky na důchodové či životní připojištění nebo na dovolenou, služební vůz, zaměstnanecké ceny za firemní produkty – ostatní – vybavení pracoviště, parkování, stravování, dovolená, sick leave, vzdělání • Nehmotné (intrinsické) – – – sociální povyšování - název pozice účast na rozhodování plány kariéry zvláštní sociální jistoty pochvala, ocenění 4 -115 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Odměňování (II. ) • Mzda – smluvní, úkolová, časová – podíl tarifních a nadtarifních Odměňování (II. ) • Mzda – smluvní, úkolová, časová – podíl tarifních a nadtarifních složek – jaká je relativní pozice firmy vzhledem k podobným firmám v tomtéž odvětví • Tarifní složka – reflexe kvalifikace, zkušenosti, hodnota pracovní pozice • Mimotarifní složky – reflexe aktuálního výkonu, dosažených cílů či zvýšeného pracovního nasazení – prémie a bonusy – podíly na zisku, individuální vs. skupinové prémie – zákonné – práce přesčas, ve svátek, ve ztíženém 4 -116 Neoznačený materiál pracovním prostředí apod. © Pavel Štrach, 2009

Podnikové vzdělávání (I. ) • Zvyšování kvalifikace – v oboru současné kvalifikace a týkající Podnikové vzdělávání (I. ) • Zvyšování kvalifikace – v oboru současné kvalifikace a týkající se stávající nebo budoucí pracovní náplně • Rekvalifikace – mimo současnou kvalifikaci a týkající se budoucí pracovní náplně • Trénink psycho-sociálních dovedností – mimo současnou kvalifikaci v rámci stávající pracovní náplně – řešení konfliktů, zvládání stresu, vedení porady, 4 -117 motivace, apod. Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Podnikové vzdělávání (II. ) • Poskytovatelé vzdělávání – Vnitřní kapacity – Vnější kapacity – Podnikové vzdělávání (II. ) • Poskytovatelé vzdělávání – Vnitřní kapacity – Vnější kapacity – Samostudium • Forma vzdělávání – Formální – certifikované, akreditované, systematické, zpravidla zakončené získáním nějakého osvědčení (např. studium na VŠ) – Neformální • při výkonu zaměstnání – coaching, mentoring, pracovní 4 -118 rotace, interakce s ostatními zaměstnanci Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 • mimo zaměstnání

Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání • Konflikt zájmů mezi manažery a odbory – cílem Pracovní vztahy a kolektivní vyjednávání • Konflikt zájmů mezi manažery a odbory – cílem manažera je zajistit, aby tyto vztahy byly efektivní a přínosné a aby reflektovaly relevantní zájmy zaměstnanců • Kolektivní vyjednávání – proces jednání mezi odbory směřující k uzavření smlouvy zahrnující otázky pracovní doby, mezd, odměňování, pracovních podmínek a zajištění zaměstnání 4 -119 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Bezpečnost práce, ochrana zdraví • Cílem prevence úrazů a nemocí z povolání • Nástroje: Bezpečnost práce, ochrana zdraví • Cílem prevence úrazů a nemocí z povolání • Nástroje: – Analýza pracovních míst a jejich rizikových faktorů – Stanovení preventivních opatření a postupů – Vytvoření vhodných pracovních podmínek – Stanovení ochranných pracovních pomůcek a oděvů – Proškolení zaměstnanců v otázkách bezpečnosti 4 -120 práce Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Sociální péče a péče o volný čas • Má zaměstnavatel intervenovat do mimopracovních záležitostí Sociální péče a péče o volný čas • Má zaměstnavatel intervenovat do mimopracovních záležitostí zaměstnance? A odborová organizace? • Současné téma: víkendová školení • Sociální péče a péče o volný čas: – zdravotní a rekondiční péče – pomoc v obtížných životních situacích – asistence v bydlení, nemoci, stáří 4 -121 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 – organizace volnočasových aktivit

Aktuální otázky managementu lidských zdrojů • Rovné příležitosti – pohlaví, věk, rasa, národnost, vyznání, Aktuální otázky managementu lidských zdrojů • Rovné příležitosti – pohlaví, věk, rasa, národnost, vyznání, postižení • Zaměstnávání závislých – kouření, alkohol, drogy • Zaměstnávání nemocných – HIV pozitivita • Sexuální harašení 4 -122 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Rovné příležitosti pohlaví Zdroj: European Commission (2009) Report on equality between women and men, Rovné příležitosti pohlaví Zdroj: European Commission (2009) Report on equality between women and men, 2009. Luxembourg: Directorate. General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities. February 2009, pp. 24 4 -123 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Následující přednáška • Kontrola a controlling – Funkce a druhy kontroly – Vnitřní a Následující přednáška • Kontrola a controlling – Funkce a druhy kontroly – Vnitřní a vnější kontrola – Controlling – Audit – Kontrola kvality – Standardy kvality 4 -124 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Kontrola a controlling Základy managementu Pavel Štrach Kontrola a controlling Základy managementu Pavel Štrach

Struktura přednášky Funkce a druhy kontroly Vnitřní a vnější kontrola Controlling Audit Kontrola kvality Struktura přednášky Funkce a druhy kontroly Vnitřní a vnější kontrola Controlling Audit Kontrola kvality Standardy kvality 5 -126 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Kontrola • posouzení shody mezi očekáváním a realitou • funkce kontroly: – inspekční - Kontrola • posouzení shody mezi očekáváním a realitou • funkce kontroly: – inspekční - zjistit – preventivní - předejít – eliminační – napravit nesoulad • fáze kontroly Příprava kontroly Realizace kontroly Zpětná vazba Vyhodnocení kontroly Určení předmětu, hledisek, rozsahu, subjektu, formy a času kontroly 5 -127 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Předmět, hlediska a rozsah • Předmětem kontroly (tím, co se kontroluje) může být: – Předmět, hlediska a rozsah • Předmětem kontroly (tím, co se kontroluje) může být: – proces X produkt X osoba X stav • Rozsah kontroly: – Kontrola úplná • nemožnost totální kontroly – Kontrola neúplná • náhodný výběr, statistický výběr • Hlediska kontroly – ekonomická X kvantitativní X kvalitativní X časová 5 -128 (viz následující slide) Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Hlediska (kritéria) kontroly Ekonomická – finanční, produktivita, náklady, výnosy, obecně dobře měřitelné Kvantitativní – Hlediska (kritéria) kontroly Ekonomická – finanční, produktivita, náklady, výnosy, obecně dobře měřitelné Kvantitativní – fyzikální, jednotkové, obecně dobře měřitelné veličiny Kvalitativní – postupy, návody, praktiky, přístup k zákazníkům, etika Časová – dodržení termínů Měření odchylek v rámci stanovených kritérií: Standardy – absolutně stanovené hodnoty hledisek Relativní – relativně stanovené hodnoty hledisek – Vnější srovnání - benchmarking – srovnání s konkurencí či srovnání s nejlepšími v oboru 5 -129 – Vnitřní srovnání – srovnání s minulým obdobím, Neoznačený materiál s jinými útvary organizace, © Pavel Štrach, 2009 s nejlepším dosaženým výsledkem

Subjekt kontroly • Subjektem kontroly (tím, kdo kontroluje) může být: – sám pracovník nebo Subjekt kontroly • Subjektem kontroly (tím, kdo kontroluje) může být: – sám pracovník nebo spolupracovníci – sebekontrola – vedoucí pracovník – manažer, nadřízený – pracovník z jiného útvaru – vnitřní kontrola – někdo mimo firmu – vnější kontrola 5 -130 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Forma a čas kontroly vysoké nízké čas a náklady na kontrolu čas a náklady Forma a čas kontroly vysoké nízké čas a náklady na kontrolu čas a náklady na nápravu • Forma kontroly: řádná X mimořádná • Kontrola periodická X náhodná • Kontrola nízké vysoké » předběžná – způsobilost předmětu kontroly k dosahování požadovaných výsledků či parametrů » průběžná – postup či proces dosahování a jeho směřování k daným výsledkům či parametrům » následná – skutečné dosažení požadovaných výsledků či parametrů 5 -131 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Realizace kontroly – sběr kontrolních dat • Data by měla být sbírána okamžitě (ne Realizace kontroly – sběr kontrolních dat • Data by měla být sbírána okamžitě (ne retrospektivně) a pokud možno automaticky • Zásady sběru kontrolních dat: – Nesbírat data, která nejsou potřeba – Komunikovat s dotyčnými pracovníky, která data a kdy se sbírají – Všechna data zaznamenávat (nespoléhat se na paměť) – Sbírat data během projektu, nikoli po jeho skončení • Management by Walking Around (MBWA) • Management by Exception (MBE) 5 -132 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Vyhodnocení kontroly (I. ) • Analýza dat a vyhodnocení kontroly jsou vždy minimálně stejně Vyhodnocení kontroly (I. ) • Analýza dat a vyhodnocení kontroly jsou vždy minimálně stejně náročné jako realizace kontroly – Není vždy jasné, co přesně data říkají – Často se využívá statistického softwaru – Nutnost zohlednění konkrétního kontextu (lokálních podmínek) • Seznámení dotyčných pracovníků s výsledky • Jedním z cílů kontroly je rovněž návrh preventivních opatření k tomu, aby se zjištěné neshody neopakovaly • Odhalení příčin a důsledků 5 -133 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Vyhodnocení kontroly (II. ) • Problém kauzality: sales – výskyt dvou jevů současně, neznamená, Vyhodnocení kontroly (II. ) • Problém kauzality: sales – výskyt dvou jevů současně, neznamená, že tyto jevy spolu souvisí – výskyt dvou souvisejících jevů, neznamená, že mezi nimi je vztah příčiny a důsledku • Příklad: Zlepšení kvality výrobku a současné zvýšení počtu hovorů přijatých ohledně tohoto výrobku na zákaznické lince. – Vysvětlení 1: Kvalitní výrobek oslovuje nový segment zákazníků, kteří si neví rady s jeho použitím. – Vysvětlení 2: V předcházejícím období byla linka přetížena dlouhými hovory, nyní zvládne vyřídit všechny příchozí. – Vysvětlení 3: Zákazníci začali výrobek používat jinak a to 5 -134 Neoznačený materiál způsobuje problémy. © Pavel Štrach, 2009 – Vysvětlení 4?

Audit • Hodnocení organizace, systému, procesu, projektu, osoby nebo produktu kompetentní a nezávislou osobou Audit • Hodnocení organizace, systému, procesu, projektu, osoby nebo produktu kompetentní a nezávislou osobou – auditorem • Audit – kontrola souladu s předepsaným standardem – směřování vždy do přítomnosti a do budoucnosti (klasická kontrola spíše minulost) • Nejčastěji pojem audit vnímán jako: – finanční audit firmy – audit informačního systému firmy – energetický audit 5 -135 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Finanční audit v ČR • Ověření, zda údaje v účetních výkazech věrně zobrazují stav Finanční audit v ČR • Ověření, zda údaje v účetních výkazech věrně zobrazují stav majetku a závazků, finanční situaci a výsledek hospodaření společnosti v souladu s pravidly předepsanými českými nebo jinými účetními předpisy (Mezinárodní účetní standardy) • Auditor – člen Komory auditorů ČR – vyslovuje tzv. názor/výrok na určitou úplnou účetní závěrku • Audit povinný pro akciové společnosti (1 kritérium) či obchodní společnosti a družstva (2 kritéria): – aktiva vyšší než 40 mil. Kč – roční obrat vyšší než 80 mil. Kč – průměrný počet zaměstnanců vyšší než 50 5 -136 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Controlling Různá pojetí: 1. neliší se od kontroly 2. zdůraznění procesu kontroly jako permanentní Controlling Různá pojetí: 1. neliší se od kontroly 2. zdůraznění procesu kontroly jako permanentní součásti manažerské práce 3. kontrola ve finančním smyslu (normování, kalkulace, rozpočty, IS) § Kontrola není jen inherentní součástí práce. Jde především o kontrolu účelnosti, účinnosti a kvality prováděných činností. 5 -137 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Účinnost a účelnost nízká VYSOKÁ Účelnost = dělání správných věcí nízká Účinnost = dělání Účinnost a účelnost nízká VYSOKÁ Účelnost = dělání správných věcí nízká Účinnost = dělání věcí správně Opakování z první přednášky VYSOKÁ Správně zvolené cíle, avšak nesprávně zvolené zdroje či metody dosažení cílů Správně zvolené cíle i zdroje či metody dosažení cílů Nesprávně zvolené cíle i nesprávně zvolené prostředky jejich dosažení Nesprávně zvolené cíle, ale dobré využití dostupných zdrojů i metod k dosažení cílů 3 -138 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Kvalita • Kvalita = stupeň excelence • Pojetí kvality: – Deming, Juran, Shewhart – Kvalita • Kvalita = stupeň excelence • Pojetí kvality: – Deming, Juran, Shewhart – viz přednášku 2 – Diagram rybí kosti (Ishikawa diagram) • hlava ryby – studované problémy • jednotlivé kosti – vstupy a vlivy • ocas – určení efektů a příčin studovaných problémů – Kroužky kvality • Dobrovolné pravidelné sdružování pracovníků za účelem diskuse možných zlepšení – Šest sigma • Systém měření kvality, kde odchylka je definována jako ± 6 sigma 5 -139 (standardních odchylek) od středové hodnoty. Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009 Systém připouští 3, 4 defekty na milión položek.

Mezinárodní standardy kvality - Evropa • ISO – International Organization for Standardization – Mezinárodní Mezinárodní standardy kvality - Evropa • ISO – International Organization for Standardization – Mezinárodní organizace pro standardizaci – sídlo – Ženeva, Švýcarsko • ISO 9000 (01, 02, 03, 04) – popis procesů, popis oběhu dokumentů – netýkají se kvality jednotlivého produktu • ISO 14000 – úprava standardů managementu životního prostředí Picture retrieved on 13 July 2006 from http: //www. bmf. com. br/images/iso 9000/Desenho. Cambio. Cert. gif 5 -140 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

ISO 9000 Systém řízení kvality „Pokud se Vaše firma neangažuje v něčem, co se ISO 9000 Systém řízení kvality „Pokud se Vaše firma neangažuje v něčem, co se nazývá ‘ISO 9000’, tak asi nevíte, co to je. Pokud se Vaše firma angažuje v ISO 9000 pak to nevíte určitě. ” - Scott Adams, The Dilbert Principle, 1996, p. 240 Dilbert cartoon: © 1996 United Feature Syndicate Inc. 5 -141 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

ISO 9001: 2000 • Filozofie Plan-Do-Check-Act – plánovat-kontrolovat-jednat • Filozofie procesního managementu • Založeno ISO 9001: 2000 • Filozofie Plan-Do-Check-Act – plánovat-kontrolovat-jednat • Filozofie procesního managementu • Založeno na 5 základních principech : – Uplatňování systému řízení kvality – Zodpovědnost managementu – Řízení zdrojů – Realizace produktu – Analýza měření a zlepšení 5 -142 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Mezinárodní standardy kvality - USA • Malcolm Baldrige National Quality Award – udělována National Mezinárodní standardy kvality - USA • Malcolm Baldrige National Quality Award – udělována National Institute of Standards and Technology – Howard Malcolm Baldrige (1922 -1987) americký ministr průmyslu a obchodu (1980 -1987), propagátor managementu kvality • ASQ – American Society for Quality – Q 90, Q 91 -94 – kvalita výrobků • International Automotive Sector Group – QS 9000 – vyvinuto společně General Motors, Ford a Chrysler Pozn. Normy německého automobilového průmyslu VDA 6. 1 Photo of Malcolm Baldridge retrieved on 13 July 2006 from http: //en. wikipedia. org/wiki/Malcolm_Baldrige 5 -143 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009

Mezinárodní standardy kvality - Japonsko Vítězové Demingovy ceny – neustálé zlepšování (continuous improvement) – Mezinárodní standardy kvality - Japonsko Vítězové Demingovy ceny – neustálé zlepšování (continuous improvement) – politiku nulových odchylek (zero-defect policy) – totální organizační kvalita • JUSE – Japanese Union of Scientists and Engineers – Deming Prize Winners of the Japanese Deming Prize retrieved on 13 July 2006 from http: //www. deming. org/demingprize/winners _jpnmdl. html Toyota Motor Co. , Ltd. 1973 Nippon Electric Co. , Ltd. 1975 Nippon Steel Corporation 1977 Aisin Seiki Co. , Ltd. 1980 Toyota Auto Body Co. , Ltd. 1981 Komatsu Ltd. 1982 Aisin-Warner Ltd. 1985 The Takaoka Industrial Co. , Ltd. 1990 Aisin Seiki Co. , Ltd. 1991 Aisin AW Co. , Ltd. 1992 Aisin Chemical Co. , Ltd. Takenaka Corporation 1994 Aisin Keikinzoku Co. , Ltd. 1995 Maeda Corporation 1997 • Průmyslové standardy Z 81011981 • Důraz na: 1970 Philips Taiwan Ltd. 2002 Sanden Corporation Sundaram-Clayton Ltd. , Brakes Div. (India) 2004 GC Corporation (Japan) 2005 Thai Acrylic Fibre Co. , Limited (Thailand) Závody v ČR

Děkuji Vám za pozornost • kterou jste věnovali těmto přednáškám • a přeji mnoho Děkuji Vám za pozornost • kterou jste věnovali těmto přednáškám • a přeji mnoho úspěchů při zakončování kurzu základů managementu 5 -145 Neoznačený materiál © Pavel Štrach, 2009