ÜRÜN KONUMLANDIRMA KARARLARI Ürün nedir

ÜRÜN KONUMLANDIRMA KARARLARI

• Ürün nedir? • Marka nedir? • Ana Teşhis Araçları – Yaşam Döngüsü Analizleri – Ansoff Matriksi – Boston Matriksi – DPM (Directional Policy Matrix)

BASİT DEĞER ZİNCİRİ Araştırma Tasarım Kaynak Yapım Pazarlam a Satış Hizmet

ÜRÜN SINIFLANDIRMA TÜRLERİ Dayanıklılık Somutluk Kullanım

Dayanıklılık ve Somutluk Dayanıksız Ürünler Dayanıklı Ürünler Hizmetler

Ürün Sınıflandırmaları Tüketici Ürünleri Temel İhtiyaç Ürünleri Ø Sık sık ve hemen alınır Ø Düşük fiyatlı Ø Kitlesel reklam Ø Pek çok satış noktasında Şeker, gazete Alışveriş Ürünleri Ø Daha az sıklıkta alınır Ø Daha yüksek fiyat Ø Daha az satın alma noktasında Ø Kıyaslanarak alışveriş Ev aletleri, kıyafet Özel Ürünler Araştırılmamış Ürünler Ø Özel satın alma çabası Ø Yeni inovasyonlar Ø Yüksek fiyat Ø Benzersiz özellikler Ø Marka tanımlaması Ø Az sayıda satın alma yeri Her şey olabilir CHP: 9&12&13 -6 Ø Müşteriler bu ürünü hiç düşünmemişlerdir Ø Kişisel satış ve çok reklam gerekir Yaşam sigortası, kan bağışı

Sanayi Ürünleri Sınıflandırması Materyal ve parçaları Sermaye ürünleri Gereçler/ İş Hizmetleri

ÜRÜN/SERVİS Ürün (veya servis) bir müşteri veya tüketicinin işletme ile temasta iken yaşadığı deneyimlerin toplamıdır. Eşleşme Ürünler (sattığımız şeyler) Ürün kararları sadece teknisyenlere bırakılamaz. Müşteriler (istedikleri şeyler) İş tanımını müşteri faydaları yerine ürün özellikleri olarak düşünmezseniz ne olur?

Görünmeyenler Hizmetler Kalite Algıları Değer Algıları Organizasyon Satış sırasında servis Satış öncesi servis Tasarım Kurum İmajı Teslimat ÜRÜN Etkinlik Ambalaj Garanti Kapsamı İtibar İşlev Özellikler Garanti Süresi Satış sonrası servis Fiyat Tavsiye Finansman İstendiği An Bulunması Marka Adı Eklentiler Maliyetin % 80’i Diğer Kullanıcı Tavsiyeleri Maliyetin % 20’si

MARKA • Marka bir ürün veya hizmeti tanımlayan isim veya sembollerdir. Başarılı bir marka sürdürülebilir rekabet avantajı olan bir ürünü tanımlar. • Firma marka ismi: IBM, BMW, Shell, Koç • Ürün marka ismi: Coca-Cola, Post-it, Castrol GTX • P&G Gillette’i 31 milyar pounda aldı ama görünen varlıklara ödenen 4 milyarı idi. • Tanıtım ve sürekli ürün geliştirme Karlılığı sağlayan fabrika değil müşterilerle kurulan ilişkidir. Bunun sürekliliğini de firma ve marka isimleri sağlar.

BAŞARILI MARKALAR Müşterileri satın almaya özendiren “katma değerler” yaratırlar Ürün geliştirmeye teşvik ederler Yeni ülkelere girmeye teşvik ederler Aracıların artan gücüne karşı firmayı korurlar Kurumları bürokratik yapılardan çalışılmak ve iş yapılmak istenen yapılara dönüştürürler. • Müşteriler ürünün; • • • – – – Güvenilir En iyisi X ürününden daha fazla kendilerine uygun olduğunu ve Kendileri düşünülerek özel tasarlandığını düşünürler. Bu düşünce sadece üründen değil, firmadan, firmanın güvenilirliği ve itibarına olan güvenden kaynaklanır. ‘Başarılı marka’ ünvanı kazanılmalıdır. Firma müşterilerin fiziksel ihtiyaçlarına ve duygusal ihtiyaçlarını karşılama imajına yatırım yapmalıdır. Uyumlu, inanılır ve ilgili bir pazarlama karması ile sürdürülen somut ve rasyonel faydalar sağlamalıdır.

MARKA OLARAK FİRMA: KURUM KİMLİĞİ • Firmalar dışarıyla iletişimde uyumlu şekilde sunulan kurum kimliği programı uygularlar. • Mars dondurma pazarına girebildi ama hayvan gıdası için Pedigree markasını kullanıyor. • Ford üst segmentte başarılı rekabet edemediği için Jaguar’ı aldı. • Levi Strauss takım elbise işinde başarılı olamadı. • Pierre Cardin adını banyo karolarına uygulamak

FARKLI AVANTAJLAR Benzer • Firma adı (IBM) Farklı • Firma adı artı marka ismi (Cadbury’s Flake) • Firma ismi artı derece • Benzersiz marka ismi (Mercedes 200) (Tide – P&G-, Bold) Farklı HEDEF PAZAR Benzer

ÜRÜN YAŞAM DÖNGÜSÜ Ürün Yaşam Döngüsü (PLC) bir ürünün doğmasından piyasadan çekilmesine kadar olan süreçteki satışların değer veya miktarının grafiğini çizer. Eğer bir ürün sunuş sırasında başarılı olmuşsa satın alım tekrarlarla büyür, satış hacmi artar. Bu aşamada rakipler piyasaya girer, promosyon harcamaları artar. Ancak pazarların büyümesi bir yere kadar olabilir. Bir yerde büyüme hızı düşer, ürün olgunluk aşamasına ulaşır. Bir yerde çok rakiple fiyat kırmaları başlar, bazı firmalar sektör dışına çıkar ve pazar düşüşe geçer.

ÜRÜN YAŞAM DÖNGÜSÜ Satış ve Karlar ($) Satışlar Karlar Zaman Ürün Geliştirme Kayıplar/ Yatırımlar($) Sunuş Büyüme Olgunluk Düşüş

Piyasaya Sürme Alıcılar ikna edilerek ürünü denemeye özendirilirler. Büyüme Alıcılar ürün kendini kanıtladıktan sonra pazara hücum ederler, hızlı büyüme görülür. Olgunlaşma Ürünün potansiyel alıcıları da kazanılır ve hızlı büyüme durur. Gerileme Yeni ikame ürünlerin ortaya çıkmasıyla büyüme azalmaya başlar.

3 M post-it: Fiyatlar ve kar marjı ilk çıkışta çok yüksekti. Hiç rakibi yoktu. Doğrudan satış yapılıyordu. Pazar olgunlaşınca 3 M markalama ekledi. Dağıtım şekli değişti.

ANA ÖZELLİKLER BENZERSİZ ÜRÜN FARKLILAŞTIRMA HİZMET FARKLILAŞTIRMA “MAL” PAZARLAMA MESAJI Açıklamak Rekabetçilik Marka Değeri Kurumsal SATIŞLAR Öncü Göreli Faydalar Dağıtım Desteği İlişkiye Dayalı Uygunluk Temelinde DAĞITIM Doğrudan Satış Özel Dağıtım Kitlesel Dağıtım 80: 20 FİYAT Çok Yüksek Orta Düşük (Müşteri kontrolünde) REKABETÇİ YOĞUNLUK Yok Az Çok Daha Az, Daha Büyük, Uluslararası MALİYETLER Çok Yüksek Orta/Düşük Çok Düşük KARLILIK Orta/Yüksek Orta/yüksek Orta/Düşük YÖNETİM TARZI Vizyoner Stratejik Operasyonel Maliyet Yönetimi

ANSOFF MATRIKSİ (ÜRÜN/PAZAR MATRİKSİ) Yeni Ürünler Mevcut Pazarlar Pazara Nüfuz Etme Ürün Geliştirme Yeni Pazarlar Pazar Geliştirme Çeşitlendirme

Teknolojik yeniliği artırmak Pazarın yeniliğini artırmak ÜRÜNLER Mevcut Yeni PAZARLAR Mevcut Yeni PAZARA NÜFUZ ETME ÜRÜN GELİŞTİRME PAZARI GENİŞLETME ÇEŞİTLENDİRME

YENİ ÜRÜN KATEGORİLERİ Tamamen Yeni Ürünler Yeni Ürün Hatları Eklemeler İyileştirmeler Yeniden Konumlandırma Maliyet Azaltmaları

İnovasyonun Yayılması CHP: 9&12&13 -22

• Yayılma bir ürünün şu özelliklerine bağlıdır: – Mevcut ürünlere göre avantajı – Yaşam tarzı ve değerlerle uyumluluğu – İletişim gücü – Kompleksliği – Bölünebilirliği (önce küçük bir deneme olabilir mi? )

DÖRT İNOVASYON BÖLGESİ ÜRÜN LİDERLİĞİ MÜŞTERİ YAKINLIĞI OPERASYONEL MÜKEMMELLİK KATEGORİ YENİLEME Yıkıcı İnovasyon (i. Tunes, Napster) Ürün Hattı Genişletme İnovasyonu (minivan, SUV, koşu ayakkabısı) Değer Mühendisliği İnovasyonu Organik İnovasyon Uygulama İnovasyonu (hatasız bilgisayarların ATM’lerde kullanımı) İyileştirme İnovasyonu (araba navigasyon sistemleri, buz yapan buzdolabı, swatch) Entegrasyon İnovasyonu (printer, faks, fotokopi) Satın Alma İnovasyonu Ürün İnovasyonu (cep telefonlarında kamera, laptop’larda kablosuz internet, duracell) Pazarlama İnovasyonu Süreç İnovasyonu (Dell doğrudan satış) Biç ve Çık Platform İnovasyonu (Microsoft ve Intel’in DOS ve 8086 mikro işlemciyi yeniden konumlandırması) Deneysel İnovasyon Değer Göçü İnovasyonu (printer yerine kartuş, jilet yerine jilet bıçağı) The Discipline of Market Leaders, Michael Treacy, Fred Wiersema Aktaran: Dealing With Darwin, Geoffrey Moore

Shareholder Returns 1995 -2005 Nokia 30% Starbucks Apple Samsung 20% Microsoft IBM GE BMW P&G 3 M Toyota 10% Sony -5% 0% 5% 10% Revenue Growth 1995 -2005 The world’s most innovative companies

ÜRÜN PORTFOLYÖSÜ Ürün portfolyosu yaklaşımının amacı satıştaki büyüme, nakit akışı ve riski dengeleyerek işletmenin hedeflerine ulaşmasını sağlamaktır. Her bir ürün PLC’de değişik aşamalarda iken firmanın ürün portföyü değişecektir. Bu nedenle tüm portföy sürekli gözden geçirilmelidir. Yeni ürün geliştirmeye ve eski ürünleri elden çıkartmaya yönelik çalışılmalıdır.

PAZAR PAYI PAZAR BÜYÜMESİ Öğrenme Eğrisi (Learning Curve): Ölçek ekonomisi, öğrenme ve ürün üretkenliğinde yapılan iyileştirmeler. BCG: Üretim çıktısı her seferinde ikiye katlandığında maliyetler % 30 düşer. Üretim hacmi ne kadar büyükse birim maliyetler o kadar düşük olur. Japon otomotiv sektörü; İngiltere’de pazar büyürken milyonlarca üretim seviyesine çıktılar. Sektör gerilerken maliyet avantajları ile tüm segmentlere egemenler.

BCG MATRİKSİ Göreli Pazar Payı (Firmanın payının en büyük rakibin payına oranı) Düşük Yıldız (Star) Soru İşareti (Question Mark) Yaratılan nakit + + + Kullanılan nakit - - 0 Yaratılan nakit + Kullanılan nakit - - -- Nakit İneği (Cash Cow) Yüksek Düşük Pazar Büyümesi (GSMH büyümesine oranlı olarak pazar birimi bazında sürekli büyüme) Ürünler nakit harcamalarına ve nakit getirme durumuna göre sınıflandırılır. Pazar payı nakit yaratma becerisini gösterir. 5 yıllık bir süre için kullanılabilir. Köpek (Dog) Yaratılan nakit + + + Kullanılan nakit ++ Yaratılan nakit + Kullanılan nakit 0

YILDIZLAR SORU İŞARETLERİ NAKİT İNEĞİ KÖPEKLER Firmalar pazarlarını ana faaliyetlerinde maliyetlerin rekabetçi olacağı yerlerde belirlemelidir. Bu pazarlar hizmet verirken özel beceriler geliştirebilecekleri yerler olmalıdır. Her ikisi de firmanın farklılaştırıcı yeteneğidir.

DPM- DIRECTIONAL POLICY MATRIX İş/Firmanın Güçlü Yönleri Büyüklük Pazar büyümesi Fiyatlandırma Pazar çeşitliliği Rekabet yapısı Sanayi karlılığı Teknik rol Sosyal ortam Çevre Yasal Sanayi/Pazar çekiciliği Yüksek Orta Düşük Ölçek Büyüme Pay Pozisyon Karlılık Marjlar Teknik pozisyon Güçlü yönler Zayıf yönler İmaj Kirlilik İnsanlar

PAZARIN ÇEKİCİLİĞİNİ ARTIRAN FAKTÖRLER PAZAR FAKTÖRLERİ Büyüklük (değer, birim, ikisi) Ana segmentlerin ölçeği Yıllık büyüme oranı (toplam, segmentler) Pazarın çeşitliliği Fiyata, hizmet özelliklerine ve dış faktörlere duyarlılık Devresellik Mevsimsellik Önemli üretim öncesi tedarikçilerin pazarlık gücü Önemli üretim sonrası tedarikçilerin pazarlık gücü REKABET Rakiplerin çeşidi Yoğunlaşma düzeyi Tür ve bileşimde değişiklik Giriş ve çıkışlar Pazar payında değişimler Yeni teknolojinin ikamesi Entegrasyon türleri ve dereceleri MALİ VE EKONOMİK FAKTÖRLER Marjinler Deneyim ve ölçek ekonomisi gibi kaldıraç faktörleri Giriş ve çıkış engelleri Kapasite kullanımı TEKNOLOJİK FAKTÖRLER Olgunluk ve oynaklık Karmaşıklık Farklılaştırma Patent ve copyright Gereken üretim teknolojisi SOSYO-POLİTİK FAKTÖRLER Sosyal tutumlar ve trendler Yasalar Baskı grupları İnsan faktörleri

Sektöre Girecek Potansiyel Rakipler %5 Tedarikçiler % 30 REKABET YOĞUNLUĞU % 50 Alıcılar % 30 İkame Ürünler %5 Porter, 5 Forces

SBU- Stratejik İş Birimi 1 - Ürünlerin çoğu için ortak segment ve rakipleri olacak 2 - Pazarda rakip olacak 3 - Ayrı, tanımlanabilir birim 4 - Yöneticiler kritik başarı alanlarında kontrol sahibi olacak DPM en az üç en çok da 10 segment varsa yararlıdır. Mevcut veya potansiyel pazarlar olabilir.