Уровни стратегии в организации 1 Пирамида стратегий

Уровни стратегии в организации 1

Пирамида стратегий 2

Выработка стратегии 1. определение текущей стратегии 2. анализ портфеля продукции 3. выбор стратегии 4. оценка выбранной стратегии

Эталонные стратегии 1. стратегии роста 2. стратегии 3. стратегии роста 4. стратегии концентрированного интегрированного роста диверсифицированного сокращения Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий

Выделение и описание СЗХ Выделение: 1. 2. 3. определение потребностей, которые нужно удовлетворять принятие решения о технологии: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую анализ типов клиентов Описание: 1. перспективы роста 2. перспективы рентабельности 3. ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться 4. главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Условия выбора стратегии Усиление позиции на рынке: 1. провести изучение целевого рынка предприятия 2. разработать мероприятия по продвижению продукции 3. разработать мероприятия по увеличению эффективности деятельности на существующем рынке

Условия выбора стратегии Развитие продукта (товарная экспансия) • провести исследование рынка • определить рыночные ниши Развитие рынка • провести исследование рынка • определить новый рынок (в пределах географического региона и вне его) или новый сегмент рынка

Матрица Ансоффа (стратегии концентрированного роста) Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности (усиление позиции на рынке) Стратегия развития рынка (выход на новый рынок) Новый товар Товарная экспансия (производство нового продукта) Диверсификация Вид товара

Стратегия диверсификации 1. разработка новых видов продукции 2. освоение новых рынков Товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Матрица Бостонской консультативной группы • Появление модели матрицы БКГ явилось логическим завершенением рдной исследовательской работы, проведенной специалистами БКГ в области стратегического планирования. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии : – – Выход на рынок Рост Зрелость спад

Жизненный цикл товара Зрелость (товар – «дойная корова» ) Рост (товар – «звезда» Выход на рынок (товар – «проблема» ) Спад (товар – «собака» )

• Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используется 2 критерия: – Темп роста отраслевого рынка – Относительная доля рынка • Темп роста доли рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в котором действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие • Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента

Матрица Бостонской консультативной группы Х Доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента 1. Значительная доля рынка 2. Доминирующее положение /БКГ/ У Рост объема спроса (темп роста бизнеса) – развитие отрасли в целом 1. Быстрорастущая отрасль 2. Зрелые, медленно растущие отрасли 3. Небольшая доля рынка 4. Небольшая доля рынка 3. Новые, быстрорастущие отрасли 4. Медленно растущие отрасли

ПОРТФЕЛЬНАЯ Высокая доля рынка Высокий темп роста Высокая доля рынка Низкий темп роста СТРАТЕГИЯ Низкая доля рынка Высокий темп роста Низкая доля рынка Низкий темп роста

Анализ портфеля продукции

Матрица Бостонской консультативной группы КГ/ Желаемая последовательность развития продукта: «Проблема» - «Звезда» - «Дойная корова» - «Собака» (если неизбежно) Сбалансированный (идеальный)портфель ? ? ? /Б

Идеальный сбалансированный номенклатурный портфель • Дойные коровы - 2– 3 товара • Звезды - 1– 2 • Проблемы - несколько единиц в качестве задела на будущее • Собаки - небольшое число

Рекомендации БКГ Доля рынка Рост Удерживание Отступление Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса Инвестирование Звезды Проблемы Снятие сливок Дойные коровы Деинвестирование Собаки Проблемы

НАБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МОДЕЛИ БКГ 1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке 2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке 3. Максимальное положение бизнеса рынке использование организации на 4. Освобождение от данного вида бизнеса

Пример использования матрицы БКГ Бизнесобласть Ренди Объем продаж / размер области, привод. к среднему Годовые темпы прироста рынка Крупнейшие конкуренты в данной бизнесобласти Объем продаж у крупнейших конкурентов Относительная доля Ренди на рынке соотв. сегмента Сортовой чай США $200 т/2. 5 5% United Foods $150 т 1. 33 Сортовой чай Канада $23. 7 т/0. 3 1% Canadian Tea $25 т 0. 95 Сортовой чай Европа $45 т/0. 6 3% United Foods $200 т 0. 22 Сортовой чай Третьи страны $4 В. 5 т/0. 6 5% United Foods $15 т 3. 2 Чай марки Биг Бой $355 т/4. 4 12% Cheapco $490 т 0. 72

Пример использования матрицы БКГ Крупнейшие конкуренты в данной бизнес -области Объем продаж у крупней ших конкурен тов Относительная доля Ренди на рынке соответствующ его сегмента 12% George's. Contra cts $45 т 0. 8 $55. 5 т/0. 7 17% Herbal Health $20 т 2. 8 Травяно й чай. Экспорт $11 т/0. 1 17, 5% Auntie Dot's $20 т 0. 55 Фруктов ый чай. США $23. 2 т/0. 3 18% Fruit-Tea Fun $8. 5 т 2. 7 Фруктов ый чай. Экспорт $4. 7 т/0. 06 18, 5% Auntie Dot's $10 т 0. 47 Бизнесобласть Ренди Объем продаж / размер области, привод. к среднему Годовые темпы прироста рынка Чай марки Смол Фрай $36 т/0. 4 Травяно й чай. США

Пример использования матрицы БКГ

Пример использования матрицы БКГ Ø Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как чай частных марок США. Эта область относится к категории «Собак» Ø Хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди есть мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1, 4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой Ø От сортового чая из Европы, сортового чая из Канады и сортового чая из США нужно освобождаться как можно скорее. Инвестиции в этот бизнес не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. Сам рынок этих видов чая показывает тенденцию к замиранию Ø Ренди не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка фруктового чая США и травяного чая США. Эти области бизнеса - явные «Звезды» . Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом.

Матрица Мак. Кинзи (экран бизнеса) Привлекатель ность отрасли высокая средняя низкая Конкурентная позиция хорошая средняя слабая Победитель Знак вопроса Средний бизнес Проигрывающий Победитель Производитель прибыли

Типы несбалансированности портфеля Основные проблемы Типичные симптомы Типичные коррективы Слишком много проигрывающих Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Неадекватный рост Ликвидация Сбор урожая в СЗХ – «проигрывающий» Приобретение производителей прибыли Приобретение победителей Слишком много «знаков вопроса» Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль Ликвидация Сбор урожая в выбранных «знаках вопроса» Слишком много производителей прибыли Неадекватный рост Излишние финансовые потоки Приобретение победителей Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса» Слишком много развивающихся победителей Чрезмерные запросы средств Чрезмерные усилия в управлении Нестабильный рост и прибыль Ликвидация выбранных развивающихся победителей Приобретение производителей прибыли

Рекомендации Мак. Кинзи Ø инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка Ø инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции Ø инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию Ø снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай» Ø прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью

Матрица АДЛ

Матрица Шелл Стратегия усиления конкурентных преимуществ Стратегия лидерства в данном виде бизнеса Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Продолжать бизнес с осторожностью Стратегия роста Стратегия свертывания бизнеса Стратегия частичного свертывания Стратегия генерация денежной наличности средняя Низка я Привлекательность отрасли высока я Удвоить объем производства или свернуть бизнес низкая средняя Сила позиции бизнеса высокая