Уральский государственный экономический университет СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Составитель

Уральский государственный экономический университет СОВРЕМЕННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Составитель: к. э. н. , доцент Смирных Светлана Николаевна Кафедра «Экономика предприятий» sns 6@yandex. ru

Тема 2: Стратегический анализ в системе стратегического планирования n n n n Этапы стратегического планирования: Формулирование миссии фирмы Стратегический анализ среды фирмы Разработка целей деятельности Определение стратегических альтернатив Выбор стратегии Разработка стратегического плана Контроль и оценка стратегии 2

Уральский государственный экономический университет Этапы стратегического планирования 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ 2. МИССИИ 3. ФИРМЫ 7. КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ Реализация и корректировка стратегии 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ ФИРМЫ 3. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ФИРМЫ 4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ 6. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА 5. ВЫБОР СТРАТЕГИИ 3

Уральский государственный экономический университет МИССИЯ – это главная цель предприятия как конкурентоспособной организации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме, четко выражающая основную причину существования предприятия Миссия предприятия включает: § Краткое описание истории фирмы (для лучшего понимания ее прошлых достижений, сегодняшнего положения, отличительных особенностей) § Определение области деятельности в рыночных терминах (товар-услуга, удовлетворяемые потребности, рынки…) § Исходные ценности экономического и неэкономического характера, которые являются общим ориентиром деятельности и основными ограничениями, которые должны учитываться при планировании § Главные средства, при помощи которых предприятие может достичь желаемого положения 4

Уральский государственный экономический университет Выявление УГРОЗ и ВОЗМОЖНОСТЕЙ среды Анализ внутренней среды Анализ портфеля товаров Анализ потенциала фирмы (конкурентоспособности фирмы) Анализ действующих стратегий Анализ конкурентных сил по М. Портеру Анализ спроса Анализ рынка Анализ потребителей Анализ макросреды Анализ внешней среды фирмы Выявление СИЛЬНЫХ и СЛАБЫХ сторон фирмы Анализ проблем фирмы SWOT-анализ Рисунок - Система стратегического анализа деятельности фирмы 5

Структура среды фирмы МАКРОСРЕДА (косвенное окружение) ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ МИКРОСРЕДА (непосредственное окружение) 6

Параметры внешней среды n n n Сложность - количество и вариативность факторов внешней среды фирмы Подвижность (динамичность, изменчивость, турбулентность) – скорость, с которой происходят изменения во внешней среде Неопределенность – недостаточность, неполнота и неточность информации о внешней среде, которой располагает фирма 7

Уральский государственный экономический университет Макросреда – совокупность факторов влияющих на деятельность фирмы косвенно и не подлежащих контролю (управлению) со стороны руководства фирмы Действия фирмы: n анализ и мониторинг макросреды, n прогнозирование изменений макросреды, n адаптация к изменениям макросреды Макросреда, как правило, включает 6 факторов: § политические факторы (P), § экономические факторы (Е), § социальные (социально-демографические) факторы (S), § технологические (научно-технические) факторы (T), § национально-культурные факторы, § природно-экологические факторы. 8

Уральский государственный экономический университет Таблица 2 Матрица анализа факторов внешней среды Фактор Состояние фактора Оценка влияния на деятельность фирмы Тенденции развития Положительно е (+) Отрицательно е (-) 1. Экономические факторы 1. 1 Инфляция 12 -14% в год Неизменность или падение на 1 -2% в год -3 1. 2 … 2. Социально-демографические факторы 2. 1 2. 2 … … 9

Уральский государственный экономический университет Внешняя среда фирмы Микросреда – совокупность факторов, оказывающих непосредственное влияние на деятельность фирмы и частично контролируемых руководством фирмы. Действия фирмы: n Анализ и мониторинг факторов микросреды; n Прогнозирование изменений факторов микросреды; n Выбор способа управления факторами микросреды (маркетинговые исследования, контрактные отношения, интеграция, предпринимательские сети и т. д. 10

Уральский государственный экономический университет Внешняя среда фирмы Микросреда включает следующие факторы: n Поставщики n Покупатели n Посредники n Конкуренты n Контактные аудитории 11

Уральский государственный экономический университет Анализ микросреды предполагает: n n 1) 2) 3) 4) 5) изучение рыночных тенденций, включающее исследование конъюнктуры и емкости рынка товара данной фирмы, нововведений в данной отрасли, особенностей поведения потребителей и т. д. ; изучение конкурентных сил (по Портеру), включающее: анализ прямых конкурентов с учетом типа их конкурентных преимуществ и используемых ими стратегий, возможности появления новых конкурентов в данной отрасли, конкуренцию со стороны фирм, предлагающих товарызаменители (субституты), возможности давления со стороны потребителей, возможности возникновения угроз со стороны поставщиков. Изучение конкурентной среды дает фирме представление о своем месте в отрасли и на определенных рынках. 12

Модель « 5 сил конкуренции» М. Портера Угроза появления новых конкурентов Рыночная сила поставщиков Соперничество среди существующих конкурентов Рыночная сила покупателей Угроза появления товаров-заменителей (субститутов) 13

Характер влияния « 5 сил конкуренции» М. Портера Сила конкуренции Переменные n n n СОПЕРНИЧЕСТВО МЕЖДУ ФИРМАМИ ВНУТРИ ОТРАСЛИ n n n Количество конкурентов и их возможности Темпы роста рынка (отрасли) Степень дифференциации продукции Узнаваемость торговой марки фирмконкурентов Временные излишки производственных мощностей Издержки покупателя, связанные со сменой поставщика Себестоимость производства и цены на готовую продукцию Затраты по выходу из отрасли и др. 14

Характер влияния « 5 сил конкуренции» М. Портера Сила конкуренции Переменные n n n ПОСТАВЩИКИ n n n Концентрация поставщиков (количество и соотношение возможностей поставщиков) Наличие товаров-заменителей Издержки, связанные с переключением на другого поставщика Значимость отрасли для поставщика Значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя Угроза интеграции вперед и назад по технологической цепочке 15

Характер влияния « 5 сил конкуренции» М. Портера Сила конкуренции Переменные n n n ПОКУПАТЕЛИ n n n Концентрация потребителей (их количество и объемы закупок) Степень стандартизации и дифференциации продукции Информированность покупателя Возможность покупателя осуществлять вертикальную интеграцию «назад» Степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя Стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель 16

Характер влияния « 5 сил конкуренции» М. Портера Сила конкуренции Переменные n n ПОЯВЛЕНИЕ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ ВНУТРИ ОТРАСЛИ n n Экономия на масштабе производства Объем необходимых капиталовложений (инвестиций) Доступ к каналам распределения Приверженность к торговым маркам и предпочтения покупателей Доступ к новым технологиям и ноу-хау Использование эффекта опыта (кривая опыта) 17

Характер влияния « 5 сил конкуренции» М. Портера Сила конкуренции Переменные n КОМПАНИИ, ПРЕДЛАГАЮЩИЕ ТОВАРЫСУБСТИТУТЫ n n Затраты потребителя по переключению на товар-заменитель Уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-субституты Сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя) и т. д. 18

Уральский государственный экономический университет Анализ внутренней среды 1) 2) 3) Оценка действующей стратегии: идентификация типа стратегии, наличие формализованной стратегии (стратегического плана), соответствие стратегии критериям эффективности, результаты реализации стратегии. Анализ потенциала фирмы: выделяются типы ресурсов (или компетенции) и проводится анализ их состояния. Для этого используются традиционные методы анализа (АФХД), методы экспертных оценок и др. Анализ портфеля товаров: выделяются стратегические бизнес -единицы (СБЕ) или стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – это могут быть товары (группы товаров, услуг), подразделения, рынки и т. п. На основе использования портфельных матриц определяют сбалансированность портфеля СБЕ фирмы. Резюме: анализ внутренней среды проводится таким образом, чтобы можно было выделить слабые и сильные стороны компании по сравнению с конкурентами (т. е. определить уровень конкурентоспособности фирмы на рынке). 19

Анализ потенциала фирмы Компетенции (банк): Ресурсы – функциональные сферы (промышленное предприятие): n оборудование и др. основные средства; n персонал; n организационная структура и управление; n сбытовая деятельность; n маркетинговая деятельность; n нематериальные активы (товарные марки, бренды…); n финансы и финансовое положение n… n n n Коммерческий блок (пассивные и активные операции, сегменты, продукты, реклама, имидж …) Региональная сеть Операционный блок (основные департаменты, операционисты) и бэк-офис (вспомогательные департаменты: бухгалтерия и т. п. ) Управление рисками Претензионная работа (collection) Информационные технологии (ИТ) 20

Портфельный анализ Анализ портфеля товаров используется для оценки позиций фирмы на рынке в отношении имеющейся товарной номенклатуры и существующих видов деятельности. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – отдельный сегмент внешней среды, на который фирма имеет или хочет получить выход (вид продукции, определенная технология, географический регион, группа операций и т. д. ) Для портфельного анализа могут быть использованы различные методы: n Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG); n Матрица «Дженерал Электрик / Мак-Кинзи» (GE/Mc. Kinsey); n Матрица А. Литтла ADL/LC, n Матрица направленной политики (Shell / DPM) и др. Цель портфельного анализа - выбор стратегии развития каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ) фирмы и 21 оптимизация портфеля (СБЕ).

Матрица БКГ (концептуальная схема) 22

Матрица БКГ (концептуальная схема) Относительная доля рынка Низкая Высокий «Знаки вопроса» (стадия внедрения) «Звезды» (стадия роста) Низкий «Собаки» (стадия зрелости и старости) «Дойные коровы» (Стадия зрелости) Потенциал роста рынка 23

Матрица БКГ n n Вопросительные знаки - высокий темп роста, но низкая доля рынка. Большинство предприятий начинают свою деятельность именно с этих позиций, поскольку обычно они стараются выйти на рынок, отличающийся высокими темпами роста, на котором уже обосновался некий лидер. Для увеличения доли рынка требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду. Звезда – лидер на быстро растущем рынке, но она далеко не всегда обеспечивает компании существенный приток денежных средств. Компания должна тратить значительные ресурсы на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражать атаки конкурентов. Если темпы роста рынка снижаются и не превышают 10% в год, звезда, продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, превращается в денежную дойную корову. Дойные коровы - Низкий темп роста, высокая доля рынка. Приносит доход больше чем необходимо для поддержания своего развития. Компания может использовать «золотое молоко» дойных коров на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд. Собака – низкая доля рынка на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны). Собаки часто требуют больше времени, чем они того заслуживают. Такие СБЕ необходимо либо сокращать, либо 24 закрывать.

Методы анализа конкурентоспособности фирмы По занимаемой доле рынка - пример; n Балльная оценка (простая, взвешенная) - пример; n Метод многомерного сравнительного анализа - пример; n Графические методы - пример; n …. n 25

Уральский государственный экономический университет Оценка доли рынка фирмы Рисунок – Структура рынка строительства жилья г. Верхняя Пышма (2008 г. ) 26

Уральский государственный экономический университет Таблица 3 Балльная оценка конкурентоспособности (простая или взвешенная) Внутренние ресурсы Оцениваемая фирма Конкуренты 1 2 3 1. Финансы 2. Маркетинг 3. Производство 4. Персонал 5. Исследования и разработки 6. Менеджмент ИТОГО 27

Уральский государственный экономический университет Метод многомерного сравнительного анализа Рисунок – Ранжирование основных конкурентов ЗАО «Строй-Акцент» 28

Методика многомерного сравнительного анализа Этапы: 1) Составим матрицу исходных данных конкурирующих компаний (см. задание). Исходные данные являются измеримыми параметрами, оценивающими конкурентоспособность фирм. 2) Построим матрицу стандартизированных коэффициентов для определения рейтинга компаний по выбранным показателям. Для этого по каждому параметру (столбцы исходных данных) лучший показатель берется равным единице, а остальные рассчитываются как доля единицы. Например, если наилучший показатель времени существования на рынке наблюдается у Регионстроя – 8 лет. Берем его за единицу, тогда время существования ЗАО ЮИТ – 4/8=0, 5 и т. д. по каждому конкуренту. 3) Возведем полученные стандартизированные коэффициенты в квадрат. 4) Полученные квадраты стандартизированных коэффициентов суммируем по каждому конкуренту. Рассчитанные суммы – интегральный коэффициент конкурентоспособности фирм на рынке. 29

Графические методы анализа конкурентоспособности фирмы Рисунок - Слабые и сильные стороны компании ЗАО «Строй-Акцент» 30

Уральский государственный экономический университет Анализ проблем и шансов фирмы (SWOT-анализ) – завершающий этап стратегического анализа 2 способа построения SWOT-матрицы: 1) Описательный вариант 2) Балльный вариант 31

SWOT-матрица (описательный вариант) ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВОЗМОЖНОСТИ (O) 1. 2. …. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S) 1. 2. СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W) 1. 2. … УГРОЗЫ (T) 1. 2. … СТРАТЕГИИ поля СИВ СТРАТЕГИИ поля СИУ СТРАТЕГИИ поля СЛВ СТРАТЕГИИ поля СЛУ 32

Стратегии SWOT-анализа Стратегии поля СИВ Стратегические действия по использованию возможностей и сильных сторон фирмы Стратегии поля СИУ Стратегические действия по использованию сильных сторон для устранения угроз Стратегии поля СЛВ Стратегические действия, нацеленные на преодоление слабых сторон для использования имеющихся возможностей Стратегии поля СЛУ Стратегические действия по преодолению слабостей и предотвращению угроз 33

Матрица SWOT-анализа (балльный вариант) 34

ЦЕЛЬ – это конкретный результат деятельности, который может быть достигнут в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях осуществления той или иной стратегии При формулировке целей учитываются требования SMART: Конкретность Измеримость Достижимость Релевантность Ограниченность по времени Типы целей: 1) По уровню: общие (системные), внутрифирменные (функциональные), цели участников 2) По времени достижения: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные 3) По характеру решаемых задач: стратегические, тактические, оперативные 4) По содержанию: экономические, технические и т. п. 5) По способу формулирования: качественные, количественные, (экономические, цели развития) 35

Уральский государственный экономический университет Методы определения (формализации) стратегических целей фирмы 1) 2) 3) Перечень целей Построение дерева целей (пример) Создание стратегической карты (элемент системы сбалансированных показателей) (пример) 36

Типы стратегий фирмы 37

Классификация стратегий фирмы Признак классификации Цель классификации Основная модель (стратегические альтернативы) 1. Общие (системные) стратегии фирмы 1. 1. Универсальные (базовые) стратегии фирмы Базовые стратегии фирмы (М. Портер) Выбор ключевых конкурентных преимуществ фирмы лидерство за счет экономии на издержках стратегия дифференциации стратегия фокусирования Базовые стратегии Д. Нортона и Р. Каплана Выбор ключевого конкурентного преимущества по звеньям стоимостной цепочки 1. Стратегия лидерства продукта 2. Стратегия доверительных отношений с клиентами. 3. Стратегия операционного совершенствования 38

Признак классификации Цель классификации Основная модель (стратегические альтернативы) 1. Общие (системные) стратегии фирмы 1. 2. Конкурентные стратегии фирмы Конкурентные стратегии (Ф. Котлер) Определение позиции и действий по отношению к основным конкурентам стратегия лидера стратегия «бросающего вызов» стратегия следования за лидером стратегия специалиста Конкурентные стратегии П. Друкера Выбор стратегии в зависимости от сочетания возможностей с риском 1) Ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли); 2) Нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо); 3) Поиск и захват экологической ниши (для достижения положения монополиста на небольшом участке); 4) Изменение экономических характеристик продукта, рынка или 39 отрасли

Признак классификации Цель классификации Основная модель (стратегические альтернативы) 1. Общие (системные) стратегии фирмы 1. 2. Конкурентные стратегии фирмы Биологический подход к выделению конкурентных стратегий (А. Я. Юданов, Раменский, Х. Фризевинкель) Поведение фирм, действующих на одном рынке, ассоциируется с животных 1. Стратегия виолентов (львы, слоны, бегемоты – в зависимости от мобильности) - ценовое лидерство 2. Стратегия патиентов (хитрые лисы) - дифференциация продукта 3. Стратегия эксплерентов (мотыльки, ласточки) - создание инновационных продуктов 4. Стратегия коммутантов (серые мыши) – приспособление к условиям спроса местного рынка, заполнение незанятых ниш, освоение новых видов услуг, имитация новинок и их продвижение на рынок 40

Признак Цель классификации Основная модель (стратегические альтернативы) 1. 3. Стратегии развития фирмы Стратегии роста (сокращения) (И. Ансофф) Выбор действий на растущем (сокращающемся) рынке Стратегии концентрированного (интенсивного) роста: стратегия проникновения на рынок стратегия поиска новых рынков стратегия создания новой продукции Стратегии диверсифицированного роста: концентрическая диверсификация горизонтальная диверсификация конгломератная диверсификация Стратегии интеграционного роста: вертикальная интеграция (обратная интеграция ресурса, прогрессивная интеграция продукта) горизонтальная интеграция конгломератная интеграция Стратегии целенаправленного сокращения стратегия «сбора урожая» стратегия сокращения стратегия ликвидации 41

Признак классификации Цель классификации Основная модель (стратегические альтернативы) 1. 3. Стратегии развития фирмы Эталонные Определение стратегии развития возможного способа бизнеса (И. Б. развития/сокращения Гурков) бизнеса на основе позиционирования бизнеса в общем портфеле организации Стратегии роста: - концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта) - концентрический рост (расширение сегментов рынка) - модифицированный рост (обслуживание новых потребностей) Стратегии стабильности: - «пауза» (намеренная приостановка увеличения сбыта) - осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха) - «без изменений» замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций) - «снятие прибыли» (прекращение текущих инвестиций в продукт) Стратегии отхода: - «сброс жира» (установление минимально возможного уровня накладных расходов) - частичный отказ от операционной независимости (в сбыте, кадрах, технологии, финансах) - частичная распродажа активов - банкротство 42 - ликвидация

Уральский государственный экономический университет Правила выбора стратегии: § осуществимость (оценка по ресурсам и ограничениям), § сила (стремление обеспечить преимущества в силе); § концентрация (стремление избежать распыления сил), § синергия (обеспечение координации и согласованности действий), § гибкость (готовность к неожиданностям), § экономичность (расчетливость в отношении ограниченных ресурсов). Возможные факторы и критерии выбора стратегии Фактор Критерий Риск Допустимая степень риска не более 25% Величина финансовых средств Располагаемые финансовые средства не более …. Отношение персонала фирмы к возможным изменениям Не должно быть сопротивления персонал Предполагаемые деятельности Увеличение прибыли не менее 10% в год результаты Период окупаемости затрат Не более … лет 43

Уральский государственный экономический университет Выбор лучшей стратегической альтернативы Каждая стратегическая альтернатива в общем виде представляет собой направление развития фирмы. Стратегическая альтернатива включает в стратегий, а именно: • стратегию конкурентного позиционирования; • базовую стратегию; • стратегию роста. себя портфель Разработка стратегических альтернатив позволяет посмотреть на одну и ту же цель с разных сторон и, зачастую, наиболее привычное, лежащее на поверхности решение оказывается не совсем эффективным. Таким образом, чем больше альтернатив, тем лучше, после разработки критериев оценки и отбора альтернатив останется один – два наиболее приемлемых варианта 44

Стратегическая Стратегические альтернативы фармацевтической группы «КИТ» Стратегическая Стратегическа альтернатива Стратегическая альтернатива Стратегические № 2: альтернатива № 1: № 3: альтернативы строительство № 4: открытие профильные медицинского оптовое звено новой аптеки центра) Стратегия конкурентного Следующий за позиционирова лидером -ния Следующий за лидером Специалист Следующий за лидером Базовая стратегия Дифференциро- Фокусировани -вание е Лидерство по издержкам Стратегия роста Диверсифициро Интеграционны Интенсивный -ванный рост: Интенсивный й рост: развитие горизонтальная рост: развитие вертикальная рынка диверсификаци рынка и товара (обратная) я интеграция 45

Уральский государственный экономический университет В качестве направлений оценки стратегических альтернатив были выбраны: риски; • доступность реализации; • эффективность реализации; • долгосрочная ориентированность; • поддержка персоналом; • поддержка собственниками. Оценка проводилась по 5 -ти балльной (наилучшая оценка 1, наихудшая - 5 шкале 46

Оценка стратегических альтернатив фармацевтической группы «КИТ» Критерии оценки Риски: Недостаточность опыта и знаний руководства Значимость № 1 № 2 № 3 № 4 5 1 5 2 5 Недостаточность финансовых средств Недостаточность спроса Недостаточность экономического эффекта от внедрения Доступность реализации: Затратность реализации Наличие собственных финансовых средств в размере необходимом для реализации стратегии Возможность получения кредита Наличие квалифицированных кадров Возможность и простота поиска кадров Эффективность реализации Период окупаемости затрат Степень достижения поставленных целей Сроки достижения поставленных целей Долгосрочная ориентированность Поддержка персоналом Поддержка собственниками Итого баллов 5 4 5 1 1 1 5 4 1 1 2 5 4 4 3 5 1 3 2 5 5 1 1 4 4 4 3 3 1 1 1 4 5 5 1 2 2 3 4 5 4 4 1 3 3 2 2 3 4 4 92 5 1 4 2 5 5 201 2 4 2 5 1 2 127 4 2 3 1 1 1 47 176

Уральский государственный экономический университет Возможная структура стратегического плана 1. 2. 3. Предприятие и отрасль Миссия предприятия Стратегическое положение, цели и общие стратегии предприятия 4. Цели и стратегии функциональных подразделений - Стратегии маркетинга - Стратегии производства - Стратегии управления персоналом - Финансовая стратегия …. 5. Направления реализации стратегического плана (тактика). 48

Эффективность реализации стратегии Уровень оценки эффективности Направления оценки 1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ 1. Стоимость реализации программы по сравнению с ее бюджетом 2. Сроки реализации программы по сравнению с планом 3. Размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом 4. Объем дополнительных (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации программы 2. Степень достижения поставленных стратегических целей Уровень достижения показателей деятельности бизнеса (долго- и среднесрочных). Чем точнее были сформулированы показатели, тем легче провести оценку 3. Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров Успешность стратегии зависит не только от достижения целей фирмы, но и от степени учета интересов стейкхолдеров: государство, поставщики, кредиторы … 49

Уральский государственный экономический университет Направление оценки - Эффективность реализации отдельных стратегических программ Первые три параметра оценки эффективности реализации отдельных стратегических проектов: • стоимость реализации программы по сравнению с ее бюджетом, • сроки реализации программы по сравнению с планом, • размер полученного эффекта от программы по сравнению с ожидавшимся эффектом традиционно учитываются во всех системах бизнеспланирования (инвестиционного проектирования). Основные критерии оценки бизнес-планов (инвестиционных проектов) охарактеризованы в таблице (см. раздаточный материал). 50

Направление оценки - Степень достижения поставленных стратегических целей В качестве характеристики целевой эффективности используют коэффициент согласования: k = (Э/Э 0 - 1) х 100%, где Э и Э 0 - фактический (наблюдаемый, отчетный) и проектируемый (желаемый, ожидаемый) эффект (показатель) соответственно. При исследовании целевой модели выяснилось несколько проблем ее применения: • У организаций существует множественность целей. • Цели организации достаточно специфичны. • Используемая временная перспектива. Успешный результат для короткого периода может быть неудачным для долгого периода. • Проблема различения последствий событий внутри и вне организации. Таким образом, проблема измерения целевой эффективности стратегии зависит от точности формулирования целевых показателей фирмы. 51

Направление оценки - Степень достижения поставленных стратегических целей Попытки упорядочить формирование стратегических целей и сбалансировать структуру целей предпринимаются постоянно. Среди моделей формирования стратегических целей можно отметить: • Комплексный анализ данных, • Измерение достижений предприятий сервиса, • «Бортовое табло» , • Систему улучшения и измерения производительности, • «Пирамиду достижений» , • Квантовое измерение достижений, • Концепцию внутреннего рынка «Хьюлетт-Паккард» , • «Деловое окно управления» , • Сбалансированная система показателей Р. С. Каплана и Д. П. Нортона (BSC - Balanced Scorecard) и ее модификации. 52

Направление оценки - Степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров Р. Фримен «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» , 1984. • Фирма и ее внешнее и внутреннее окружение - набор заинтересованных в ее деятельности сторон (stakeholder), интересы и требования которых должны приниматься во внимание и удовлетворяться менеджерами фирмы. • Стратегическое управление нацелено на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ фирмы, которая взаимодействует с многочисленными группами и индивидами, поскольку их поддержка необходима при реализации стратегии. • Заинтересованные стороны поставляют организации необходимые ресурсы потому, что ее деятельность позволяет удовлетворять их запросы и потребности. Удовлетворение запросов стейкхолдера - получение им от организации ресурсов (в самом широком смысле этого понятия). • Отношения между организацией и ее стейкхолдерами выстраиваются вокруг ресурсного обмена, поскольку каждая заинтересованная сторона стремится создать собственную ресурсную базу, которая наилучшим образом соответствовала бы ее целям. 53

Уровни оценки эффективности стратегии фирмы нашли свое воплощение в эволюции концепций оценки результатов фирмы 1) в 1960 -е гг. в странах с развитой рыночной экономикой рост бизнеса стал главным мерилом успеха топ-менеджеров. 2) Затем в течение долгого времени наибольшее распространение получил метод анализа финансовых коэффициентов. 2) В 1970 -е годы на первое место вышли показатель прибыли на собственный капитал и другие показатели прибыльности. 3) В 1980 -е гг. акцент делался на отношение рыночной стоимости активов к их балансовой стоимости (коэффициент Тобина). 4) Разрозненные финансовые коэффициенты носят единичный характер, не позволяют полностью оценить деятельность фирмы и управлять развитием показателя. В связи с этим возникают системы показателей, представляющие собой структурное дерево, состоящее из множества показателей и имеющее в качестве вершины один или несколько ключевых показателей. Традиционными примерами таких систем можно считать: - модель рентабельности активов ROA, - модель рентабельности инвестиций ROI, - модель Дюпона. 54

Эволюция концепций оценки результатов фирмы Модель рентабельности активов ROA: где Rпродаж – рентабельность продаж, Оактивов – оборачиваемость активов. Модель рентабельности инвестиций ROI: где NOPAT – чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов, IC – инвестированный капитал. Модель Дюпона (см. раздаточный материал) 55

Уральский государственный экономический университет Эволюция концепций оценки результатов фирмы 5) Применительно к крупным фирмам в странах с развитым фондовым рынком в качестве главного критерия успешности стратегии рассматривалась капитализация. 6) Главный современный критерий успешности функционирования фирмы – ценность фирмы для ее собственников – модель EVA (Economic Value Added, экономической добавленной стоимости). Формула модифицированной добавленной стоимости, построенная на классическом разложении стоимости С. Майерса (APV-метод): EVA = V + PVTS-PVFB +/- SE + ROV, где V – фундаментальная стоимость компании; V 0 –стоимость компании, создаваемая операционной деятельностью; PVTS-PVFB – стоимость, создаваемая финансовыми решениями, то есть налоговыми выгодами и потерями из-за роста финансовых рисков; SE (side effects) – внешние (сторонние эффекты), связанные с экологической безопасностью, социальными благами и т. п. ; ROV (real option value) – ценность управленческой гибкости, то есть оценка возможности изменить ранее выбранную траекторию развития. 56

Эволюция концепций оценки результатов фирмы 7) В 1990 -е гг. набор оценочных параметров эффективности стратегического планирования и управления фирмой был также дополнен стоимостью реальных опционов. Инструментарий реальных опционов основан на их понимании как воображаемых менеджером, но реально учитывамых возможностей гибкости проведении стратегической политики фирмы (см. раздаточный материал). 8) Сбалансированная система показателей и ее модификации. 57

Сбалансированная система показателей 58

Базовый состав сбалансированной системы показателей (ССП) Аспект Показатели 1. Аспект финансовой деятельности 1. 1. Общая стоимость активов 1. 2. Стоимость активов на одного работающего 1. 3. Рыночная стоимость акций 1. 4. Рентабельность продукции 1. 5. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов 2. Аспект отношений с потребителями 2. 1. Количество потребителей 2. 2. Доля рынка 2. 3. Годовой объем продаж на одного потребителя 2. 4. Лояльность потребителей (доля постоянных клиентов в общей численности клиентов) 2. 5. Среднее время приемки заказа 3. Аспект внутренних бизнеспроцессов 3. 1. Продолжительность операционного цикла в днях 3. 2. Удельный вес брака, обнаруженного в процессе производства и контроля качества, в общем объеме выпуска 3. 3. Средняя трудоемкость изготовления единицы продукции 3. 4. Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения 3. 5. Удельный вес административных (постоянных) расходов в общем объеме выручки, % 3. Аспект обучения и развития 4. 1. Удельный вес новой продукции в общем ее объеме 4. 2. Доля прибыли от реализации инновационной продукции в общем объеме прибыли от продаж 4. 3. Удельный вес расходов на исследования и разработки в общей сумме расходов 4. 4. Продолжительность проектов по исследованиям и разработкам 4. 5. Коэффициент обновления производственного оборудования (основных средств) …… 59

Уральский государственный экономический университет Таблица Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей Преимущества ССП Недостатки ССП увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода; четыре основных аспекта образуют всеохватывающую схему для “проводки” сверху вниз стратегии организации по всем ее иерархическим уровням; дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте; предлагаемая система делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням организации; новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости организации внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются “мягкие” факторы; не обеспечивается однозначность определенных связок “цель - средство” и “стратегической карты”; еще не решены многие проблемы измерения; компоненты “проводки” сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта; концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов. 60

Уральский государственный экономический университет Спасибо за внимание! © Смирных С. Н. Ур. ГЭУ, 2011 sns 6@yandex. ru 61