Упражнение «Бумажные поделки» • За отведенное время 15 минут вам нужно изготовить как можно больше изделий в соответствии со схемой. • У какой команды окажется больше всего таких изделий на момент окончания игры, та и побеждает в игре. Важное условие. Я буду строго следить за временем. И если у команды на момент сигнала об окончании игры окажутся незавершенные изделия они не только не будут засчитаны, но и их количество будет вычтено из числа готовых изделий. У вас есть пять минут, чтобы обсудить то, как вы будете работать и потренироваться в сборке.
Организация как управленческая функция • установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия • определении порядка и условий функционирования предприятия • процесс создания структуры управления, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей организации: 1. структура в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности для людей объединенных совместным трудом 2. процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия
Этапы выполнения организационной функции: • деление организации на подразделения, соответствующие целям и стратегиям • определение взаимоотношения полномочий, которые связывают работников различных уровней и обеспечивают возможность распределения и координации задач
Организационная функция управления • обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности предприятия • нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей • определяет, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие для этого потребуются средства
Организационная деятельность • является средством достижения целей предприятия (с политической точки зрения) • ведет к повышению эффективности работы предприятия (с экономической точки зрения) • придает смысл работе и распределяет её по исполнителям (с точки зрения управления персоналом)
Основные принципы выполнения организационной функции 1. определение и детализация целей фирмы, выявленных в ходе планирования 2. определение видов деятельности, необходимых для достижения этих целей 3. поручение различных задач сотрудникам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения (разделение труда) 4. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений 5. единство цели — каждый член организации работает на общее благо 6. норма (масштаб, размах) контроля или управляемости — каждый менеджер отвечает за управляемое им число работников
Пути реализации функции организации Административно-организационное управление: 1. определяет структуру предприятия 2. устанавливает взаимосвязи и распределяет функции между подразделениями 3. предоставляет права и устанавливает ответственность между работниками аппарата управления Оперативное управление: 1. обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом 2. периодически / непрерывно сравнивает фактически полученные результаты с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой 3. тесно связано с текущим планированием
КООПЕРАЦИЯ И РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
КООПЕРАЦИЯ ТРУДА • – это форма организации труда, выполнение работ для единой цели, основанное на совместном участии в общем трудовом процессе значительного числа работников. • Исторически кооперация разделением труда возникла одновременно с • Ещё во времена первобытнообщинного строя люди понимали, что труд по изготовлению какого-либо предмета лучше распределить между некоторым количеством соплеменников для быстроты исполнения и повышения его качества. В итоге разделение труда вызвало обособление друг от друга различных занятий, ремесел и профессий, что способствовало увеличению производительности труда. Причем, чем выше ступень индустриального производства, тем дальше происходит такое разделение.
КООПЕРАЦИЯ ТРУДА • Существуют следующие формы кооперации труда: • межцеховая кооперация специализированных цехов, направленная на обеспечение слаженного их взаимодействия по выпуску конечной продукции предприятия; внутрицеховая кооперация специализированных участков, цель которой - взаимоувязка их деятельности по выпуску конечной продукции цеха; внутриучастковая кооперация отдельных работников или производственных бригад по выпуску закрепленной за участком продукции; внутрибригадная кооперация, объединяющая рабочих, совместно выполняющих единое для бригады производственное задание и несущих коллективную ответственность за результаты труда бригады. межисполнительная форма кооперации - кооперация между автономными работниками. • •
КООПЕРАЦИЯ ТРУДА Существуют следующие виды кооперации труда: - Простая кооперация мануфактуры) (ремесленное производство, - Капиталистическая/рыночная кооперация труда (фабрика, крупное машинное производство) Она базируется на применении труда наемных рабочих. Производство в ней осуществляется под контролем капиталиста и во имя получения им прибавочной стоимости, продукт труда присваивается капиталистом. При кооперации труда индивидуальный труд каждого отдельного рабочего выступает как частица совокупного труда, как средний общественный труд.
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА • Разделение труда представляет собой обособленность различных видов труда и закрепление их за определенными участками работы или производственного процесса. Выбор наиболее рациональных форм разделения труда должен опираться на всесторонний анализ специфики производства, характера выполняемых работ, требований к их качеству, степени загруженности исполнителей и т. д.
ФОРМЫ РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА • функциональное разделение – распределение всего комплекса работ между различными категориями работников в зависимости от характера и специфики выполняемых ими работ, в соответствии с той ролью, которую, работник выполняет в коллективе • профессионально-квалификационное разделение труда, осуществляемое с учетом специализации работников и сложности выполняемых ими работ • предметное (технологическое) разделение труда между работниками, специализирующимися на выполнении относительно законченного объема работ или изготовлении определенного изделия • пооперационное разделение труда, обусловленное расчленением процесса изготовления изделия на составные части (операции), выполняемые различными работниками
Для управленческого труда характерно следующее разделение труда • функциональное, • профессионально-квалификационное • и технологическое. • Пооперационное разделение производственного процесса. труда характерно для
Функциональное деление в сфере управления • связано с формированием структурных подразделений, специализирующихся на выполнении различных функций управления. • Степень детализации функций управления зависит не только от масштабов организации, но и определяется спецификой отрасли и самой организации, объемом работ по каждой из функций. Правильному определению состава функций управления, а следовательно, и совершенствованию функционального разделения труда способствует разработка организационно-функциональной модели организации.
В функциональном разделении управленского труда есть горизонтальное и вертикальное его разделение • Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Это разделение труда, когда создаются подразделения, которые выполняют конкретные задания. • Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Иначе, для достижения цели любой организации необходимо управление, координация действий по упорядочению системы.
Профессионально-квалификационное разделение управленческого труда • осуществляется внутри профессиональных групп персонала управления. Оно основано на распределении обязанностей и разграничении ответственности между работниками различной квалификации с учетом степени сложности поручаемых им работ и занимаемой должности. • Профессионально-квалификационное разделение труда призвано не допустить загрузку работника несвойственными работами или операциями, которые не соответствуют уровню его квалификации и занимаемой должности. Это обеспечивает максимально целесообразное использование работника в соответствии с его квалификацией.
Технологическое разделение труда персонала управления • предполагает его расчленение по видам операций с соответствующей специализацией работников. Таким образом, обеспечивается специализация работников на выполнении однородных или близких по содержанию и форме работ и операций. В укрупненном виде технологическое разделение труда , с учетом содержания и назначения выполняемых работ, обеспечивает выделение трех категорий управленческого персонала: руководители, специалисты и технические исполнители/служащие
В управленческом труде принято ещё два типа разделения труда – это линейное разделение труда и программноцелевое • Линейное разделение труда заключается в закреплении линейных руководителей за конкретным объектом- участком, производством. В основе этого разделения труда лежит структура предприятия. Линейное разделение труда предполагает четкое разграничение функций, прав, ответственности линейных руководителей, что обеспечивается через установление их взаимосвязи как по горизонтали, так и по вертикали. • Линейное основание труда в организациях создает структуру, при которой преобладает вертикальная, однонаправленная подчиненность. В завершенном виде это иерархическая пирамида, где соблюдается единоначалие и единство распорядительства. Линейный тип структуры жестко форматизирован, что придает ему устойчивость, надежность, последовательность.
Программно-целевое разделение труда предполагает формирование специальных групп работников для решения конкретных задач. На практике это выражается в формировании временных трудовых коллективов, творческих бригад и т. д. Для руководства программой назначают руководителя, в подчинение которого на время проведения работ выделяется группа работников. На государственной службе также возможно формирование групп работников для выполнения, закрепленных за ними задач на определенное время, например, рабочие группы для написания нормативно-правового документа, выполнения важного управленческого решения.
2. Содержание деятельности и организационная структура предприятия как следствие разделения труда. Организационные структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): • принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; • принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; • принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; • принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; • принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; • принцип квалификационного отбора, т. е. наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная структура.
Содержание деятельности и организационная структура предприятия зависят от функционального разделения труда • • Функциональное разделение труда лежит в основе организационной структуры любой организации. Понятие функция означает выражение зависимости при взаимодействии факторов, совокупность процессов, происходящих в рамках объекта исследования, но для государственной администрации следует применять понятие функция, которая закрепилась в юриспруденции. Функция –это • воздействие на объект с какой-либо целью; • способ организации, административного воздействия исполнительной власти на подвластные структуры.
Распределение ответственности за бизнес-процессы строительной компании первого уровня
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА • - разделение экономического объекта, предприятий, компаний, учреждения на подразделения, отделы, цехи, лаборатории, участки, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности и соподчиненности, ответственности.
Организационная структура делится на организационную структуру управления предприятием и собственно структурные подразделения • Организационная структура управления предприятием — это совокупность звеньев, обеспечивающих выполнение функций и задач управления. • Эта структура складывается из ступеней и звеньев. • Звено управления — это самостоятельное подразделение, выполняющее определенную функцию управления (планирующую, учетную, регулирующую и т. п. ), ее часть или совокупность нескольких функций. • Ступень управления — это уровень управления, единство звеньев определенной ступени, иерархия управления
• • • • • УТВЕРЖДАЮ • Генеральный директор • ___________ • (Название Компании) • _________ (Ф. И. О. ) • «___» _______ 200_ года • Положение об организационной структуре компании «Кондитерская фабрика» 1. Общие положения. 1. 1 Назначение. Положение об организационной структуре компании «Кондитерская фабрика» (далее Положение) регламентирует организационную структуру и функции, выполняемые основными структурными подразделениями компании. 1. 2 Область применения. Данное Положение должны знать и использовать в своей работе следующие структурные подразделения компании: 1. Конфетный цех; 2. Бисквитный цех; 3. Энерго - механическая служба; 4. Транспортная группа; 5. Планово - экономический отдел; 6. Склад готовой продукции; 7. Склад сырья; 8. Отдел кадров; 9. ………. . . 2. Распределение ответственности структурных звеньев за функции компании. 1. Конфетный цех. · Производство конфет; · Обеспечение хранения сырья в конфетном цехе; · Контроль за наличием остатков продукции и сырья на складе. 2. Бисквитный цех. · Производство бисквитов; · Обеспечение хранения сырья в бисквитном цехе; · Контроль за наличием остатков продукции и сырья на складе.
• • • • • • 3. Энерго - механическая служба. · Обслуживание и ремонт автотранспорта. 4. Транспортная группа. · Обеспечение транспортировки сырья и продукции; · Обеспечение работы автомашин. 5. Планово - экономический отдел. · Расчет себестоимости и представление Генеральному директору на утверждение отпускных цен и системы скидок на продукцию и товары; · Ведение факторного анализа по сбыту продукции, снабжению и структуре себестоимости. 6. Склад готовой продукции. · Отпуск продукции со склада согласно установленных лимитов; · Выполнение погрузочно-разгрузочных работ; · Обеспечение хранения продукции на складе; · Контроль за наличием остатков продукции на складе. 7. Склад сырья. · Выполнение погрузочно-разгрузочных работ; · Обеспечение хранения сырья; · Контроль за наличием остатков сырья на складе. 8. Отдел кадров. · Подбор персонала. · Учет персонала. · Развитие персонала. · Мотивация персонала. 9. ……. . . Согласовано Коммерческий директор ________/И. О. Ф дата_______ Директор по производству
Все структурные подразделения образовываются документом «Положение о подразделениях» . Здесь прописываются место и назначение подразделения, его функции и задачи, права, ответственность и поощрения работников этого подразделения. • • Структурное подразделение является самостоятельной частью организации, выполняющей определенные функции управления на основе положения о структурном подразделении. В положении о подразделениях указывается подчиненность подразделения руководителю организации или его заместителям, основные функции управления, которые он реализует. Подчиненность устанавливается по схеме организационной структуры. указывается порядок создания, реорганизации и ликвидации подразделения с указанием лица, правомочного проводить структурные изменения в подразделении. определяется численно-профессиональный состав работников исходя из нормативной численности служащих и штатного расписания. приводится схема подчиненности персонала внутри подразделения с разделением по уровням иерархии и основным комплексом задач. устанавливается перечень основных нормативных актов , положений и инструкций, которыми руководствуется структурное подразделение при решении задач и во взаимоотношениях с другими подразделениями. указывается главная цель деятельности структурного подразделения, определяющая его назначение и место в аппарате управления.
• • • • • • Положение о Коммерческом отделе 1. Общие положения. · Коммерческий отдел является структурным подразделением в составе _________ (далее компания). · Общее руководство Коммерческим отделом осуществляется Начальником коммерческого отдела (далее «Руководитель» ). · В своей деятельности Коммерческий отдел руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, уставом компании, приказами и другими регламентами, касающихся деятельности отдела, а также настоящим Положением. 2. Функции. 1. Проведение переговоров с клиентами. 2. Подготовка проектов договоров на оказание услуг. 3. Подписание договоров на оказание услуг. 4. Контроль выполнения договоров на оказание услуг. 5. Организация сервисных работ у клиента. 6. Осуществление претензионной работы. 7. Организация гарантийного и послегарантийного сервисного обслуживания. 8. Участие в спорных вопросах связанных с деятельностью отдела. 3. Права. 1. В установленном порядке использовать сбытовую сеть компании. 2. Осуществлять в установленном порядке переговоры с компаниями, , предприятиями и организациями, по вопросам, входящим в компетенцию отдела. 3. От имени и по поручению компании, по доверенности выдаваемой генеральным директором компании: 3. 1. Заключать договора на оказание услуг. 3. 2. Представлять и рассматривать претензии. 4. Запрашивать и получать от функциональных отделов и служб компании материалы, справки и другую информацию, необходимые для выполнения поставленных перед отделом задач.
• • • • • 4. Оценка работы отдела. Эффективность деятельности Коммерческого отдела оценивается на основе выполнения за определенный период бизнес-планов, планов работы или каких-либо других видов планов и нормативов, установленных для отдела. 5. Взаимодействия. Коммерческий отдел в пределах возложенных на него функций взаимодействует со следующими структурными подразделениями компании: · Склад. · Отдел закупок. · Отдел кадров. · Юридическая служба. · Отдел бухгалтерии. · Транспортный отдел. · Отдел маркетинга. Начальник коммерческого отдела: __________/Ф. И. О. / «__» _____200__ г.
3. Должностное разделение труда. Должность и её составные части (элементы). • Самым конечным этапом разделения управленческого труда является формирование профессиональных должностей. • Должности выступают основой в построении любой организации. • В общем смысле под должностью следует понимать учрежденную в установленном порядке структурную единицу того или иного органа, учреждения, предприятия, организации или их структурных подразделений, определяющую содержание и объем полномочий занимаемого её лица. • Должность - это форма разделения труда, и она выступает универсальной формой организации деятельности людей.
Должность характеризуется следующими признаками 1 ) является частью организационной структуры организации/предприятия; 2) включает в себя часть компетенции этой организации, установленной в правовых актах. С организационной точки зрения должность представляет собой определённую структурную единицу, находящуюся в системе организации. В обычных организациях должности вводятся согласно необходимости и потребности предприятия на основании должностных инструкций, которые составляются благодаря справочнику классификатора должностей (квалификационный справочник должностей служащих), где прописываются обязанности, права, стаж работы, профессионально-квалификационные признаки.
Алгоритм «создания должности» . Функциональное разделение труда всегда стоит первичнее должностного. Должностное является следствием функционального разделения труда. В обоснование должности положен также должностной признак, 1/ вначале рассматривается функция, 2/ затем она разбивается на стадии ( технологическое разделение труда) 3/ и под функцию и стадии функций берутся квалификационные признаки, 4/после составляются обязанности и ответственности и 5/ последний этап это наименование должности.
Должностное разделение труда должно строиться на принципах рационального квалификационного разделения труда. Ими являются такие принципы: - должна быть равномерность нагрузки работников одной профессиональной группы; - объем и профиль работы должен максимально соответствовать квалификации и стажу работника, его деловым и психологическим характеристикам; - сложность работы должна зависеть от квалификации работника. Высококвалифицированный специалист не должен быть разгружен малозначимой работой, а специалисту с невысокой квалификацией не следует делать трудную для него работу, требующей хорошей подготовки и навыков.
Должностное разделение труда работников управленческого труда – это распределение работников по должностям в соответствии с функциональным, технологическим, профессионально-квалификационным разделением труда. • На основе перечня должностей создается ещё один документ – должностная инструкция, в соответствии с которой осуществляется профессиональная трудовая деятельность работника. Более детальное разделение профессиональной формы – квалификационная форма разделения труда.
В должностную инструкцию включаются: • 1) Общие положения (назначение должности, квалификационные требования к ней: к уровню образования, знаниям, умениям, навыкам, опыту работы и т. д. ); • 2) возлагаемые функции к должности; • 3) должностные обязанности; • 4) права; • 5) ответственность; • 6) взаимодействия с другими должностями.
Должностная инструкция помогает ответить на вопрос: какие компоненты лежат в основе понятия «должностное разделение труда» ? В основе должностного разделения труда лежит разграничение должности на составные части (элементы), главными из которых являются компетентность, полномочия, ответственность.
Компетенция • – совокупность активно используемых знаний, умений, навыков, а также профессионально -важные качества личности, необходимая работнику для эффективного выполнения определений работы. Это понятие позволяет описать практически все элементы готовности человека к эффективной работе в заданной ситуации.
ФОРМИРОВАНИЕ ПОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ РАБОТА Функции, права и обязанности Профессиональные знания, умения, навыки Анкетные данные Эмоционально-личностные характеристики Опыт Компетенции Профиль должности определяет требуемые компетенции для эффективного выполнения работы.
Полномочия всегда вписаны в тот или иной документ, уполномочивающий одно лицо действовать от имени другого в целом или в определенных целях на определенный срок. Полномочия выражаются в обязанностях и правах любой должности. • Рассмотрим обязанности и права. • В должностной инструкции есть раздел «Должностные обязанности» , в котором определяются обязанности служащего согласно задачам подразделения (управления, комитета, департамента, отдела) и функциональным назначением должности. • В должностных обязанностях должны быть определены и основные функции, которые будет выполнять служащий. Формулировки обязанностей должны отражать реально выполняемую работу, соответствовать назначению должности. При этом следует так разрабатывать должностные инструкции, чтобы ни одна из функций структурного подразделения не была незакрепленной в виде обязанностей работающих в нем служащих, а все случаи дублирования функций были мотивированны.
Полномочия - это официальное законное право принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов
Типы полномочий: • аппаратные (штабные) - связаны с коллегиальными решениями штаба или аппарата • рекомендательные (полномочия экспертов, аналитиков, помощников и т. п. ) - требуют обязательного согласования со штабными и линейными руководителями • параллельные (с правом отклонения решения линейного руководства) - служат для уравновешивания власти и исключения ошибок • функциональные - предлагают или запрещают какие-либо действия • линейные – внутри аппарата управления (основные)
Ответственность • • • ответственность как синоним обязанностей; ответственность как необходимость давать ответ за свои действия, поступки; ответственность как наказание за невыполнение своих обязанностей; ответственность как осознание значимости своей деятельности, способность добровольно брать на себя какие-то обязательства. Ответственность как наказание за невыполнение своих обязанностей - такая формулировка широко применяется в правовой и трудовой деятельности.
Ответственность - это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности и обязательство отвечать за их удовлетворительное разрешение
Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов
Организационная структура определяется как 1) Комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; 2) Взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости; 3) Разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов
Проектирование организационной структуры Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности по реализации стратегии Установление соотношения полномочий различных должностей (цепь команд). При необходимости дальнейшее деление на более мелкие подразделения. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и закрепление их за конкретными лицами
Специализация в выполнении рабочих заданий или разделение труда - это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы
Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ разделение труда по горизонтали и вертикали – формирование той или иной структуры организации, которая дает людям возможность эффективно работать вместе для достижения их общих целей. Структура и цели делегирования Задача – выбрать структуру, в наибольшей степени отвечающую ДЕЛАЕТ РАБОТНИКА ДЕЛЕГИРОВАНИЕ -стратегическим целям и миссии организации, ОРГАНИЗАЦИИ -внутренним и внешним факторам организации. РУКОВОДИТЕЛЕМ ЗАДАЧ т. е. передача работ исполнителям ПОЛНОМОЧИЙ т. е. передача прав использования ресурсов организации и частичного распоряжения ее работниками ОТВЕТСТВЕННОСТИ частичная передача, так как полная ответственность остается за высшим руководством организации
Делегирование задач: Если некоторая задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден выполнять ее сам. Это невозможно, так как: время, силы и управление заключается в умении способности руководителя «добиться выполнения работы ограничены другими» Поэтому делегирование задач представляет собой акт, который превращает простого работника организации в руководителя Делегирование ответственности: Ответственность представляет собой обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за их успешное разрешение. Ответственность не может быть просто делегирована, т. к. руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Поэтому говорят об условном делегировании Различают два вида ответственности: ответственности 1) управленческая ответственность руководителя за выполнение всех задач, поставленных перед его подразделением, независимо от того, кто выполняет эти задачи, 2) Объем управленческой ответственности – вот выполнение только исполнительская ответственность сотрудника за главная причина высоких окладов топ-менеджеров порученной лично ему задачи. Делегируется только исполнительская ответственность, управленческая ответственность всегда остается за руководителем
Делегирование полномочий: Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее работников на выполнение поставленных задач Ограничения или пределы полномочий определяются: внутри организации внешней средой политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или существующими в традициях организации традициями, стереотипами, этическими нормами, культурными обычаями общества Работники, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия Люди подчиняются приказаниям начальника в значительной степени из-за того, что это социально приемлемое поведение Это с одной стороны ограничивает область полномочий, с другой – поддерживает их
ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю законную власть для направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставленных целей Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией (уровнем централизации управления) Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе управления организацией сверху донизу
Делегирование линейных полномочий создает иерархическую многоуровневую систему управления организацией Современные исследования показывают, что величина нормы Высокоиерархичные организации с высоким уровнем централизации УРОВНИ РУКОВОДСТВА: Представители Степень централизации власти: Ограничение нормы управляемости: управляемости не может быть определена однозначно. власти эффективны с точки зрения контроля за распределением и уровня: Единоначалие: 0 Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за Норма управляемости определяется как количество Топ-менеджеры работников, использованием ресурсов, они обеспечивают концентрацию усилий на Для обеспечения эффективности руководства отношения между Уровень управления, собой большую часть полномочий, необходимых для принятия которые непосредственно подчиняются данному руководителю. отдельных направлениях деятельности организации. подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Надо, решений, называются централизованными. характер выполняемых задач, 1 Руководитель высшего звена организации вместо создания цепи чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и Недостатками излишней централизации являются: Руководители Степень централизации можно установить, анализируя количество, команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник характеристики подчиненных, направлений получал приказы только от одного начальника. -раздувание аппарата управления, который, в конце концов, начинает важность и последствия решений, принимаемых на различных уровнях отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее 2 способности руководителя – все это играет роль в определении Вся управленческая информация должна направляться только по Руководители работать сам на себя, управления, а также определяя объем контроля руководителей этих руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых цепи команд. Цепи команд составляют формальные коммуникации в служб -рост затрат на управление, уровней за работой подчиненных. задач организации, у него существует сильный стимул сохранить одним руководителем. организации. 3 -оторванность руководителей от непосредственных исполнителей, Руководители контроль над возможно большим числом работников, т. е. поддерживать первичных трудовых Неумение удержать норму управляемости на достаточно малом -ограничение самостоятельности сотрудников, высокий уровень централизации власти. коллективов уровне делает координацию подчиненных практически -высокая инертность системы управления, невозможной. -снижение скорости прохождения информации (оперативности Оптимальное Единоначалие Ограничение нормы управления), распределение управляемости полномочий по уровням -возникновение технических ошибок, т. е. снижение достоверности управления информации. Принципы формирования организационных структур управления
Учет технологии работ (типы взаимозависимости работ) ПРОСТАЯ организация СКЛАДЫВАЮЩАЯСЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНАЯ СВЯЗАННАЯ ГРУППОВАЯ СЛОЖНАЯ
Департаментализация - это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию
Типы департаментализации Узкая специализация работ 2 4 По функциям По технологии Группировка работ вокруг ресурсов Матричная Инновационная По процессу бесструктурная По численности По продукту По времени По потребителю По территории По рынку Широкая 1 3 специализация работ Широкая Узкая Группировка работ специализация вкруг результатаспециализация работ деятельности
Организационная структура предприятия зависит от количества функций выполняемых предприятием, целей и задач, поставленных перед руководством организации. На основе организационной структуры предприятия формируется штатное расписание предприятия
Рационализация структуры управления • Мини кейс
1. Описание предприятия В организации при реализации проекта принимают участие: менеджер проекта, заказчик, отделы компании, подрядчики. Организационная структура компании линейно-функциональная. Каждый сотрудник находится под началом своего функционального руководителя. Проектный отдел попадает под руководство менеджера проекта, а также под руководство самого руководителя компании. Зачастую менеджер проекта является и инженером проекта. В организации не существует практики создания команды проекта, которая четко знает свои обязанности и полномочия. Не имеется общего представления, что все работают в одной «цепи» , каждое звено несет ответственность за качество и своевременность выполненных работ. Поэтому для успешной реализации проекта менеджеру самому требуется: - определять стоимость материалов, сроки и график выполнения работ (зачастую это берется из головы); - подавать заявку начальнику снабжения для заказа материалов и оборудования, где необходимо указывать точное наименование, размеры, количество материалов и оборудования; - делать авторский надзор, т. е. контролировать ход и объемы выполнения работ, вместо начальника производственно-технического отдела.
Менеджер проекта отвечает за соблюдение сроков исполнения бюджета и качество проекта. Однако он не распоряжается бюджетом проекта, но имеет полномочия мотивировать сотрудников за результат работы. Бюджетом проекта распоряжается финансовый отдел. Для совершенствования планирования было приобретено программное обеспечение по управлению проектами. Однако все работали формально в разработке общей информационной базы. Никто не верит в успех реализации компьютерной модели проекта.
2. Основные проблемы предприятия 1) задержка исполнения заказов (чем дольше длится заказ, тем меньше прибыли получает исполнитель); 2) существует риск неподписания актов выполненных работ по причинам: - начальник стройки не принимает фактический объем выполненных работ; - бухгалтерия не делает сверку по финансовым отчетам; - начальник службы снабжения не отвечает за сроки и качество поставки оборудования; 3) имеет место неудовлетворенность заказчика качеством и сроками выполнения работ; 4) не существует практики создания резерва расходных материалов, из-за этого возникают простои в работе; 5) имеют место нарушения в трудовой дисциплине, прослеживается повышение текучести специалистов в проектных отделах; 6) в системе мотивации персонала не учтена ответственность за нарушение в работе при выполнении отдельных операций проекта.
3. Задание 1. Предложите и обоснуйте комплекс управленческих решений по изменению вертикальных и горизонтальных связей в организации для повышения ответственности руководителей среднего звена; выделите внутренние риски и угрозы, которые могут возникнуть при проведении предлагаемых изменений. 2. Предложите свой вариант функционального разделения труда по основным должностям
Линейная организационная структура Генеральный директор Директор по производству Начальник цеха Старший мастер Мастер участка 1 Мастер участка 2 Мастер участка 3 Мастер участка 4 Мастер участка 5 Мастер участка 6
Линейная структура Достоинства Недостатки Единство и четкость распорядительства Высокие требования к руководителю Согласованность действий исполнителей Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Простота управления (один канал связи) Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами Четко выраженная ответственность Затруднительные связи между инстанциями Личная ответственность Концентрация власти в руководителя за конечные управляющей верхушке результаты деятельности своего подразделения Оперативность в принятии решений
Функциональная организационная структура Главный менеджер Функциональны й руководитель А Исполнитель Функциональны й руководитель Б Исполнитель
Функциональная структура Достоинства Недостатки Эффективное использование ресурсов Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Углубление специализации и укрепление вертикальных связей Слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями Усиление контроля над нижестоящими уровнями Трудности с распределением ответственности за устранение проблем Карьерный рост внутри функций Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности Высокий уровень технического решения проблем Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что замедляет процесс
Линейно-штабная структура А Шт. Б 1 В 1 В 2 Шт. А Б 2 В 3 Шт. Б 2 В 4
Линейно-функциональная структура А Ф 1 Ф 2 Б 1 В 1 Б 2 В 3 В 4
Линейно-функциональная (+штабная) структура Главный управляющий Подразделение 2 В Директор по маркетингу Подразделение 3 Б Подразделение 1 Б Подразделение 3 А Подразделение 2 Б Директор по управлению запасами Технический директор Подразделение 1 А Сектор социологических исследований Подразделение 1 В Юридическая служба
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ БАНКА
Функциональная структура маркетинговой службы
Линейно-функциональная структура Достоинства Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Недостатки Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями Освобождение главного Недостаточно четкая линейного менеджера от ответственность, т. к. глубокого анализа проблем готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Возможность привлечения консультантов и экспертов Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали(тенденция к чрезмерной централизации)
Дивизиональная Генеральный директор Уровень стратегического управления План Уровень оперативного управления Финансы Завод холодильников Снабжение структура НИОКР Кадры Завод пылесосов Цех 1 Снабжение Маркетинг Цех 2 Маркетинг Качество Цех 3 Качество
Дивизионная структура, ориентированная на потребителя
ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ
ТОВАРНАЯ СТРУКТУРА МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ
РЫНОЧНАЯ СТРУКТУРА МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ
Дивизиональная структура Достоинства Недостатки Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды Дублирование ресурсов в Повышенное внимание к потребностям покупателей, Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях акцент на конечный результат подразделениях Высокий уровень координации функциональных подразделений Слабая координация взаимодействий подразделений Четкое распределение ответственности в рамках подразделения Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Развитие децентрализации, инициативы, навыков общего руководства Конкуренция за организационные ресурсы
Матричная структура Руководитель организации Производство Руководитель проекта А Руководитель проекта Б Руководитель Проекта В Маркетинг Финансы
Матричная организационная структура, ориентированная на продукт 86
Матричная структура управления по проектам 87 87
МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ
Менеджмент инвестиционных технологических проектов Лекция 9 Организационная структура и содержание проекта Рис. 9. 12. Функциональная организационная структура с использованием команд.
Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: q главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; q руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; q руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Матричная структура Достоинства Недостатки Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов Путаница и фрустрации, вызванные двойным подчинением Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Возможность острых противоречий между сторонами матрицы Развитие как общей, так и специальной подготовки Множество заседаний, слова превалируют над делами Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы
Сетевая структура Компания, ведущая бухгалтерский учет (США) Разработка и дизайн продукции (Канада) Стержневая компания (брокеры) Транспортная компания (Корея) Компаниядистрибьютор (Европа) Компанияпроизводитель (Азия)
Сетевая организационная структура Достоинства Недостатки Конкурентоспособность на мировом уровне Отсутствие возможности непосредственного контроля Гибкость, высокий уровень удовлетворенности сотрудников Возможность нежелательной утраты организационных частей Сокращение потребности в Низкая лояльность управленческом персонале сотрудников. замедление развития корпоративной культуры, текучесть кадров
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными
Децентрализованные организации – такие, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях
Характеристики, определяющие степень централизации организации Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях Количество контроля за работой подчиненных
Преимущества централизации Экономически эффективное использование персонала Высокая степень контроля за специализированными видами деятельности Небольшая вероятность роста отдельного подразделения в ущерб организации в целом
Преимущества децентрализации Улучшение взаимодействия и обмена информацией по вертикали Повышение эффективности процесса принятия решений Усиление мотивации руководителей Улучшение подготовки руководителей разных уровней
Скачать презентацию Упражнение Бумажные поделки За отведенное время 15
Организация как функция менеджмента.ppt