Управлять — означает предсказывать и планировать организовывать

«Управлять - означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать» А. Файоль Тема 3 ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

3. 1 ФУНКЦИЯ, КАК КАТЕГОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

ФУНКЦИЯ (от лат. Functio – исполнение, осуществление ), ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ОБЯЗАННОСТЬ, РАБОТА; ВНЕШНЕЕ ПРОЯВЛЕНИЕ СВОЙСТВ В ДАННОЙ СИСТЕМЕ ОТНОШЕНИЙ. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления

СИСТЕМАТИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ Автор Вид деятель ности Планирование Организация Руководство Координация Контроль Управление кадрами Учет Бюджетирование Формирование политики и цели Файоль 1916 Л. Гулик Л. Урвик 1937 Х. Кернц, В. Хиль К. О. Доннель 1968 1955 + + + + + +

Классификация функций Общие функции менеджмента Социально –психологические функции менеджмента Технологические функции менеджмента

Система функций менеджмента Общие функции формирование планирование целей орг зация контроль Технологические функции решения коммуникации Социальнопсихологические функции делегирование мотивация

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩИХ ФУНКЦИЙ ПО УРОВНЯМ МЕНЕДЖМЕНТА УРОВНИ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ СРЕДНИЙ УРОВЕНЬ НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ФОРМИРОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КОНТРОЛЬ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИЯ

СОСТАВ ОСНОВНЫХ РЕШЕНИЙ ПО ФУНКЦИЯМ МЕНЕДЖМЕНТА ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ Принятие миссии предприятия. Формирование целевых параметров. Принятие стратегической концепции предприятия. Утверждение целевых параметров проекта. ПЛАНИРОВАНИЕ Формирование тематического плана НИОКР. Утверждение календарного графика работ по проекту. Утверждение сметы затрат по проекту. Формирование производственной программы предприятия. Утверждение штатного расписания по подразделениям. Запрос кредитных средств на инновации. Принятие финансового плана предприятия. Утверждение плана реализации продукции.

СОСТАВ ОСНОВНЫХ РЕШЕНИЙ ПО ФУНКЦИЯМ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИЯ Создание предприятия. Выбор организационно-правовой формы предприятия. Принятие организационной структуры предприятия. Утверждение положений о службах предприятия и должностных инструкций. Создание новых или упразднение существующих подразделений. Открытие филиалов или дочерних фирм. КОНТРОЛЬ Оценка состояния работ по проекту. Оценка финансового состояния предприятия. Анализ работы служб и подразделений предприятия. Подготовка распоряжений об изменении сроков проекта. Установление порядка оценки деятельности исполнителей. Оценка исполнения стратегической концепции предприятия.

ВЗАИМОСВЯЗЬ ОБЩИХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ Обратная связь ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТ, КОНТРОЛЬ, РЕГУЛИРОВАНИЕ

3. 2 ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результатов деятельности.

Цель - многоаспектная категория и может выступать как план, прогноз, потребность… Функции целей управления: Ø Предназначения Ø Интегративная Ø Структурообразующая Ø Снижения неопределенности Ø Критериальная Ø Сплочения Ø Миссионерская

ТРЕБОВАНИЯ ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ЦЕЛЯМ: Ø КОНКРЕТНОСТЬ Ø РЕАЛЬНОСТЬ Ø ГИБКОСТЬ Ø ПРОВЕРЯЕМОСТЬ Ø ИЗВЕСТНОСТЬ Ø ПРИЗНАННОСТЬ Ø СОВМЕСТИМОСТЬ Ø МОТИВИРОВАННОСТЬ

ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ Ø КОНКРЕТНОСТЬ И ИЗМЕРИМОСТЬ Ø ОХВАТ ВСЕХ КЛЮЧЕВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Ø ТРУДНОДОСТИЖИМЫЕ, НО РЕАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ Ø ЧЕТКО ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД Ø НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ СВЯЗЬ С УРОВНЕМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

УРОВНИ ЦЕЛЕЙ Миссия Внешнее обращение. Законность, обоснованность с т. з. инвесторов, потребителей, поставщиков и т. д. Стратегические цели. Менеджеры высшего звена(организация в целом) Тактические цели. Менеджеры среднего звена (основные подразделения и функции) Операционные цели. Менеджеры первой линии (отделы, отдельные работники) Внутреннее обращение. Законнос обоснованность, мотивация, руководство, основа для решени стандарты.

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ ü Постановка целей ü Разработка планов действий ü Контроль над достижением целей ü Оценка результатов деятельности

3. 3 ОРГАНИЗАЦИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ В ОРГАНИЗАЦИИ Организация это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В широком смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Элементы организации Организация Уровни Предметные области Объекты Категории Субъекты

Уровни организации: мировая система; народное хозяйство; отрасли народного хозяйства; объединения предприятий; предприятия; подразделения (цех, участок, отдел, служба и т. п. ); рабочее место. Предметные области организации: сочетание процессов живого труда с материальными элементами производства в пространстве(пространственная организация производства), а так же во времени (временная организация производства).

Предметные области организации: сочетание процессов живого труда с материальными элементами производства в пространстве(пространственная организация производства), а так же во времени (временная организация производства). Объекты организации производства на предприятии: ПРЕДПРИЯТИЕ Снабжение Производство Сбыт Создание продукции Изготовление продукции Обеспечение продукции Механическая обработка Сборка Заготовка

Основные категории организации: типы организации; формы организации; методы организации; принципы организации. Субъекты организации – персонал предприятия, осуществляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями.

Организация как система управления связанна с: целями; функциями; процессом управления; квалификацией менеджеров; распределением полномочий для достижения определенных целей.

Выделяют следующие подсистемы организации: структура управления; техника управления; функции управления; методология управления.

3. 4 ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование – это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятие наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях развития. Планирование – управленческая установление целей деятельность развития организации и состоящая, в ее структурных проектировании подразделений, средств желаемого будущего и их достижения, сроков, эффективных путей способов реализации, его достижения. распределение ресурсов.

Концепция и определение планирования Концептуалный Технологический Планирование Аспекты Что надо делать? Как надо делать? Ресурсный Какие средства необходимо использовать? Временной В какие сроки и в какой последовательности? Организационно управленческий Какая необходима структура управления?

Основная цель планирования Цели Основная задача и задачи Реализованное событие планирования Выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям , времени, ресурсам

Принципы планирования Ø Научность Ø Преемственность планов Ø Единство Ø Социальная ориентация Ø Участие Ø Ранжирование объектов Ø Непрерывность Ø Согласованность Ø Гибкость Ø Вариантность Ø Точность Ø Сбалансированность Ø Комплексность Ø Экономическая Ø Оптимальность обоснованность Ø Автоматизация Ø Обеспечение обратной связи Ø Ограниченность ресурсов

Характеристики планирования Ø Планирование – всегда предварительное принятие решений, направленное на достижение определенных результатов в перспективе; Ø Система планирования должна быть гибкой и способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды; Ø Процесс планирования всегда направлен на достижение желаемого состояния и предполагает как предотвращение ошибочных действий, так и сокращение числа неиспользуемых возможностей; Ø Роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, а в активном преобразовании объекта планирования.

Этапы планирования Этап 1 Стадия Процедура планирования Определение целей планирования Осуществляют: üразработку общих целей; üопределение конкретных целей Формулирование и анализ проблемы Определение: üисходной ситуации; üконечной ситуации. Поиск альтернатив Выбор оптимального пути решения Прогнозирование Формируется предст-ние о развитии ситуации Оценка Выполнение расчетов и обоснований выбора 3 Принятие планового решения Выбор единственного планового решения 4 Реализация и Сопоставление плановых показателей с контроль достижения фактическими и осуществление поставленных целей корректировки целей 2

Основные виды планирования (Р. Акофф) Ø Реактивизм (План формируется исходя из достигнутых в прошлом результатов. Достоинства: учет прошлого опыта, преемственность, сохранение традиций); Ø Инактивизм (Ориентация на настоящее. Недостатки: отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменением окружающей среды, ограничение творческого потенциала персонала ); Ø Преактивизм (Ориентация на будущее, планирование заключается в прогнозировании будущего и подготовке к нему. Достоинства: учет факторов внешней среды, мобилизация творческих способностей планировщиков. Недостатки: слабое использование прошлого опыта); Ø Интерактивизм (Ориентация на взаимодействие. Методология планирования основана на «проектировании» желаемого будущего. Основные принципы: участие, непрерывность, координация, интеграция)

План – это рабочий инструмент достижения поставленной цели, созданный на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам.

Планы имеют конкретные числовые параметры (плановые показатели), отражающие конечные цели социально экономического развития организации, промежуточные результаты и затраты ресурсов для их достижения.

ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ: УТВЕРЖДАЕМЫЕ, ИНДИКАТИВНЫЕ (РЕКОМЕНДУЕМЫЕ) И РАСЧЕТНЫЕ; ИНТЕГРАЛЬНЫЕ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ; КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И КАЧЕСТВЕННЫЕ; НАТУРАЛЬНЫЕ И САМОСТОЯТЕЛЬНЫЕ; АБСОЛЮТНЫЕ И ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ.

ПО ЦЕЛЕВОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ ПЛАНОВ ВЫДЕЛЯЮТ: СТРАТЕГИЧЕСКЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Особый вид плановой деятельности, состоящий в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Предполагает выбор средств решения задач, которые поставлены, заданы или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для организации. (например: распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством)

ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Предусматривает планирование отдельных операций, направленных на достижение стратегических целей и определение ресурсов для их реализации; осуществляется в краткосрочном и среднесрочном периоде времени. Это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

ПО МЕТОДАМ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНЫ ДЕЛЯТСЯ: ü Директивные планы (предназначаются для безусловного исполнения, например планы для производственных подразделений предприятия); ü Индикативные планы (представляют собой ориентиры экономического развития и экономической политики)

ПО ВРЕМЕНИ УПРЕЖДЕНИЯ ПЛАНЫ ДЕЛЯТСЯ Долгосрочные (более пяти лет); Среднесрочные (один год – пять лет); Краткосрочное планирование (до одного года)

3. 5 Контроль и регулирование в системе менеджмента.

Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Функция контроля представляет собой действие по оценке готовности к процессу достижения целей, выявлению отклонений хода процесса достижения целей от запланированного и констатацию факта и степени достижения цели. Контроль – это комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа. Действия по контролю начинаются по завершении функции организации, когда вроде бы все готово к осуществлению деятельности (поставлены цели, спланированы ресурсы, сформированы структуры и взаимоотношения полномочий). Но менеджер должен быть уверен, что действительно все готово к осуществлению деятельности, поэтому он осуществляет контроль.

Необходимость контроля определяется следующими моментами: Неопределенность. Планы и организационные схемы – это всего лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее менеджеру. Могут измениться обстоятельства и условия. Могут «подвести» сотрудники. Неопределенность будущего остается при самом тщательном планировании и организации. Предупреждение кризисных ситуаций. Ход реального процесса может отклоняться от запланированного. Чем раньше менеджер увидит эти отклонения, тем эффективнее он сможет действовать по предотвращению кризиса. Для этого нужен контроль.

ЗАДАЧИ КОНТРОЛЯ сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет); оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка); анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ); прогнозирование последствий сло. Жившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

По времени включения контроля в процесс управления выделяют следующие его типы: предварительный; текущий; заключительный

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ: Цель этого вида контроля - определение готовности к осуществлению деятельности. Предварительный контроль осуществляется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам: Øчеловеческие ресурсы: привлечение наиболее квалифицированных и компетентных сотрудников; для этого могут использоваться все известные методы оценки кадров и человеческого потенциала; Ø материальные ресурсы: приемка сырья и материалов, из которых производится продукция организации, по критерию соответствия установленным требованиям к качеству; оценка достаточности уровня запасов; Øфинансовые ресурсы: установлению наличия бюджетов по структурным подразделениям и организации в целом и сбалансированности этих бюджетов.

ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ Цель этого вида контроля - обнаружение отклонений от запланированного хода процесса и установление причин этих отклонений. Система текущего контроля включает следующие блоки: информационный — перечень параметров, подлежащих проверке (совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков); оценочный, воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано; механизм корректировки.

Заключительный контроль Цель этого вида контроля - получение информации о факте и степени выполнения задачи. Оперативный заключительный контроль выполняет следующие основные функции: обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны; его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения персонала; воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.

Процесс контроля Выработка стандартов и критериев Сопоставление достигнутых результатов с установленным стандартами и выявление отклонений Принятие необходимых корректирующих действий: ничего не предпринимать устранить отклонения пересмотреть стандарт

Контур обратной связи в цикле управления Внутренние и внешние воздействия Формирование целей Планирование Организация Производственный процесс объекта управления Учет фактического состояния Желаемое состояние (плановые задания, нормативы, стандарты) Оценка состояния и выявления отклонений Программа корректирующих мер (регулирование) Анализ причин отклонений, обоснование необходимости корректировок

Этапы процесса контроля Первый этап – выработка стандартов и критериев. Он непосредственно связан с с функцией планирования. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегий развития объекта управления и его основных областей. Второй этап – сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер. Третий этап – принятие корректирующих мер. На этом этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения: § ничего не предпринимать; § устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы; § пересмотреть стандарты.

Факторы эффективности контроля Стратегическая направленность Ориентация на результат Соответствие объекту контроля Своевременность Гибкость Простота Непрерывность Экономичность

Практическую систему контроля следует создавать, с учетом специфики конкретных условий: наличия планов и служебных постов; личных качеств руководителя; необходимости повышения результативности и эффективности.

Система контроля должна соответствовать: Требованию - отражать планы. Каждый план, каждый вид и этап деятельности имеет уникальные, только им присущие особенности. Поэтому каждый руководитель должен иметь такую информацию, которая отражает ход выполнения плана, за который он несет ответственность. Поскольку контроль преследует цель обеспечить выполнение плана, он должен быть четко привязан к нему. Положению должностного лица, которое осуществляет контроль. Организационной структуре, так как последняя является средством четкой расстановки кадров на предприятии и помогает распределить ответственность за эффективное выполнение плана. В этой связи система контроля должна быть соизмерима с организационной структурой.

Определение функции регулирования Регулирование – процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем ( отклонений ). Задача регулирования – актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

Чаще всего отклонения от запланированного хода процесса достижения целей имеются и могут быть определены причины этих отклонений. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях: Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает корректирующие воздействия, которые заключаются в изменении внутренних переменных: совершенствование технологии, кадровые перестановки, изменение структуры управления и т. п. Могут иметь значение и внешние воздействия, например, низкое качество поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевременность и некомплектность поставки и т. п. Действие этих факторов менеджер может устранить, например, сменив поставщика. Пересмотр стандартов. Стандарты не должны быть слишком высокими или слишком низкими. В первом случае, когда достижение стандартов требует полного истощения сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и подчиненными. Недостижимость стандартов оказывает серьезное демотивирующее воздействие на сотрудников. Заниженные стандарты сначала воспитывают у сотрудников «чувство победителя» (какие мы молодцы, выполнили план!), а потом становится ясно, что план занижен и выполнить и даже перевыполнить его может каждый, особо не утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников.

В зависимости от содержания проблемы и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования: Реактивное регулирование Упреждающее регулирование Осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов. Проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Процесс формирования и реализации обратных связей Формирова ние целей Планирование Организовыв ание Обратные связи Контроль Регулирова ние

Обратная связь Функции текущего и заключительного контроля и функция регулирования формируют в процессе управления обратную связь. Обратную связь в данном контексте можно определить как информацию о полученных результатах. Когда менеджер информирует подчиненных о достигнутых ими результатах (а информация получена им в процессе контроля), он использует обратную связь. Когда менеджер устраняет отклонения или изменяет стандарты, он действует на основе проявления обратной связи. Обратная связь характеризует законченность процесса управления. Если отсутствует обратная связь, то процесс достижения цели организации неуправляем.

3. 6 Аудит как форма финансового контроля

Финансовый контроль разделяется на: Внешний, который осуществляется внешними, независимыми по отношению к проверяемому субъекту органами: государственный; ь муниципальный; ь аудиторский. ь Внутренний, который осуществляется структурными подразделениями самого контролируемого субъекта.

Аудиторский контроль В ходе аудиторской проверки финансовых отчетов устанавливаются: точность отражения в них финансового положения и результатов деятельности предприятия; соответствие ведения требованиям и критериям; соблюдение законодательства. бухгалтерского проверяемым Аудит (аудиторская проверка) — независимая проверка с целью выражения мнения о достоверности. Объектом аудита являются преимущественно децентрализованные финансы. учета установленным предприятием действующего

Формами осуществления финансового контроля являются: ревизия – для органов казначейства и контрольно ревизионных органов Министерства финансов РФ, а также контрольно ревизионных других органов исполнительной власти; ревизии и тематические проверки – для счетных палат; счетная проверка – для государственных органов налоговой, таможенной служб, служб по валютному и экспортному контролю; аудиторская проверка – для аудиторских организаций и аудиторов.

Аудит подразделяется на: Внутренний - способ организации внутреннего контроля функционирования всех звеньев управления организацией, осуществляемого сотрудниками специализированного подразделения с целью помочь административному аппарату организации. Внешний - проводится независимым аудитором. Отличия внешнего аудита от внутреннего: независимость внутреннего аудитора условна, поскольку служба внутреннего аудита является подразделением организации. Отсутствуют как законодательные, так и этические нормы, подчеркивающие независимость внутренних аудиторов от непосредственного влияния руководства экономического субъекта и его линейных подразделений; отсутствуют профессиональные стандарты деятельности внутренних аудиторов; нет единых требований к профессиональному и образовательному уровню внутренних аудиторов.

Главными задачами службы главного аудитора Банка России являются: обеспечение наблюдения за соответствием совершаемых в Банке России финансовых и хозяйственных операций законодательству РФ и нормативным актам Банка России; независимая оценка информации о финансовом состоянии Банка России в целом и по его отдельным учреждениям; проверка организации выполнения учреждениями и организациями системы Банка России отдельных функций и отдельных операций Банка России. Таким образом, в целом можно сделать вывод, что аудиторы осуществляют независимый финансовый контроль в качестве одного из видов предпринимательской деятельности, а именно аудиторской деятельности.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА характеризуют содержание процессов и методов управления КОММУНИКАЦИИ – это обмен УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ –инструмент информацией при подготовке и обеспечении управленческих решений. выработки и реализации концепции менеджмента в организации. Задачи коммуникаций: определение потребности в информации; орг - я информационного обеспечения; формирование процедур под-ки управленческих решений; внедрение информационных технологий; разработка единой технической политики в обл. информационных технологий. Требования к решениям: целевая направленность; иерархическая субординация; обоснованность; адресность; обеспеченность; директивность.

3. 7 Понятие коммуникаций. Их роль в организациях.

Энциклопедические источники определяют коммуникацию как передачу информации от человека к человеку в процессе деятельности, а также как средства и пути передачи этой информации.

РОЛЬ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ: Ø основное условие существования и развития организации; Ø осуществляют взаимодействие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия управленческих решений; Ø характеризуют состояние внутренней среды организации путем обеспечения функционирования и взаимодействия людей, структуры, целей, технологии и задач организации; Ø создают неформальную структуру в процессе функционирования организации и способствуют сближению с ней формальной структуры.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛИ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ на основе сравнительного анализа концепций трех школ организационного поведения в системе коммуникаций.

Школа «научного управления» Школа «человеческих отношений» Важность коммуникаций Важны вертикальные потоки сообщений от руководства к рядовым членам Относительно важна, но ограничивается общением между людьми на одном организационном уровне Очень важна. Коммуникация – это связывающий элемент всех частей организации. Цель коммуникаций Передача приказов, распоряжений, информации о заданиях Обеспечение горизонтального взаимодействия работников, способствование процессу коллективного принятия решений Контроль и координация, обеспечение информацией для принятия решений, адаптация к изменениям во внешней среде Направление коммуникацио нных потоков Вертикальное «сверху - вниз» , от администрации к рядовым членам Горизонтальное – между членами неформальных рабочих групп; вертикальное – между рабочими и администрацией для того, чтобы обеспечить их участие в принятии решений Все направления внутри систем, включая пересечение иерархических уровней с выходом во внешнюю среду организации Основные проблемы коммуникаций Возможность нарушения; причина: обход уровней и большой диапазон контроля Наличие слухов, передаваемых Перегрузки, искажения; по скрытым каналам. Не всегда отсутствие реакции на эффективная формальная отрицательную система коммуникаций из – за обратную связь наличия неформальных коммуникаций Признаки Системная школа

3. 8 Содержание, цели и задачи коммуникационной деятельности.

ЦЕЛИ КОММУНИКАЦИЙ: Ø организовать информационной обмен между субъектом и объектом управления; Ø наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена содержанием управленческой информации; Ø установить взаимосвязь между людьми в организации; Ø сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации; Ø организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

ЗАДАЧИ КОММУНИКАЦИЙ ü отбор и аккумулирование информации из внешних ü ü ü по отношению к данной экономической системе источников; классификация, трансформация, обеспечение доступности информации; распространение и обмен информацией как внутри системы, так и вне ее; поиск эффективных способов, инструментов и механизмов интегрированной коммуникации; воплощение фирменной коммуникации в продуктах, услугах, документах, базах данных и программном обеспечении; создание, оценка и использование нематериальных активов.

3. 9 Типы коммуникаций

ТИПЫ КОММУНИКАЦИЙ Виды коммуникаций Форма коммуникаций Средства коммуникаций Вертикальная Горизонтальная Формальная Неформальная Межличностная Организационная Письменная Устная Видео Электронная Эмоциональная Документы Речь Знаковые системы Электронные средства связи Телеком-кации Физиологическая система человека

В зависимости от обмена информацией различают : межличностные (организационные) коммуникации – основаны на устном общении; коммуникации на основе письменного обмена информацией. В свою очередь межличностные коммуникации делятся на: формальные (официальные); неформальные. Формальные коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями данной организации и осуществляются по формальным каналам. Неформальные коммуникации не следуют общим правилам данной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации. Сети неформальных организаций коммуникации существуют в силу стремления работников знать ту информацию, которую они не могут получить с помощью формальных организационных коммуникаций. Система неформальных коммуникаций способна рождать слухи, которые могут отрицательно сказаться на эффективности коммуникаций.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ Восходящие коммуникации Проблемы и вопросы Предложения по Улучшению Отчеты о результатах деятельности Жалобы и споры Нисходящие коммуникации О внедрении целей и стратегий Должностные инструкции и приказы Процедуры и правила Обратная связь Внушение идей КООРДИНАЦИЯ Горизонтальные коммуникации Разрешение проблем внутри отделов Координация работы отделов Инициативы изменений и улучшений ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ВЛИЯНИЕ

Среди формальных организационных коммуникаций выделяют: Ø вертикальные, когда информация перемещается с одного уровня иерархии на другой; Ø горизонтальные между различными подразделениями, предназначающиеся Ø для координации их деятельности. Вертикальные коммуникации, в свою очередь, делятся на: Ø восходящие, когда информация передаётся с низших уровней на высшие; этот тип коммуникаций содержит информацию, необходимую для менеджеров для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность; Ø нисходящие, осуществляемы снизу вверх; этот тип коммуникаций непосредственно связан с руководством и контролем за работниками.

Межличностные коммуникации делят на: вербальные (словесные); невербальные, призванные осуществить обмен информацией без применения слов, например с помощью жестов, интонаций голоса и т. д. Вербальные и невербальные формы коммуникаций не всегда и не обязательно исключают друга. Как правило, интерпретация адресатом послания строится не на словах, но и на таких элементах, как жесты и выражения лица, которые сопровождают слова передающей стороны.

3. 10 Коммуникационный процесс и его этапы.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС – это обмен информацией между элементами организационной системы по каналам прямой и обратной связи. Элементы коммуникационного процесса Канал прямой связи источник сообщение канал Канал обратной связи получатель

СОДЕРЖАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА Определение элементов процесса Задачи элементов процесса Источник Создатель идеи (коммуникант), сообщения, информации Выбор канала средств связи и формы коммуникации Сообщение Информация, которую передает источник получателю Выбор формы коммуникации. Кодировка информации Канал (прямой и обратной связи) Средство, с помощью которого сообщение передается от источника к получателю и обратно Техническое обеспечение передачи неискаженной информации Получатель Коммуникант, ради которого функционирует коммуникация Декодирование информации. Выбор канала, средств связи и форм ответной информации Элементы процесса

НАИБОЛЕЕ ЕМКИЙ КАНАЛ КЛАССИФИКАЦИЯ КАНАЛОВ КОММУНИКАЦИИ ПО ПРОПУСКНОЙ СПОСОБНОСТИ ПРЕИМУЩЕСТВА (ЛИЧНОЕ ОБЩЕНИЕ, ДВУСТОРОННЯЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ, БЫСТРАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ) РАЗГОВОР ЛИЦОМ К ЛИЦУ НЕДОСТАТКИ (НЕ ВЕДЕТСЯ ЗАПИСЬ, СПОНТАННОСТЬ, СЛОЖНОСТЬ РАСПРОСТРАНЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ) ТЕЛЕФОН ЭЛЕТРОННАЯ ПОЧТА ИНТЕРНЕТ ПИСЬМА ЗАПИСКИ ФОРМАЛЬНЫЕ ОТЧЕТЫ ДОСКИ ОБЪЯВЛЕНИЙ НАИМЕНИЕ ЕМКИЙ КАНАЛ ПРЕИМУЩЕСТВА (ВЕДЕТСЯ ЗАПИСЬ, ТЕКСТ НАПИСАН ЗАРАННЕЕ, ЛЕГКОСТЬ РАСПРОСТРАНЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ) НЕДОСТАТКИ (БЕЗЛИКОСТЬ, ОДНОСТОРОННЯЯ НАПРВЛЕННОСТЬ, МЕДЛЕННАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ)

МОДЕЛЬ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА Отправитель кодирует сообщение Обратное декодированное сообщение Канал Прямая связь Канал Обратная связь Получатель декодирует сообщение Обратное закодированное сообщение

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА: изменения в знаниях «получателя» ; изменения установок «получателя» , т. е. изменения относительно устойчивых представлений индивида; изменение поведения «получателя» сообщения.

3. 11. Управленческие решения в менеджменте

ГЛОССАРИЙ РЕШЕНИЕ – это выбор цели; - это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность работы организации; УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках должностных полномочий и направленный на достижение целей организации; ПРОБЛЕМА – существенное расхождение между желаемым и фактическим состоянием объекта управления и внешней среды; ЗАДАЧА – желаемый конкретный результат, выраженный в количественных параметрах или описании.

МЕСТО РЕШЕНИЯ В ЦЕПИ УПРАВЛЕНИЯ Цель Ситуация Проблема Решение

ЛОГИЧЕСКАЯ СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ Отказ от продвижения Предвидение прогнозирование результата Анализ – сопоставление результатов и цели Корректировка решения Продолжение реализации программы Контроль – проверка исполнения Исполнение – осуществление плана действий Альтернативные варианты действий по результатам анализа Решение выбор цели Программирование – определение средств и плана действий

КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО УРОВНЮ УПРАВЛЕНИЯ высшие, средние, низшие ПО МАСШТАБУ ВОЗДЕЙСТВИЯ общие, частные ПО ИСТОЧНИКУ ВОЗДЕЙСТВИЯ централизованные, децентрализованные ПО ВЕРОЯТНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ детерминированные, стохастические ПО СОДЕРЖАНИЮ финансовые, экономические, кадровые, технические и др. ПО ФОРМЕ ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ единоличные, коллективные, коллегиальные ПО ЦЕЛЯМ стратегические, тактические, оперативные ПО СПОСОБУ ПРИНЯТИЯ интуитивные, рациональные, научно обоснованные ПО ХАРАКТЕРУ ПРИНЯТИЯ алгоритмические, эвристические ПО КОЛИЧЕСТВУ ВАРИАНТОВ одно и многовариантные ПО ОПРЕДЕЛЕННОСТИ СИТУЦИИ определенность, риск, неопределенность

МНОГОАСПЕКТНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС ЭТАП ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДА, ПОДЛЕЖАЩАЯ ИСПОЛНЕНИЮ

ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ Ø ТЕХНОКРАТИЧЕСКИЙ Ø ПРОЦЕСНЫЙ Ø ГУМАНИСТИЧЕКИЙ Ø СИТУАЦИОННЫЙ Ø ИННОВЦИОННЫЙ Ø ПРОБЛЕМНЫЙ Ø СИСТЕМНЫЙ Ø МАРКЕТИНГОВЫЙ

ЭЛЕМЕНТЫ УПРАЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Субъект - индивидуум, группа лиц, коллектив; Объект - внутренние (структура, финансы, персонал), - внешние (партнеры, потребители, конкуренты); Предмет – содержание.

СВОЙСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Социально – экономическая природа; Альтернативность; Ситуативность; Осознанность; Целевая направленность; Ответственность.

Требования к управленческим решениям Научная обоснованность; Объективность; Согласованность; Правомерность; Полномочность; Своевременность; Ясность, точность, краткость; Стабильность; Экономичность; Результативность.

РЕШЕНИЯ, ТИПИЧНЫЕ ДЛЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. 2. 3. 4. Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса? Какими должны быть наши цели? Какие изменения происходят во внешнем окружении и как это отразится на деятельности организации? Какие стратегию и тактику следует выбрать для достижения целей? ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1. 2. 3. 4. Как структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? Как скоординировать функционирование этих блоков? Принятие каких решений следует доверить каким исполнителям? МОТИВАЦИЯ 1. 2. 3. Нужды подчиненных? В какой мере эти потребности соответствуют целям организации? Причины роста произв. труда и удовлетворенности своей работой? КОНТРОЛЬ 1. Как измерять результаты работы? 2. 3. Как часто следует давать оценку результатов? Насколько мы преуспели в достижении наших целей? Какие внести коррективы?

ФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Формы разработки: закон, указ, постановление, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение и др. ; Формы реализации: предписание, разъяснение, убеждение, беседа, личный пример, обучение, совет, совещание, заседание и др.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ИЕРАРХИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Мета критерий правильности целей Стратегический уровень Цели О б р а т н а я с в я з ь Стратегия Модель системы управления Межфункциональная координация Менеджмент функциональных интересов Процессоориентированный менеджмент Оперативны й уровень

ФАКТОРЫ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Цель управления Ситуация Методология разработки Организация управ-я Проблема Конкретные методики разработки Организация разработки Квалификация кадров Количество управленческих решений Информационное обеспечение Субъективные факторы оценок Механизм управления Методы управления Врремя разработки Время осуществл. Социальнопсихологический климат

Предварительная связь С Б ор и н ф о р м а ц ии Формирование цели Анализ проблемы Поиск альтерн атив Прогнозирование РЕШЕНИЕ Проведение решения Реализация решения Задано Фактически Контроль Анализ отклонений Оценка Н а к о п л е н и е и н ф о р м а ц и и Обратная связь ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ Диагностика проблемы и постановка Сбор информации, выявление проб мы; Определение цели решения; Формулировка ограничений и критериев Изучение условий для эффект. реш. ; Опред ние критериев оценки решения; Определение альтернатив Разработка альтернативных вариантов; Оценка альтернатив Выявление достоинств и недостатков; Оценка возможных последствий реш я; Выбор опт. вар-та решения Выбор оптимального решения по заданным ограничениям и критериям; Применение критерия Парето; Реализация решения Разработка плана принятия решения; Назначение ответственных лиц; Оформление приказа или распоряжения; Инструктаж исполнителей; Контроль исполнения решения и установление обр. связи Предупреждение отклонений срывов; Возможность принятия нового решения.

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающие в процессе функционирования организации ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – процесс передачи задач и опред - е компетенции лица или группы лиц, принимающих ответственность за их осуществление. Состав: задачи; компетенция; ответственность. МОТИВАЦИЯ – процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение поставленных целей. Состав: потребности; побуждения; стимулы; вознаграждения.

3. 12. Делегирование полномочий

Глоссарий Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение; - инструмент, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Задача - это конечные или промежуточные результаты деятельности участника или руководителя подразделения. Полномочия - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения и направлять усилия работников на выполнение определенных задач. Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Глоссарий (продолжение) Иерархия – это порядок подчиненности объектов управления субъектам управления. Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю. Централизация – это концентрация задач управления у одного лица или группы лиц. Децентрализация – систематическое делегирование задач и полномочий; – разделение задач управления по определенным признакам.

Виды делегирования в менеджменте Предмет делегирования Форма делегирования задачи линейная полномочия аппаратная Характер делегирования систематический временный Объем делегирования полное ограниченное нулевое Область делегирования Уровень делегирования по горизонтали инновационный по вертикали рутинный псевдоделеги рование

Цели делегирования Ø Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических задач и перспективных задач управления; Ø Повысить дееспособность нижестоящих звеньев; Ø Активизировать «человеческий фактор» , увеличить вовлеченность и заинтересованность работников; Ø Повысить социальную привлекательность труда.

Правила делегирования 1. Выделение сфер принятия решения сотрудниками. 2. Запрет на вмешательство в сферу деятельности 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. подчиненного. Четкое определение уровня исполнения и требуемых действий. Определение времени отчета о результатах. Информирование коллектива, на который распространяется делегированная власть. Обеспечение подчиненного необходимой информацией. Оценка сроков, а не методов достижения результатов. Последовательное делегирование, а не только скучных или срывающихся задач. Предоставление подчиненным возможности для выбора делегируемых задач.

ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ Ø Классическая концепция организационных полномочий Ø Концепция принятия организационных полномочий

Классическая концепция Конституция и законы Институт частной собственности Полномочия передаются от высших к низшим уровням организации направле ние передачи полномоч ий Акционеры Совет директоров Президент Руководители высшего звена Руководители среднего звена Рабочие Руководители низшего звена

Концепция принятия организационных полномочий Руководитель выражает требование подчиненный соглашается с требованием Руководитель имеет полномочия Руководитель подчиненный отклоняет не имеет требование полномочий Честер Барнард, представитель “административной” школы: полномочия как “информация (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации”.

Пределы полномочий Ø Полномочия всегда ограничены. Ø Пределы полномочий должны быть зафиксированы в нормативных документах или переданы подчиненному устно непосредственным начальником. Ø Внутри организации эти пределы определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Ø Если лицо, которому переданы полномочия, выходит за эти пределы, то это означает, что оно превысило свои полномочия. Ø Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации (т. е. чем выше должность, тем шире полномочия). Ø Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Ø Законодательство запрещает Ø руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих; Ø использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.

Различия между полномочиями и властью Полномочия Ø Полномочия - это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ø Полномочия определяют, что лицо, занимающее определённую должность, имеет право делать. Власть Ø Власть – это реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Ø Власть определяет, что лицо, занимающее определенную должность, действительно может делать. Ø Можно иметь власть, не имея полномочий.

Причины низкой эффективности делегирования полномочий Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: Ø Ø Ø Заблуждение “Я это сделаю лучше”. Отсутствие способности руководить. Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам: Ø Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему. Ø Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Ø У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания. Ø У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле. Ø У подчиненного отсутствует уверенность в себе. Ø Подчиненному не предлагается каких либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Основные факторы успешного делегирования Факторы (условия) Содержание Оценка риска Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управ ления процессом передачи полномочий. Дозирование передачи полномочий Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны и деморализующи. Общее ясное понимание целей Регулярное консультирование Квалифицированная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установле ны, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной. Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

Виды полномочий Аппаратные (штабные) Линейные вид Консультативный результат Иерархия управления организацией (цепь команд) Разработка проекта решения в пределах компетенции аппарата Обслуживающий Личный делегирования Выполнение определенных услуг в рамках компетенции (отдел кадров) Исполнение распоряжения руководителя

3. 13. Мотивационные механизмы менеджмента

Глоссарий Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждение к деятельности; - это процесс сопряжения целей организации и целей человека, члена этой организации для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; - это система различных способов воздействия на людей для достижения намеченных целей и человека, и предприятия. Мотивация процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Потребность это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. - это особое состояние психики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлетворенности и оказывает влияние на формирование внутренних мотивов его деятельности.

Глоссарий (продолжение) ПОБУЖДЕНИЕ – в мотивационном механизме – это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т. е. мотивы целенаправленной деятельности. СТИМУЛ – в мотивационном механизме – это внешняя причина, побуждающая человека к действию, направленному на достижение цели результата. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это материальная или моральная (психологическая) оценка удовлетворения потребности т. е. всего процесса мотивации. ИНТЕРЕС – это реальная причина социальных действий, событий, свершений, стоящая за непосредственными побуждениями — мотивами, помыслами, идеями и т. д. — участвующих в этих действиях индивидов, социальных групп, классов.

Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей. Основными ценностями и социальными ориентирами человека являются: безопасность, свобода, рост благосостояния, ответственность, высокое качество жизни, защищенность, социальная справедливость, равенство, солидарность, духовное совершенство.

Обобщенная схема механизма мотивации деятельности Внутреннее побуждение – мотив (осознанное личностное побуждение к деятельности) Потребность (нужда, забота, необходимость) Цель (осознанно выбранное средство для удовлетворения потребности) Внешнее побуждение – стимул (способность выбранного объекта удовлетворить потребность) Результат деятельности по удовлетворению потребности (полное или частичное удовлетворение, неудовлетворенность) Деятельность (форма поведения, в которой раскрываются способности личности)

Для определения варианта наиболее эффективного решения задачи управления деятельностью организации необходимо рассмотреть особенности формирования социально-психологической цепочки событий действие цель стимул мотив потребность

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: Содержательные теории мотивации; Мотивационные теории «поля» ; Процессуальные теории мотивации.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА А. Маслоу В 1943 г. сформулировал мотивационную теорию потребностей в книге: «A theory of human motivation» Х. Мурей Развил и уточнил мотивационную теорию потребностей: «Explorations in personally» 1968 г. Ф. Герцберг Д. Мак Клелланд Создал модель мотивации, выделив гигиенические и мотивационные факторы в книгах: «The motivation to work» 1959 г. , «One more time: haw do you motivate employees» 1968 г. Разработал модель мотивации с акцентом на потребности высших уровней в книге: «The Two faces of power» 1970 г.

МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ «ПОЛЯ»

Вторую группу теорий мотивации условно именуют теориями «поля» . В них определяется, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия ( «поле» ) стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу, т. е. в теориях «поля» изучается сегмент «стимул цель» .

Теории поля Ø «Теория Х» , согласно которой большинство людей ненавидят работу Ø «Теория Y» - автор профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грего Ø «Теория Z» . Эта теория получила свое развитие в работах профессора Калифорнийского университета В. Оучи. В ней на основе изучения японского опыта мотивации персонала рекомендуется создать ситуацию отождествления работником себя с нанявшей его фирмой. Ø Теория поля Курта Левина

Вторую группу теорий мотивации условно именуют теориями «поля» . В них определяется, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия ( «поле» ) стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу, т. е. в теориях «поля» изучается сегмент «стимул цель» .

Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции организационного роста Литвина - Стрингера, разработанной на основе теории Мак-Клелланда. Здесь под «полем» понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, складывающаяся из множества взаимосвязанных факторов и формирующая его отношение к работе, людям, потреблению, творчеству, карьере и т. д. При этом утверждается, что, изменяя параметры «поля» , можно оказывать глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Третью группу теорий мотивации называют процессуальной. Если первая группа теорий мотивации изучает структуру и содержание потребностей, вторая - мотивы и стимулы (этап «стимул - цель» ), то объектом изучения третьей группы теорий является ступень «цель действие» . То есть изучение того, что заставляет человека действовать (или бездействовать), направлять (или не направлять) свои усилия на достижение поставленной цели.

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: Теория ожидания Врума Теория справедливости Адамса Комплексная теория Портера – Лоулера Теория постановки целей Локка Теория партисипативного управления

Контрольные вопросы 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Что понимается под функцией менеджмента? Какое значение имеет выделение отдельных функций для формирования системы менеджмента? По каким признакам различают функции менеджмента? Какие функции определяют предметное содержание менеджмента? Как взаимосвязаны основные функции менеджмента? Перечислите состав социально – психологических функций менеджмента. В чем состоит содержание функций делегирования? В чем состоит содержание технологических функций менеджмента? Назовите основные категории организации. Что понимается под субъектами организации?

Опорные понятия Функция; Функции менеджмента; Функции управления; Общие функции менеджмента; Социально –психологические функции менеджмента; Делегирование; Мотивация; Технологические функции менеджмента; Коммуникации; Управленческие решения; Организация; Уровни организации; Субъекты организации;

Литература 1. 2. 3. 4. 5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 2 – е. изд – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебник. – Минск: БГЭУ, 1996. Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М. : МНИИПУ, 1998 Фатхудинов Р. А. Система менеджмента: Учебно – практ. пособие. – 2 – е изд. – М. : ЗАО «Бизнес – школа “Интел – Синтез”» , 1997 Ховард К. , Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебн. пособие. – М. : ИНФРА – М, 1996.