Управлінська функція організація — це процес створення структури

Управлінська функція організація - це процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення цілей. • Делегування - передача завдань і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їхнє виконання. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє завдання серед співробітників. Якщо істотне завдання не делеговане працівникові, то його повинен виконувати сам керівник. • Повноваження – обмежене право використати ресурси організації й направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивідові. Це відбито в старому військовому прислів'ї: “Честь віддається мундиру, а не людині”. • Відповідальність- зобов'язання виконувати наявні завдання й відповідати за їхнє задовільне вирішення. По суті, працівник укладає договір з організацією на виконання завдань даної посади в обмін на одержання певної винагороди.

Причини небажання керівників делегувати повноваження: • Керівник стверджує, що він може зробити цю роботу краще. Однак, дане припущення помилкове: витрата часу на завдання, що міг би виконати підлеглий, означає, що керівник не може також добре виконувати інші обов'язки, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання з додатковими повноваженнями, це не буде давати можливості працівникові підвищувати свою кваліфікацію. • Відсутність здатності керувати. Будучи не в змозі охопити довгострокову перспективу в черзі робіт, вони не можуть повністю усвідомити значення розподілу роботи між підлеглими.

Причини небажання керівників делегувати повноваження: Відсутність довіри до підлеглого. Якщо керівник діє так, начебто не довіряє підлеглим, то підлеглі насправді будуть безініціативні й будуть часто запитувати, чи правильно вони виконують роботу. Острах ризику. Оскільки керівники відповідають за роботу підлеглого, вони можуть побоюватися, що делегування завдання може породити проблеми, за які їм доведеться відповідати. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. Керівництво повинне створити ефективні механізми контролю для одержання інформації про результати роботи підлеглого. Наявність зворотного зв'язку гарантує, що проблема буде виявлена, перш ніж розів'ється в катастрофу.

Підлеглі уникають відповідальності й блокують процес делегування по наступних причинах: Підлеглий вважає зручніше запитати начальника “Що робити? ”, аніж самому вирішити проблему; Підлеглий боїться критики за здійснення помилки. Більша відповідальність збільшує можливість здійснення помилки, підлеглий ухиляється від неї; У підлеглого вже більше роботи, аніж він може зробити, або ж він уважає, що це так насправді; У підлеглого відсутня інформація й ресурси, необхідні для успішного виконання завдання. У підлеглого відсутня впевненість у собі. Підлеглому не пропонується яких-небудь позитивних стимулів додаткової відповідальності.

Ефективна структура – така структура, що щонайкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й доцільно розподіляти й направляти зусилля своїх співробітників і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Послідовність дій по формуванню організаційної структури: Здійснення розподілу організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії. Ухвалення рішення, щодо того, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які штабними. Установка відповідності повноважень різних областей. При цьому керівництво формує ланцюг команд, якщо необхідно, ділить організацію на більше дрібні підрозділи, щоб більш ефективно використати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва. Визначення посадових обов'язків як сукупності певних завдань і функцій і доручення їхнього виконання іншим особам. Цей етап являє собою проектування роботи - визначення змісту роботи, що працівник повинен виконати. Існують дві характеристики, що описують роботу людини: глибина й довжина. Глибина – характеризує відносну волю працівника при виконанні дорученого йому завдання. Довжина – характеризує довжину робочого циклу, тобто як часто виконується працівником те саме завдання. Чим вище спеціалізація, тим менше глибина й довжина.

Типи повноважень • Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого й далі по ланцюзі команд. Саме лінійні повноваження представляють керівникові узаконену владу для напрямку своїх підлеглих на досягнення поставлених цілей. • Штабні повноваження (апаратні, адміністративні) – це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників.

Штабні повноваження

Штабні повноваження • рекомендаційні повноваження (є найбільш обмеженими, зводяться в основному до консультування лінійного керівництва); • обов`язкового узгодження (забезпечують розширення рекомендаційних повноважень); • паралельні (рівнобіжні) повноваження (подальше розширення штабних повноважень, дають право відхиляти окремі рішення лінійного керівництва); • функціональні повноваження (надання штабному апарату права не тільки пропонувати, але і здійснювати певні управлінські дії в межах своєї функції).

Організаційна структура організації упорядкована сукупність взаємопов'язаних і взаємообумовлених елементів системи управління організацією, що забезпечують цілеспрямоване її функціонування і розвиток Організаційна структура сукупність спеціалізованих функціональних підрозділів, взаємопов'язаних у процесі обгрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень 10

Типи організаційних структур 11

Типи організацій по взаємодії з зовнішнім середовищем механістичний тип організації характеризується: використанням формальних правил і процедур централізованим прийняттям рішень вузько визначеною відповідальністю в роботі жорсткою ієрархією влади Термін «механістичний» показує, що організація спроектована на зразок машинного механізму, призначеного для продуктивних операцій Даний тип ефективний при використанні рутинних технологій (низька невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу), та за умови нескладного і недінамічного зовнішного оточення

Типи організацій по взаємодії з зовнішнім середовищем органічний тип організації характеризується: слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур децентралізацією й участю працівників у прийнятті рішень широко обумовленою відповідальністю в роботі гнучкістю структури влади невеликою кількістю рівнів ієрархії Термін «органічний» показує, що організація влаштована як живий організм Даний тип ефективний при використанні нерутінної технології (висока невизначеність того, коли, де і як виконувати роботу), та за умови складного і динамічного зовнішнього оточення

Лінійна структура управління - очолює кожен підрозділ керівник, що зосередив у своїх руках усі функції управління і повноваження по прийняттю рішень Використовується в малих і середніх організаціях Переваги: Єдність і чіткість розпоряджень. Чітке розмежування відповідальності та компетенції. Простота управління. Швидке прийняття рішень. Персоніфікована відповідальність. Недоліки: Високі вимоги до керівника, який повинен мати великі знання і досвід по всім управлінським функціям і видам діяльності. Складні комунікації між виконавцями. Низький рівень спеціалізації керівників. Виражений авторитарний стиль керівництва. Перевантаження керівників інформацією. 14

Генеральний директор Директор з виробництва Начальник цеху Старший майстер Виконавець 1 Виконавець 2 Структура лінійного управління 15

Линійно-функціональна (штабна) структура управління Ефективна в умовах масового і великосерійного виробництва з незначно мінливою номенклатурою продукції, допускає виконання апаратом управління рідко мінливих завдань і функцій У структурі виділені функціональні ланки - штабні органи управління. Основна функція цих органів - готувати проекти управлінських рішень для лінійних керівників, аналізувати і прогнозувати управлінські операції. Штабні органи не мають права прийняття управлінських рішень і розподілу ресурсів. Переваги: Висока компетентність фахівців, що відповідають за конкретні функції. Висока ефективність. Економія на управлінських витратах. Оперативне прийняття рішень. Недолік: Перевантаження лінійних керівників 16

Генеральний директор Юридична служба Фінансовий департамент Кадрова служба Керуючий Відділ маркетингу і збуту Відділ планування Відділ соціологічних досліджень Відділ снабжения Відділ виробництва Виконавці Структура лінійно-функціонального управління 17

Функціональна структура управління - націлена на постійно повторювані завдання, які не потребують оперативного прийняття рішень. Переваги: Висока компетентність спеціалістів. Стандартизація, формалізація і програмування процесів, явищ. Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю. Швидке зростання професіоналізму функціональних керівників. Область застосування: Однопродуктові організації; Середні вузькоспеціалізовані підприємства; Науково-дослідницькі і проектно-конструкторські організації. Великі спеціалізовані підприємства Недоліки: Може привести до розбіжностей і протиріч між відділами замість спільної роботи в команді й кооперації. Багатоланкові бюрократичні процедури узгодження й централізоване прийняття рішень сповільнює час реакції на виникаючі проблеми. Заважає розвитку в менеджерів навичок системного підходу до проблеми, оскільки їхній досвід лежить у межах однієї функціональної області. Вузькі фахівці часто приділяють основну увагу тому, що найкраще для їхніх підрозділів. 18 Організаційна форма повільно реагує на зміни.

Приклад функціональної структури Президент Фінанси Ринкові дослідження Маркетинг Виробництво Реклама Управління персоналом Продажі Дослідження і розробки 19

Продуктова структура управління - застосовується, коли фірма приймає рішення про розширення асортименту виробленої продукції Використовується великими виробниками споживчих товарів з диверсифікованою продукцією 20

Дивизіональна (продуктова) структура Президент предмети особистої гігієни харчові продукти виробництво фінанси зубна паста маркетинг медикаментт мило управління персоналом дослідження і розробки 21

Ринкова структура управління Використовують фірми, що виробляють великий асортимент товарів і послуг, що відповідають запитам кілька ринків або великих груп споживачів 22

Регіональна структура управління Використовують фірми, діяльністю яких охоплені великі географічні зони. Відділення при цьому створюються по територіальному типу. Полегшує вирішення проблем, пов'язаних з місцевим законодавством, звичаями, потребами споживачів. Спрощується зв'язок організації з клієнтами. 23

• забезпечує управління багатопрофільними підприємствами з великою чисельністю співробітників і територіально віддаленими підрозділами • дивізіональна схема особливо ефективна там, де виробництво слабко піддається коливанням ринкової кон'юнктури і мало залежить від технологічних нововведень • при розширенні кордонів самостійності відділень вони стають «центрами отримання прибутку» , активно працюючи на підвищення ефективності та якості виробництва • тісний зв'язок виробництва з споживачами 24

• велика кількість рівнів управлінської вертикалі • роз'єднаність штабних структур відділень від штабів компанії • основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки, такі як тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань • дублювання функцій на різних рівнях - дуже високі витрати на утримання управлінської структури 25

Проектна структура управління Використовується при: Створенні нових організацій. Освоєнні нових інноваційних продуктів. Заснування нової фірми або філії. Проведенні масштабних НДДКР. 26

Переваги: Висока гнучкість і адаптивність організації. Зниження ризику помилкових рішень. Проф. спеціалізація керівників функціональних підрозділів. Колектив, що працює над одним проектом, об'єднаний єдністю мети. Забезпечується підвищення відповідальності керівників і виконавців. Оптимальне використання ресурсів організації. Скорочення навантаження на керівників проектів та їх аппарат. Недоліки: Конфлікти через подвійне підпорядкування. Складність здійснення єдиної інноваційної політики. Необхідність диференціального контролю за функціями і проектам. 27

Матрична структура управління - формується шляхом поєднання двох структур управління (наприклад, функціональної і проектної). У кожному функціональному підрозділі створюються цільові групи, які закріплюються за окремими проектами, замовленнями. 28

Переваги: Гнучкість і оперативність маневрування ресурсами при виконанні декількох програм в межах однієї фірми. Можливість сконцентрувати зусилля фахівців різного профілю на розробці нових проектів і програм. Формування у співробітників способу мислення, при якому вони на перше місце ставлять інтереси всієї фірми, а не власного підрозділу. Недоліки: Складність, громіздкість. Проблеми через відсутність принципу єдиноначальності в управлінні. Часті конфлікти через боротьбу за владу між керівниками функціональних відділів і керівниками проектів. 29

Характеристики, які описують організаційну структуру компанії: • Складність. • Формалізація. • Централізація.

Складність - характеризує кількість різних посад або відділів організації Фактори, що спричиняють складність організаційної структури: • Високий рівень спеціалізації. • Дивізіональна департаменталізація. • Низький діапазон контролю. • Делегування значних обсягів повноважень на нижній рівень управління.

Формалізація - характеризує ступінь, з яким очікування відносно засобів виконання, результату роботи визначені й описані в письмовому виді. Висока формалізація організаційної структури є результатом: • високого рівня спеціалізації; • функціональної департаменталізації; • високого діапазону контролю; • делегування значного обсягу повноважень на нижній рівень управління.

Централізація - характеризує ступінь зосередження повноважень на якомунебудь рівні управління (якщо основні повноваження зосереджені на верхніх рівнях управління - централізація, якщо передаються на нижні рівні управління - децентралізація).

Перевагами централізації є: • Поліпшення контролю й координації спеціалізованих функцій; • Зменшення кількості й масштабів помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими керівниками; • Використання більшою мірою ефекту масштабу виробництва; • Сильно централізоване управління дозволяє уникати ситуації, при якій одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших організацій у цілому.

Переваги децентралізації: • Централізоване управління дуже великими організаціями ускладнено через величезну кількість необхідної інформації, як наслідок цього складності в прийнятті рішень; • Надає право приймати рішення тому керівникові, що ближче всього стоїть до виниклої проблеми й, отже, краще всіх її знає; • Дозволяє за інших рівних умов обійтися меншим числом керівників в організації.

«Найпростіша організаційна структура, що буде працювати, є самою гарною. Гарною її роблять ті проблеми, які вона не створює. Ніж простіше структура, тим менше може бути зроблено помилок» . Пітер Друкер