Управление знаниями доцент Семушкина С Р 12 апреля

Управление знаниями доцент Семушкина С. Р. 12 апреля 2008 г.

Что такое управление знаниями n n Знание это подвижная смесь структурированного опыта, ценности, релевантной информации и интуиции экспертов, которые обеспечивают структуру для оценки и инкорпорирования нового опыта и информации Его источник и применение сначала находится только в мыслях тех, кто владеет знаниями. В организациях знание часто бывает отражено не только в документах или барках данных, но также и в организационных рутинах, процессах, практиках и нормах (Davenprot & Prusak, 1996) Управление знаниями - это процесс их создания, сбора ( «схватывания» ) и применения посредством документирования и кодифицирования знаний, хранения и распространения их через базы данных и коммуникационные каналы для повышения эффективности организации (Bassi, 1997) Цели управления знаниями –заставить компанию действовать максимально интеллектуально, с наибольшей ценностью реализовать ее активы знаний, и обеспечить ее жизнеспособность и долгосрочный успех (Wiig, 1997)

Знания в организации n Знания в организации имеет много форм -это компетенции и способности, информация о потребителях и поставщиках, «ноухау» о процессах и методах, кодифицированное знание в форме патентов, лицензий, авторских прав, системы управления инновациями и т. д. n Знание - это продукт индивидуального и коллективного познания, которые воплощены в продукцию, услуги и системы n Знание - это многолетний опыт людей в организациях и обществе n Знание - это ресурс, представляющий «неощутимые» (intangible) активы в форме интеллектуального капитала компании. Чтобы увидеть, как знание создает богатство, менеджеры должны понимать сущность знания и как оно воздействует на конкурентоспособность компании {лестница компетенций)

Типы знаний n Существует много типов знаний» Для управления знаниями важно делать различие, по крайней мере, между определенными (explicit) и невыделенными Определенные, точные знания Объективные» рациональные (ум, логика), выведенные из теории (цифровые), имеют универсальные принципы, последовательные (там и здесь), легко выражаемые словами и цифрами, кодифицированные, возможность формально трансформировать в системный язык, модели легко определяемы, относятся к прошлому Не выявленные, невидимые знании Субъективные и часто уникальные, основаны на опыте (познание действием), признают одновременность (здесь и теперь), относятся к практике (аналоговые), личностные» специфическим контекст, трудно видеть, формализовать ш передавать. Когнитивные (ментальные модели), технологические (конкретное «ноухау» ), видение будущего, процесс мобилизации

Знания в организации n Знания в организации имеет много форм -это компетенции и способности, информация о потребителях и поставщиках, «ноухау» о процессах и методах, кодифицированное знание в форме патентов, лицензий, авторских прав, системы управления инновациями и т. д. n Знание - это продукт индивидуального и коллективного познания, которые воплощены в продукцию, услуги и системы n Знание - это многолетний опыт людей в организациях и обществе n Знание - это ресурс, представляющий «неощутимые» (intangible) активы в форме интеллектуального капитала компании. Чтобы увидеть, как знание создает богатство, менеджеры должны понимать сущность знания и как оно воздействует на конкурентоспособность компании {лестница компетенций)

Два подхода в продвижении знаний в компании n Менее успешные компании используют подход «сверху - вниз» : «проталкивание» знаний туда, где они необходимы n Успешные компании, наоборот, используют стратегию «снизу - вверх» , поощряя персонал за создание, поиск и передачу знаний коллегам. Они предпринимают усилия, чтобы создать «тягу к знаниям» - желание персонала использовать имеющийся интеллектуальный капитал в компании и за ее пределами

Какую стратегию выбрать для управления знаниями?

Пути трансформации знаний в процессе управления ими

Поток деятельности в системе управления знаниями

Управление знаниями в стратегии бизнеса (1)

Управление знаниями в стратегии бизнеса (2)

Управление знаниями в стратегии бизнеса (3)

Управление знаниями: технократический или экологический подход? Так как знания связаны с индивидом, основаны на опыте, ценностях и ожиданиях людей, знания в значительной степени является неявно выраженным и подсознательным явлением n Менеджеры все больше и больше осознают, что знание это не информация, и поэтому не может быть измерено как, данные, классифицировано и сохранено в базах данных, как считают технократические сторонники концепции знаний n Технократический подход все больше и больше уступает «экологическому» подходу, согласно которому ты не можешь управлять знаниями как «твердым» , определенным феном, но можно создать благоприятные условия для творчества и обменом знаниями. Как нельзя приказать дереву расти» так же и не реально приказать людям творить и делиться знаниями с коллегами. Это гораздо более долгосрочная и трудная задача, чем применить систему ИТ n Видимо, управление знаниями включает себя комбинацию двух подходов, но экологический подход более важный и фундаментальный. Лишь после его применения, такие инструменты как ИТ будут играть положительную роль в управлении знаниями n Таким образом, эффективное управление знаниями должно основываться на том, что организация должна пройти все шаги лестницы компетенции, начиная от документации и ИТ до создания экологии знаний n

Операционализация знаний через определенную структуру поведения Так как видение и ценности проявляются в поведении, было бы целесообразно описать желаемое поведение менеджеров и профессионалов. Аттестация и оценка личного роста должны быть основаны на оценке такого поведения n Видение и ценности превращаются в практику с помощью целей бизнеса. Фирмы, которые хотят стать организацией производящей знания, должны: n ¨ Предложить уникальный и полный пакет услуг своим клиентам ¨ Устанавливать сложные цели, которые не могут быть достигнуты без использования опыта и знаний других ¨ Эти цели должны включать постоянное создание нового бизнеса ¨ Соединить интересы индивида, групп и компании, причем» с приоритетом компании. Не денежные стимулы (репутация эксперта, возможность познавать, свободное время, исследовательское оборудование» хорошие отношения с клиентом, интересная работа) все больше преобладают в таких компаниях над денежными стимулами

Управление знаниями начинается с благоприятных условий Намерение. Наиболее критическим элементом корпоративной стратегии является концептуализация видения о том, какие знание должны быть получены и встроены в систему управления для их применения n Автономия. На индивидуальном уровне всему персоналу организации должно быть предоставлено как можно больше автономии. Вероятность появления неожиданных идей и возможностей резко возрастет n Творческий хаос и гибкость, Открытое отношение к сигналам среды, использование их неопределенности и гибкости разрывает рутину» привычки или догмы теорий n Излишняя информация. Намеренное дублирование информации о бизнесе, управлении, и в целом о компании способствует ее обмену, продвигает потоки не выявленных знаний и ускоряет создание новых нетрадиционных знаний n Требуемое разнообразие. Внутреннее разнообразие организации должно соответствовать разнообразию и сложности деловой среды, чтобы быстро и эффективно реагировать на ее изменения. Важно» чтобы каждый быстро получал доступ к требуемой информации. Если такой доступ слишком варьируется, персонал не может общаться на равных условиях, что препятствует поиску различных интерпретаций знаний n

Важный фактор управления знаниями - создание рынка знаний в организации Знания должны растекаться по всей организации - покупаться, обмениваться, производиться и применяться. В этом смысле она представляется как рынок знаний n Поэтому нужен эффективный рыночный механизм, как важный компонент благоприятных условий для генерации и обмена знаниями» Для этого нужны продавцы и покупатели знаний 3 а также посредники (брокеры), способствующие его распределению n Кроме физической и информационной инфраструктуры, эти условия включают в себя такие «мягкие факторы» , как корпоративное видение, ценности, цели бизнеса и стимулы n Видение должно четко сформулировать, какой вклад внесут знания и люди в рост конкурентоспособности компании Ценности должны создавать необходимый климат для творчества и обмена знаниями, доверие, открытость к изменениям, профессионализм, стремление к совершенству, уверенность, а также обеспечить как можно больше власти для преодоления горизонтальных и вертикальных барьеров

Лестница компетенций и управление знаниями

Возможные профили индивидов или групп для управления знаниями

Подходы и техника, наиболее часто используемая компаниями в управлении знаниями

Сравнение между компаниями в генерации знаний (% компаний, использующих специальную технику)

Сравнение между компаниями в генерации знаний (% компаний, использующих специальную технику)

Сравнение между компаниями в генерации знаний (% компаний, использующих специальную технику)

Сравнение между компаниями в генерации знаний (% компаний, использующих специальную технику)

Знание главный ресурс постиндустриального общества

Растущая экономическая роль знаний Знание все больше рассматривается как главный источник богатства. Уже очевидно, что способность создавать, развивать, защищать и передавать знание через глобальную сеть является ключом к росту конкурентоспособности компаний будущего n Уменьшение расстояния и устранение посредников между производством знаний и потребителями приводит к экономике интеллектуального капитала. «Смерть расстояний» делает процесс познания организации быстрее, облегчает вход на рынок новым конкурентам n Новейшие технологии производят новые невесомые продукты - программы, видео, финансовые услуги др. - которые, по сути» являются знаниями и ценятся больше, чем «твердый» товар n Но, несмотря на то, что интеллектуальный капитал уже стал главным фактором в создании ценности и роста современным компаний и даже целых стран, системы управления, экономические модели т инструменты измерения все еще ориентированы на физический продукт n Лишь недавно бизнес стал осознавать свой интеллектуальный капитал - это компетенции и способности персонала, отношение компании с ее клиентами и поставщиками, патенты, лицензии, системы управления инновациями - именно то, в чем состоит наибольшая ценность компании n

Передовая практика организации рабочего места (модель ОЭСР) n n n n n Больше сложной работы Больше много-специализации и в целом выше квалификация Постоянное повышение квалификации Сжатая иерархия Больше коммуникации Больше распределения ответственности и власти Вознаграждение только за лучшие достижения Фокусирование на "коренной" деятельности Больше внутрифирменных связей (сетей) В основе передовой практики лежат инвестиции в интеллектуальный капитал (люди, системы, менеджмент) и возросшая гибкость – основа инновации и производства знаний, которые обеспечивают рост в новой конкурентной среде

Конкурируй сегодня с помощью интеллектуального капитала Рост уровня образования занятых на 10% дает прирост производительности в среднем на 8. 6%. Такой же прирост в стоимости оборудования увеличивает ее лишь на 3. 4%. n Эффективность инвестиций в человеческий капитал примерно в 3 раза выше, чем в оборудование n Когда инвестиции в знания начинают превышать инвестиции в машины, компания из производителя вещей превращается в производителя интеллектуального капитала n Типовая стратегия таких компаний - освобождение от постоянного капитала, который арендуется только когда необходимо (машины, транспорт, офисы, , , . ) n Поскольку знания являются крупнейшим источником богатства, рынки труда награждают тех, кто работает мозгами, остальных - наказывают n Интеллектуальный капитал компаний обычно стоит в 3 - 4 раза больше, чем их бухгалтерская стоимость. (Например, если в GM это соотношение равно 2. 7: 1, то для Amazon -154: 1) n « Массовые сдвиги в стратегии от фиксированного к интеллектуальному капиталу ведет к ужесточению глобальной конкуренции за таланты n

Компоненты интеллектуального капитала

Подходы к оценке интеллектуального капитала Разница между рыночной стоимостью компании и бухгалтерской стоимостью (goodwill) означает ценность (или стоимость) неощутимых активов ( «мягкого капитала» ) n Такой подход дает в целом неплохую картину о стоимости интеллектуального капитала компании, но не раскрывает структуру такого капитала и ценность его компонентов. Менеджменту трудно принимать решения по дальнейшему развитию интеллектуального капитала n n Второй подход- структурирование интеллектуального капитала и более конкретные элементы ш количественная и качественная оценка каждого актива в отдельности n n Skandia, Швеция: Roos, Англия, Швейцария • Человеческий капитал • Капитал - база клиентов • Организационный капитал • Взаимоотношения • Инновационность • Инфраструктурный капитал • Человеческий капитал • Внешняя структура • Внутренняя структура • Компетенция персонала n Celemis Швеция: n Balanced scorecard, США: • Финансовая перспектива • Перспектива клиента • Перспектива процесса • Рост и познание