УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И ВОЛЕЙ Источники занятости менеджеров

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ И ВОЛЕЙ

Источники занятости менеджеров Поработав с менеджерами высшего звена, занятыми в основных отраслях экономики, мы обнаружили, что наибольшую тревогу у них вызывают три требования. К ним относятся: 1. Изменение и перестройка ежедневных планов и стандартных процедур. 2. Жесткое требование руководства повысить производительность труда. 3. Улучшение результативности работы подчиненных. И несмотря на ужасную занятость, руководители высшего звена тратят лишь 47% своего рабочего времени на то, чем по идее и должны заниматься, – на управление. Остальное время уходит на решение текущих задач. Роберт Шейфер (Robert H. Schaffer)

Мой капитал времени

Задание Сколько времени Вы прожили?

Время? ? ? • Ничто в действительности не принадлежит нам, кроме времени, которым мы владеем даже тогда, когда больше ничего не имеем Бальтазар Грасиан • Время, потраченное впустую – это существование. Время, употребленное с пользой – это жизнь Эдвард Юнг

Кайрос и Хронос

Определение ¡ ¡ Вре мя — мера существования материальных живых существ, неживой материи и взаимоотношений между ними. Термином «время» обозначают также совокупность эффектов, производимых Законом Причинности (Каузальности), объективно действующим в нашем мире. Суть этих эффектов заключается в изменении Будущего (следствия) относительно Прошлого (причины). Время - число (количество) событий для эталона (константы, инварианта). На сегодняшний день за эталон (неизменность) принято прохождение света в вакууме. Время - это всего лишь динамическая характеристика окружающего нас мира. Вот ее то мы "измеряем" с помощью определенного эталона. . . Время — одно из основных понятий физики и философии, одна из координат пространства-времени, вдоль которой протянуты мировые линии физических тел, а также сознание.

Воля? ? ?

Определение Воля как волюнтаризм ¡ Воля как свободный выбор ¡ Воля как произвольная мотивация ¡ Воля как долженствование ¡ Воля как особая форма психической регуляции ¡ Воля как контроль за действием ¡ Воля как механизм преодоления внешних и внутренних препятствий и трудностей ¡ Слабости противоборствующих по вопросу о природе воли направлений ¡

Вселенная всегда говорит “Да!” ¡ Ваше подсознание говорит "да" каждому намерению и мобилизирует силы для их осуществления. Марк Аллен

С. Павлина «Намерение-Воплощение» Содержание – идеальный результат ¡ Энергия – Полярность (Отдавать, делиться, помогать, создавать - Получать, накапливать, привлекать, достигать, выигрывать ¡ Воплощение - Если вы хотите чтото сделать и это вас не затруднит – сделайте это. ¡

Задание «Ты получаешь то, о чём ты думаешь; твои мысли определяют твою судьбу» . Сформулируйте свои намерения в жизни…

«Синдром Говарда Хьюза» ¡ ¡ Этот синдром (многократно описанный в различных статьях) состоит в том, что предприниматели, поставившие перед собой действительно «запредельную» цель, многолетним упорным (и, что немаловажно, честным) трудом достигнувшие ее ( «взойдя на вершину Эвереста» ), сталкиваются не с «дивным, прекрасным и счастливым новым миром» (как это им казалось «до того» ), а с «зияющей пустотой» , с огромной и страшной бездной, которую они просто вынуждены заполнять «чем придется» - в лучшем случае новыми достижениями (если получится). Если же нет, то человек рискует превратиться в «работоголика» , «пашущего не поднимая головы» уже не ради результата, а ради процесса, воздействие которого на человека становится чем -то вроде азартной игры.

Задание «Крестики-нолики»

Life-менеджмент Жизнь дана человеку один раз ¡ Время - это материал, из которого сделана жизнь ¡ Время и поступки человека необратимы ¡

Life-менеджмент ¡ ¡ ¡ ¡ Life-менеджмент - комплексная технология управления своей жизнью. Впервые термин «лайф-менеджмент» появился в 2003 году на конференции, посвященной тайм-менеджменту. Lifeменеджмент опирается на функции классического менеджмента: Анализ ситуации Планирование Организация Мотивация Контроль

Что делать с целями? ¡ ¡ Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое. Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах. Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими. Ставьте для себя высокие цели, которые позволяют круто изменить ситуацию, а не такие, которые "надежны" и легко достижимы. П. Друкер

Позитивное мышление ¡ ¡ ¡ ¡ Контроль входящей информации Пересмотрите свой круг общения Сформируйте своё позитивное информационное пространство Создайте поддерживающий круг общения Найдите для себя вдохновляющие примеры Приучайте себя мыслить позитивно Управляйте своим вниманием Всегда находите позитивную альтернативу

Целеполагание SMART ¡ CLEAR ¡ PURE ¡ Ментальная карта ¡

Целеполагание ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ Цель должна быть очень ясной и чёткой Ставьте фиксированные цели Сделайте цели реальными и достижимыми Действуйте! Начните хоть с чего-нибудь, но начните действовать! Сделайте свою цель своей обязанностью Используйте препятствия. Рассматривайте их как новые возможности для своего развития, роста и достижения цели Моделируйте успешных людей, их успешные стратегии и успешные планы Следуйте своему плану Примите на себя ответственность за свои результаты Развивайтесь!

Ступени Лайф-менеджмента

Пути успешности

Анализ расходования личных ресурсов

Анализ ситуации. Основные понятия

Основные шаги ¡ ¡ определиться со своими жизненными ценностями определить направление и ориентиры жизни поставить просматриваемые жизненные цели разработать план движения.

Карты жизненных ценностей

Колесо жизни

Цепочка жизненных задач ¡ ¡ ¡ Задачи «иметь» Задачи «быть» Задачи «делать» Задачи «знать» Задачи «общение, взаимоотношения»

Планка Вашей жизни ¡ ¡ Бодрость тела и общая энергетика. Быть в развитии. Философия жизни Победителя Максимум жизни.

Вера в себя ¡ ¡ Поработайте со своими ограничивающими верованиями Приучайтесь жить и работать эффективно. Наведите в жизни и делах порядок, начинайте ставить реалистичные цели, напишите самый простой план, позаботьтесь в нем об успехе начала ваших дел У тех людей, которые привыкли держать осанку – тяжелых вопросов к жизни меньше, а сил

Лайф-менеджмент: выгоды и угрозы ¡ ¡ ¡ Вы можете потерять сотрудника. . . Если позволите ему заняться лайфменеджментом Вы можете потерять сотрудника. . . Если не заставите его заняться лайфменеджментом. Вы можете потерять сотрудника. . . Если его лайф-менеджмент не будет «вплетен» в канву производственных задач.

Элементы системы управления жизнью ¡ ¡ ¡ ¡ SM (стратегическое управление) OP (оперативное планирование) TM (собственно тайм-менеджмент - учет времени) FM (финансовый менеджмент) BSC (Balanced. Scorecard, система сбалансированных показателей) LDMS (learning and development management system, система управления обучением и развитием) WM (willing management, система управления волей)

Главное в тайминге Основной принцип управления временем – это расходовать его в соответствии со своими личными жизненными ценностями.

Задание «Миссия-мечтадействие» КТО Я? ¡ КАКИМИ ГЛАГОЛАМИ Я БЫ ОПИСАЛ(А) СВОЕ ОТНОШЕНИЕ К ЖИЗНИ? ¡ КАКОВЫ МОИ ЛУЧШИЕ КАЧЕСТВА? ¡ ОТ ЧЕГО Я В ЖИЗНИ ПОЛУЧАЮ НАИБОЛЬШЕЕ УДОВОЛЬСТВИЕ? ¡

Упражнение Мои жизненные цели

ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Если человеку ни на что не хватает времени, значит слово “некогда” он придумал для «отмазки» перед самим собой…

Пустота? ? ?

Дело? ? ?

Дело-Сервис-Пустота ¡ ¡ ¡ Дела — собственно продуктивная деятельность, которая будет кем-то оценена и оплачена. Сервис — от этого вперед не продвигаемся, нам за это никто не заплатит, но без этого нельзя двигаться дальше. Пустота — время провели, результат ноль. Времяпожиратели, Времяпоглотители, Хронофаги, Фигня.

Поглотители времени

ХРОНОФАГ ¡ ¡ Хронофа г (от греч. Chronos - время, phagos - пожиратель) — это (чаще всего) человек, который, не имея серьезных занятий и не зная, что делать с собственным временем, принимается пожирать ваше. Хронофагами могут быть не только люди. СМИ, Интернет, различного рода мессенджеры, блоги, компьютерные и некомпьютерные игры – всё это, может пожирать ваше время впустую. Время, которое вы могли бы провести с большей пользой. Здесь очень важно не врать себе и осознавать, чем вы занимаетесь.

Вне работы, в свое личное время, в пожиратели времени вы можете смело включить: ¡ ¡ ¡ Просмотр замечательных телевизионных программ Очень интересное общение на форуме Чтение книг о важных вопросах жизни Разборки с близкими, показывающие, как они не правы Размышления о проблемах, мешающих вам правильно жить Переживания о том, что вы снова занимаетесь фигней

Хронофаги ¡ ¡ ¡ не умею отделить важные дела от второстепенных; не планирую предварительно свой день; личная неорганизованность (беспорядок на письменном столе, в комнате и т. п. ); не всегда знаю, что нужно делать; отвлекаюсь на телефонные звонки (и надолго); не умею сказать «нет» ; моя личная недисциплинированность; не довожу начатое до конца; долго раскачиваюсь в начале каждого дела; много времени трачу на мелкую и рутинную работу, а до важных дел руки не доходят; не знаю своего личного ритма физической и умственной активности; очень легко отвлекаюсь (например, на шум).

Ловушки времени ¡ "Ловушки времени" - это такие ситуации/процессы, ограниченные по времени, когда индивид выполняет либо ненужную, неважную работу, либо задачу, неправильно сформулированную: · Постановка недостижимой цели. · Постановка ложной цели. · Неправильная постановка правильной цели. · Неправильное планирование. · Неэффективное делегирование полномочий. · Кризисные ситуации (ситуации «тушения пожаров» ).

Пример Социальные сети ¡ Телевизор ¡ Мгновенные сообщения ¡ Компьютерные игры ¡ Электронная почта ¡

Практикум «Напряжение жизни»

Практикум «Напряжение жизни»

Оцените свои способности к оперативному планированию

Разные понимания сути тайм-менеджмента Таймменеджмент способствует эффективному использованию времени. Что такое эффективное управление временем? Как можно оценить уровень эффективности использования времени?

Стратегия: Сделать больше дел. ¡ ¡ Мы смотрим на часы, чтобы своевременно начать и закончить каждое дело. Человек крутится как белка в колесе и превращается в простого исполнителя задач. Откуда появились эти задачи, кто их поставил, и имеют ли они значение на текущий момент - эти мысли тонут в рутине и теряются под лавиной новых заданий. Ориентируясь только на часы, вырабатывается привычка реагировать на срочные задачи, и выполнять их в первую очередь. При таком подходе есть большой риск начать метаться в разных направлениях и в итоге не сдвинуться с места.

Стратегия: Делать важные дела. ¡ ¡ Нам важно выделить те дела, которые действительно приоритетны. Нам видно куда надо идти и можно не тратить своё время (и внимание) на неважные задачи. Идя к цели, в каждый момент времени можно сказать: важно сделать эту задачу или нет. В итоге: уходит суета и нет нужды судорожно бегать, стараясь успеть всё и

Дела срочные и дела важные У каждой задачи есть две характеристики: срочность и важность. Исходя из эти характеристик, существует два подхода: ¡ Подход № 1: Погоня за срочными задачами. ¡ Взять часы. Часы побуждают заниматься срочными делами. Смотря только на часы мы ничего не можем сказать о важности дела. По часам можно увидеть только срочность, и в этом однобокость этого подхода. Погоня за срочными делами не даёт думать о важном, о том, что повлияет на вашу будущую жизнь. ¡ Ориентированность на срочные делает из человека эффективного исполнителя задач, но малоэффективно в плане движения к его собственным целям. ¡ Подход № 2: Обзор своих задач и выделение приоритетных. ¡ Выписать все свои дела из головы на бумагу. Или в электронную форму (компьютер, коммуникатор). Взять составленный список и решить, чем необходимо заняться в первую очередь, чем во-вторую и т. д. С каждым следующим разом такого простого планирования, картина становилась всё

Грамотное сочетание двух подходов ¡ ¡ Составить себе список задач, проранжировать задачи по степени важности и, удостоверившись, что все задачи имеют смысл, взять на вооружение часы. Часы помогают увеличить скорость движения в уже выбранном направлении. Использовать тольк о лишь часы - малоэффективно. Если вы обращаете внимание только на часы - это тайм-менеджмент для исполнителей. Если же вы используете оба подхода - это тайм-менеджмент для лидеров, ответственных за свою жизнь, меняющих этот мир к

Правила уважения к времени ¡ ¡ ¡ Считай время, как деньги. Будь готов к тому, что за ошибку во времени лишишься денег. Телефоном — срочное, остальное — почтой. Приходи не с вопросом, а с вариантами решения. Не пытайся переложить свою проблему на другого. Будь готов услышать твердое «нет» . Отправляя e-mail, обязательно укажи актуальную тему письма и важность. Опоздание — зло. Но если уж опоздываешь — предупреди. Готовься к планерке заранее. Приноси мысли на бумаге. Получив от коллеги информацию (регламент, презентацию) — прочитай и храни. Второго раза не будет. Активное внимание твоего слушателя длится 1. 5 минуты. Практикуй краткость, сестру таланта. В любом запросе указывай реальные сроки исполнения. Критикуешь — предлагай свое решение. Приходи редко. Проси мало. Уходи быстро.

План продуктивной работы ¡ ¡ ¡ Проанализировать текущую ситуацию и имеющиеся данные. Наметить приоритеты. Разделить задачи, которые стоят перед Вами, на группы: первая – для выполнения непосредственно Вами, вторая – другими людьми. Отбросить дела, которые не целесообразны. Непременно вести записи.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ

Методики тайм-менеджмента ¡ ¡ Первое сконцентрировано на составлении перечней и памяток; Второе — на составлении планов и подготовке к их реализации; Третье — на составлении планов, расстановке акцентов и контроле их выполнения. Четвертое — основано на жизненных принципах и новом взгляде на жизнь в целом.

Схема управления временем Учет времени (хронометраж) - это работа по отслеживанию и анализу потраченного времени. ¡ Планирование - это всё то, на что собираетесь время тратить. ¡ Мотивация - это способ справиться с ленью и необязательностью и все-таки исполнить задуманный план. ¡

Анализ времени 1. 2. 3. 4. 5. Определите виды временных затрат, сформулируйте их в виде независимых категорий для наблюдения и фиксации В течение выбранного промежутка времени измеряйте затраты времени Проанализируйте временны затраты напр. по следующим направлениям: - затраты на работу; - затраты на нерабочую активность; - затраты на временные помехи; - качество временных затрат на работу, помехи внерабочую активность Сформулируйте результат анализа Что делать?

Критерии оценки временных трат ¡ ¡ ¡ ¡ Полезность = время на плановые дела – время на неплановые дела Продуктивность = время «+» затрат – время «-» затрат Эффективность = время дл «+» КПД – время дел с «-» КПД Делегирование (что, кому) Главный результат, достижение дня Главные потери, помехи дня Примечания: 61

Система управления временем Б. Франклина и А. А. Любищева

Как правильно сформулировать цель? • Позитивно • Конкретно и измеримо • Контроль • Свидетельства • Экология • Ресурсы • Препятствия • Первый шаг

Распределение дел в отношении сроков их выполнения

Распределение дел по принципу повторяемости

Планирование года

Планирование месяца

Планирование рабочей недели • Подготовка недельного плана должна производиться в конце предыдущей недели. Этапы планирования: • Составление списка работ; • Расстановка приоритетов. • Практические советы по планированию рабочей недели: • Планируйте неделю в специальном еженедельнике или на листе с колонками (разбивкой по дням недели). • Наиболее важные дела – на начало недели. • Обязательно отмечайте все дела с фиксированным сроком (назначенные встречи, заседания, собрания, телефонные звонки). • Группируйте работу по блокам – подготовка документов, переписка, совещания и т. д. • Выделяйте время на аналитическую работу. • Резервируйте время для неожиданных дел. • По завершении рабочей недели оцените и проанализируйте выполненную (и

Схема планирования рабочего дня I. III. IV. V. VIII. Постановка задач и составление перечня дел, в том числе и на длительный период Морфологический анализ - разбиение крупных задач на более мелкие Расстановка приоритетов - определение срочности и важности дел Особое внимание уделяйте задачам, срок исполнения которых истекает сегодня a) Первостепенные задачи: § С фиксированным сроком выполнения; § Стратегические задачи, требующие значительных и скоординированных усилий, а также больших временных затрат; § Неприятные виды работ, выполнение которых может испортить настроение (неприятный разговор, конфликт, «разборки» ). b) Второстепенные задачи: § Выполнение стандартных функциональных обязанностей; § Повседневная среднесрочная работа. c) Остальные задачи: § Работа, невыполнение которой не приводит к отрицательным последствиям. Установление конкретных сроков исполнения для каждой задачи Назначение конкретных исполнителей Текущее внесение в список срочно возникших важных дел Изучение получившегося перечня и попытка его сокращения

Практические советы по планированию рабочего дня • Не планируйте более трех важных дел на день • Не планируйте более десяти дел на день • Планируйте наиболее важную, сложную и неприятную работу на наиболее благоприятное для Вас время суток • Легкие и приятные виды работы – на конец рабочего дня • Не приступайте к выполнению новой задачи до завершения предыдущей. Если Вас прервали – вернитесь к незавершенному делу • Невыполненные дела записывайте в план работы на следующий день • Невыполненное задание в течение нескольких дней – предмет для размышлений: • Нужна ли вообще эта работа? • Если нужна – выяснить причину невыполнения: дело в объективных причинах или в неисполнительности работника? • Сменить исполнителя

Список «хвостов»

Принцип «Срочно – Важно»

Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра

Матрица Эйзенхауэра ¡ ¡ Первостепенные задачи — это дела срочные и важные. Далее идут дела важные, но не срочные. Срочные, но не важные задачи мало сказываются на Вашем успехе. Несрочные и неважные дела не имеют никакого значения и не несут никаких последствий при их невыполнении.

Композиция дня ¡ ¡ Дела вашего дня — это кубики. Начинаем с самого главного, обеспечивая лучшее время самым высокоприоритетным делам, Далее расставляем дела, заботясь о смене характера деятельности, чтобы находить радость и отдых в каждом следующем переключении. Каждое дело предстоящего дня имеет свой цвет, свой оттенок и свою фактуру. Вы когда-то были ребенком, а все дети — прекрасные художники. Смотрите и вы на свою жизнь, как на произведение искусства: каждый день вашей жизни должен стать ярким и интересным полотном!

Метод Альпы ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ Наметьте общий список дел дня. оптимально 15 пунктов. Совсем короткие, 3 -х минутные дела, не записывайте вовсе: их дешевле сделать сразу. Расставьте приоритеты: А (дела важные и срочные), B (важные и не срочные), С (срочные, но не важные). Смотри Матрица Эйзенхауэра В соответствии с расставленными приоритетами перепишите список в три вертикальные колонки: A, B и C. Теперь перегибаем лист так, чтобы в поле нашего зрения и внимания остались дела только важные и самые главные. Считаем необходимое время Напротив каждого пункта пишем, сколько минут вы сегодня хотите выделить (вы планируете, вам нужно) на это дело. Сложите общее количество минут. Упаковываем в рамки Определите реальный объем времени, которым вы можете распоряжаться, и упакуйте в данный объем то, что на сегодня запланировали. Ставим «колышки» - события дня, которые привязаны к строго определенному времени дня. Впишите их в расписание. Делаем композицию дня Готовим «оперативки» ( «заплатки» ) - это короткие дела, которые могут оперативно заполнить неожиданное освободившееся время. Как правило, «оперативки» удобно делать из дел колонки C: дела достаточно срочные, но не очень важные.

Правильный день? ? ?

Три главные составляющие правильного дня ¡ Эффективность ¡ Радость ¡ Энергия

Личная эффективность ¡ ¡ ¡ При решении задачи следует ориентироваться на идеальный ответ. Такой ответ не всегда достижим в полной мере, но необходимо добиваться максимального приближения к нему. Составленную по определенным правилам формулировку идеального ответа называют идеальным конечным результатом (ИКР). Для приближения ИКР необходимо максимально использовать имеющиеся ресурсы - вещественные и энергетические. Данные по условиям задачи вещества и поля, а также "даровые" вещества и поля принято называть вещественно-полевыми ресурсами (ВПР). Максимальное использование ВПР для максимального продвижения к ИКР - такова в самом общем виде формула победы над задачей". Альтшуллер

Эффективность. Нормальная модель «Дела» , «Сервис» , «Времяпоглотители» ¡ Если вы: l l l ¡ ¡ То самые простые понятия тайм-менеджмента эффективности, которыми вы можете пользоваться, это: Дела l ¡ Полечить зубы, заправить машину, убрать лишние вещи со стола. От этого вперед не продвигаемся, но без этого нельзя двигаться дальше. Времяпоглотители l ¡ Выполнил заказ, обслужил клиента, провела урок, завершил переговоры… Собственно продуктивная деятельность. Сервис l ¡ не ставите перед собой суперцели (пока), в жизни вы цените стабильность (то есть вы разумный человек), а на работе вы хотите быть уважаемым и нормально оплачиваемым специалистом (хорошее начало!), Они же Времяпожиратели, они же — Фигня: иногда и чрезмерно разросшиеся совещания. Чаще — компьютерные игры в рабочее время, тогда же путешествия по бескрайним просторам Интернета, пустой треп в курилке — все, чем вы успешно отвлекаете себя от работы. Анализ рабочего времени с помощью этих категорий сразу дает очень красочную картину и рисует убедительные перспективы вашей жизни, когда вы ее измените. Если до сих пор вы никак не анализировали время своей жизни, на первое время вам этого хватит.

Эффективность: продвинутая модель «Текучка» , «Заработок» , «Вклад» , «Прорыв» и «Развлечения» . Текучка ¡ Привычные дела одно за одним, заработком назвать трудно. Заработок ¡ Покрутились, выполнили выгодный заказ, получили хорошие деньги. Это хороший заработок, но и только, если это никак не продвинуло вас вперед. Так можно заработывать всю жизнь и всю жизнь крутиться, оставаясь на самом деле на том же самом месте. ¡ Вклад Сегодня посидел полчаса, осваивая «Соло на клавиатуре» — десятипальцевое печатание вслепую. Когда это начнет приносить реальные доходы и другие радости, пока сказать трудно, но шаг к этому сделан определенно. Прорыв ¡ Точный вклад в то, что даст реальный качественный скачок. Известен великолепный принцип Парето: « 20/80» . Двадцать процентов дел дают восемьдесят процентов качественного скачка вашей жизни — а чем вы занимались сегодня? Развлечения ¡ Никто не сможет обвинить меня, что я занимаюсь фигней. Но сам-то я, если не врать, прекрасно знаю, что на самом деле сейчас надо заниматься другим. Просто к тому делу перейти трудно, а этим заниматься легко. И поэтому приятно. Поэтому и называется: Развлечение.

Тайная причина внутренних помех – страхи времени ¡ ¡ ¡ ¡ Страх пред большой продолжительностью работы Страх перед собственной некомпетентностью Страх перед скучной работой Страх перед невыгодной работой Незнание, с чего начать работу Чувство ненужности, бесполезности работы Уверенность в том, что нет нужных ресурсов Твердая уверенность в том, что ничего не выйдет

Планируя задачи, мы получаем: • Сокращение времени выполнения работы • Снижение количества переделок и брака • Эффективное использование времени и других ресурсов • Повышение работоспособности коллектива • Чувство гордости за успех и вера в свои силы • Меньшая загруженность работой • Достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем

«Плановые ключи» Гастева А. К. ¡ ¡ Можно ли изменить время начала/окончания какого-либо вида деятельности? Можно ли сгруппировать разбросанные во времени, но похожие виды деятельности в более крупные блоки? Можно ли жестко закрепить какие-либо виды времени за определенными промежутками времени в определенные дни (режим, ритмичность)? Существует и достаточное разнообразие видов дятельности?

Как улучшить способ работы? ¡ ¡ ¡ ¡ До начала работы представьте ее модель Не начинайте работу без предварительной подготовки В поле работы не должно быть ничего лишнего Все средства труда должны быть расположены в порядке Вхождение в работу должно быть постепенным Найдите внутренний баланс траты сил Работайте равномерно Работайте в удобной позе Продумайте соотношение видов труда и отдыха Любой необоснованный перерыв вредит работе Если работа не идет, необходимо отвлечься В случае неудачи работу лучше прервать, навести порядок подумать, найти ресурсы, начать заново! В случае полной неудачи – сменить вид работы! В случае успешного завершения работы – не спешить сообщать об этом другим. Сделай удовлетворение

Общие принципы планирования рабочего времени • • Планирование должно приводить к выигрышу времени, поэтому необходимо определить оптимальный объем планирования Чрезмерное планирование отнимает слишком много времени РЕГУЛЯРНОЕ планирование рабочего дня в течение 10 минут экономит до 2 часов рабочего времени Планируйте не более 60% времени, 20% - оставляйте на спонтанные действия (например, на творчество), 20% - резерв на незапланированные действия На любую работу уходит все запланированное время, поэтому устанавливайте конкретные сроки выполнения для любого задания Важнейший элемент планирования – определение приоритетных целей Необходимо четко определить, что именно должны сделать Вы, а что можно перепоручить другим

Задание «Планируем рабочий день»

КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМИНГ

Жизненный цикл сотрудника

Изменения в мотивации

Идеальная работа - это

История ¡ ¡ Классики научного менеджмента (Ф. У. Тейлор) впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд. В 20 -е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы» , побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника. П. Друкер обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

Определение ¡ Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией. ¡ Корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз» , от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх» , от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.

Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента ¡ ¡ ¡ Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам организации больших полномочий Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. Для организаций становятся нормой постоянные изменения деятельности

Мы часто ищем решение, ориентируясь не на ЦЕЛЬ, а на РЕСУРСЫ.

Лидерство

От управления собой к управлению другими Люди вступают в этот этап, когда они демонстрируют свою квалифицированность и способность сотрудничать с другими. ¡ ¡ ¡ Изменение в управлении временем: Это люди должно научиться перераспределять свое время так, чтобы не только выполнять собственную работу, но и также помогать другим выполнять эффективно их работу. Изменение в навыках: Переход от выполнения работы к обеспечению выполнения работы другими. Изменение в рабочих ценностях: От оценки индивидуальной работы к оценке

От управления другими к управлению менеджерами l l l Изменение в управлении временем: На этом этапе, менеджеры должны только управлять. Они должны прекратить выполнять индивидуальные задачи. Изменение в навыках: Ключевые навыки, которым они должны научиться включают отбор сотрудников, которые должны пройти этап 1, поручение им управленческой и лидерской работы, измерение их прогресса как менеджеров и коучинг. Изменение в рабочих ценностях: Небходимо научиться обеспечивать ответственность руководителей низшего звена за управленческую

От управления менеджерами к функциональному менеджеру l l l Изменение в управлении временем: Участие в совещаниях бизнес-группы и работа с другими функциональными менеджерами. Создание функциональной стратегии, которая позволяет им делать что-то более эффективно, чем конкуренция. Создание устойчивого Конкурентного преимущества в пределах их спектра обязанностей. Изменение в навыках: Выработка новых коммуникационных навыков и способности управлять малознакомыми областями. Небходимо научиться брать во внимание другие функциональные потребности и вопросы. Взаимодействие с другими функциональными менеджерами и соперничество за ресурсы на основании бизнес потребностей. Изменение в рабочих ценностях: Принятие обширной, долгосрочной точки зрения.

От функционального менеджера к бизнес менеджеру l l l Изменение в управлении временем: Обеспечение времени для обдумывания вопросов является наиболее важным требованием на этом уровне: Менеджеры должны прекратить постоянно выполнять работу и выделить время для размышлений и анализа. Изменение в навыках: Коммерческий директор ответственен за доходную часть. Нежели рассматривать возможность осуществимости проекта, коммерческий директор должен рассмотреть проект с краткосрочной и долгосрочной точек зрения прибыли. Изменение в рабочих ценностях: Оценка успеха собственного бизнеса.

От бизнес менеджера к менеджеру группы l l l Изменение в управлении временем: От функционировать их собственное бизнес к преуспевать косвенно управлением и развивать несколько бизнес группы и коммерческийа директор. Изменение в навыках: Способность: ¡ Оценивать стратегию для размещения капитала. ¡ Развивать бизнес менеджеров. ¡ Разработка и внедрение инвестиционной стратегии. ¡ Оценка ключевых возможностей бизнеса. Изменение в рабочих ценностях: Получение удовлетворения от успеха других бизнес групп. Управление бизнес портфелем.

От менеджера группы к менеджеру предприятия l l Изменение в управлении временем: Установите направление и разработайте операционные механизмы для управления ежеквартальной деятельностью согласно долгосрочной стратегии. Переход от стратегического к выдающемуся мышлению и от операционной к глобальной точке зрения. Отбросте частности и сконцентрируйте свое внимание на целом. Соберите группу из амбициозных подчиненных с высокими устремлениями, с осознанием того, что некоторые из них хотят занять тот же пост. Изменение в навыках: Способность активно управлять большой группой внешних

Три основные области управленческой деятельности Межличностные роли: ð Глава ð Лидер ð Связующее звено Информационные роли ð Собиратель ð Распространитель ð Представитель Роли в принятии решений ð Инициатор ð Устранитель проблем ð Распределитель ресурсов ð Ведущий переговоры

Управленческий контекст Альтернативы: l l Какую работу делать Каким образом эту работу делать Когда эту работу делать Какие новшества можно ввести

Процесс перехода Самоуважение Интернализация Минимизация Депрессия Проверка значимости Признание Время Адамс и др. , 1976 г.

Причины стресса l l l Ответственность за работу других Инновационные функции Интегрирующие или пограничные функции Проблемы взаимоотношений Неопределенность карьеры Ханди, 1993 г.

Делегирование - это передача подчиненному задачи или действия из сферы действий руководителя вместе с необходимыми для этого полномочиями

Не путайте делегирование с поручениями!!!

Принцип соответствия между объемом полномочий и делегированной ответственности Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикаль). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение. Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть: • Консультативным (консультирование линейного руководителя); • Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т. д. ) • Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия между объемом

Помните: Готовность взять на себя ответственность за ошибки подчиненных в делегированной работе позволит вам и вашим заместителям максимально рационально использовать собственное дорогостоящее время. Вы получите возможность сосредоточиться на решении стратегических задач, а также способствовать профессиональному росту нижестоящих сотрудников.

Как оценить умение делегировать? Проанализируйте текущие задачи компании. ¡ Определите, кто и в какой степени отвечает за их выполнение: - самостоятельно принимает и реализует решения, информируя вас о результатах; - принимает решения, информируя вас о них перед тем, как приступить к их реализации; - предлагает вам предварительные варианты решения, и вы производите окончательный выбор; - выполняет поручение после вашего детального инструктирования, что и как делать. ¡ Помогите вашим заместителям проделать аналогичную процедуру по отношению к собственным подчиненным. ¡ Проанализируйте результаты, к которым вы пришли. Не слишком ли вы и другие руководители компании опекаете своих сотрудников, давая им советы и указания, в которых они не нуждаются? ¡

Результаты делегирования снижение своей собственной рабочей нагрузки ¡ перераспределение функций всего отдела или их расширение ¡ обучение своих сотрудников ¡ поощрение способного подчиненного и другие. ¡

Барьеры делегирования ¡ ¡ ¡ Конкуренция со своими подчиненными. Следование принципу "я это делаю лучше, поэтому сделаю ЗА своего подчиненного « Отсутствие способностей, необходимых для того, чтобы стать хорошим руководителем Отсутствие навыков делегирования Боязнь риска Недоверие к подчиненным

Что мешает сотруднику принимать полномочия и ответственность? ¡ ¡ ¡ Удобнее, проще, быстрее спросить шефа, чем думать самому Уход от ответственности Боязнь ошибок Боязнь критики Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели Неуверенность в себе, заниженная самооценка

Нельзя делегировать: ¡ Планирование основного проекта и, соответственно, планирование работы подразделения в целом. ¡ Подбор команды исполнителей проекта или подбор сотрудников в свое подразделение, включая собеседование приеме на работу. В одной книге по тайм менеджменту я прочитал рекомендацию делегировать собеседование другим. Я согласен с этим только в одном случае — если Вы являетесь менеджером по кадрам. Тогда собеседование необходимо делегировать тому руководителю, в чье подразделение принимается сотрудник. ¡ Контроль за работой команды и контроль за работой каждого сотрудника подразделения Стимулирование членов команды и их мотивация ¡ Оценку членов команды ¡ Вознаграждение членов команды. ¡ И, конечно, отчет по результатам выполненного проекта. Все остальное нужно делегировать в обязательном порядке. ¡

Классификация делегируемых задач ¡ ¡ Задачи, которые делегируются «внутрь» подразделения (своим сотрудникам) Задачи, которые делегируются «наружу» . Это задачи либо сторонней организации, либо сотрудникам других подразделений вашей организации. По уровню сложности. Задачи высокого уровня — это задачи, на которые у ваших подчиненных не хватает компетентности (навыков, знаний и умений). Задачи среднего уровня и низкого уровня — это условное разделение задач по сложности, связанное с общим уровнем компетентности ваших сотрудников. Задачи, требующие также делегирования полномочий или ресурсов

Часть задач менеджер может, а иногда и просто обязан делегировать «наружу» . ¡ ¡ Когда задача является непрофильной для подразделения. Когда задача рутинная и требует неквалифицированного персонала. Когда задача соответствует вашему профилю работы, но является разовой. В этом случае опыт, который приобретет ваш сотрудник при выполнении задачи, окажется в дальнейшем не востребован, и поэтому такую задачу необходимо делегировать сторонней организации. Когда ваши сотрудники перегружены своей работой, например, в случае сезонного увеличения объема работ.

Делегирование по уровню сложности предложенной задачи, в соответствии с компетентностью подчиненного Классификация задач по уровню сложности делит их на задачи, требующие быстрого и точного выполнения, и задачи, которые можно использовать для обучения сотрудников. То есть мы пришли к тому, что в процессе делегирования руководитель может заниматься обучением своих сотрудников. При обучении менеджер должен помнить следующее правило: обучение сотрудников не должно наносить непоправимого ущерба организации. ¡ ¡ Когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, то есть задача является для него сложной, и самостоятельно он с ней не справится, Ему обязательно понадобится ваша помощь при выполнении данной задачи. Если ваша цель состоит не только в том, чтобы сделать задание быстро и качественно, но и в том, чтобы научить своего сотрудника, тогда можно рискнуть и делегировать тому сотруднику, у которого есть высокая мотивация, но компетентность ниже, чем поручаемая задача. Именно при таком виде делегирования, руководитель растит своего сотрудника в профессиональном плане. Кроме обучения, делегирование сложной задачи сотруднику способствует усилению его интереса к работе, особенно если он воспринимает это задание как вызов. При этом стоит помнить о том, что если задание делегировано подчиненному с низкой компетентностью, всегда есть риск получить непоправимый результат. Как подстраховываться при риске? Существуют два вида страховки. ¡ Первый заключается в том, что подчиненный сначала говорит руководителю, что он собирается делать, потом, после того как начальник одобрил его намерения, он делает. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда ошибка при выполнении задания может стоить очень дорого организации. И тогда, когда уровень компетентности подчиненного низок. ¡ Второй вид заключается в том, что подчиненный сначала делает, потом информирует начальника. Этот уровень страховки применяется в тех случаях, когда компетентность подчиненного высока и высок уровень доверия руководителя к подчиненному.

Делегирование задач, требующих делегирования полномочий или ресурсов ¡ Прежде чем делегировать полномочия, определите, какими реально полномочиями вы обладаете. ¡ Иногда в должностной инструкции права описаны неполно. ¡ Поэтому важно, скорее всего, не то, что написано в должностной инструкции, а то, что вы реально получили в процессе работы.

Что делегировать? ¡ ¡ Проанализируйте свою нагрузку и разложите конкретные обязанности по следующим «полкам» : l сохранить за собой; l разделить ответственность; l делегировать вниз. Вновь обратитесь к задачам, которые вы оставили за собой. Нет ли среди них таких, которые вам нет необходимости выполнять самому? Может ли выполнение какой-либо из этих задач содействовать развитию подчиненных? Сопоставьте делегируемые задачи с объемом тех полномочий, которые вы предполагаете вручить исполнителям, используя следующую градацию: l выполнять без согласований и одобрений; l выполнять, периодически информируя вас о предпринимаемых шагах; l выполнять только после вашей санкции. Определите масштаб делегируемых полномочий и сообщите об этом исполнителям. В ходе реализации порученного старайтесь определить, насколько точным оказалось ваше первоначальное решение: не слишком ли мало и не слишком ли много полномочий было предоставлено данным работникам?

Кому делегировать? Известна следующая классификация персонала: новичок, исполнитель, специалист и партнер. В этой классификации делегирование возможно всем, кроме новичка. При этом, для каждого из них необходимо делегировать по-разному. ¡ ¡ ¡ Исполнителю нужно подробно объяснять, как и что делать. Специалиста важнее мотивировать, чем объяснять, как делать. Партнеру — делегировать полномочия. Главное, это рассматривать их компетентность и мотивацию не вообще, а применительно к конкретной задаче. Тот руководитель, который имеет свою классификацию сотрудников, легко поймет, кому из подчиненных какое задание можно делегировать.

Как найти того, кому делегировать? ¡ ¡ ¡ Начинайте поиск потенциальных исполнителей с нижнего уровня вашей организации, продвигаясь снизу вверх. Если задача носит комплексный характер, постарайтесь разбить ее на более мелкие и простые подзадачи, часть из которых вполне можно перепоручить менеджерам среднего звена. Обсудите со специалистами, которым делегируете полномочия и ответственность, какие из делегированных задач они могут, в свою очередь, передать своим подчиненным. Присмотритесь к людям, которым вы избегаете делегировать. Проанализируйте причины своих сомнений. В случае, если основная причина — неготовность служащих к самостоятельному выполнению заданий, помогите им развить недостающие компетенции.

Как делегировать? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Выделите достаточное количество времени, обеспечьте себе спокойную обстановку, переведя, по возможности, телефонные звонки на секретаря. Сотруднику объясняется, почему выбран именно он для выполнения этого задания. Особенно это важно для сотрудников, имеющих высокую компетенцию и низкую мотивацию. Сотруднику объясняется, что нужно сделать. Ему необходимо дать всю информацию, которая понадобиться для выполнения этого задания. Объясняя задание, следует добиваться того, чтобы сотрудник вас понял. Некоторые менеджеры заполняют типовой бланк, который так и называется «бланк делегирования» . При этом стоит оговорить, каким способом следует достигать цели: тем, который расскажет руководитель, или тот, который предложит сам подчиненный. Далее следует проговорить полномочия (права) подчиненного и ресурсы, но сначала спросите сотрудника, что ему необходимо для выполнения задания. Сделайте тут же письменное подтверждение этого, в котором укажите на какой срок и какие полномочия и ресурсы вы передаете. Напомните о личной ответственности подчиненного за выполнение данного задания. Руководитель должен поинтересоваться, какая помощь или поддержка нужна подчиненному при выполнении задания. И заверить его в том, что в случае необходимости он ее получит. Необходимо договориться о виде страховки от риска, при этом подчиненный сам выбирает вид страховки, руководитель может согласиться, или поменять ее. Обязательно запланируйте время следующей встречи и желательный результат к ней. Договоритесь о месте и времени следующей встречи по этому

Как делегировать? ¡ ¡ ¡ Определите, когда задание должно быть завершено, через какие промежутки времени вы хотите видеть отчеты о прогрессе, как должен выглядеть итоговый отчет по проделанной работе. Обсудите поручение с подчиненными и подробно ответьте на возникающие у них вопросы. Не прекращайте обсуждения до тех пор, пока не убедитесь, что у работников действительно сложилась полная ясность относительно предстоящих задач. В ходе реализации проекта также отводите время для периодических встреч с исполнителями, чтобы быть уверенным, что работа продвигается без серьезных сбоев и нарушений. Пресекайте попытки «обратного делегирования» Если служащий испытывает серьезные проблемы в процессе выполнения порученного, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его предлагать собственные варианты преодоления проблем, поддержите намеченные им шаги. Если задача действительно не по плечу данному работнику и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, следует перепоручить задание более опытному профессионалу. В любом случае менеджер не должен браться за дело сам и переделывать делегированную работу, если уровень исполнения не соответствует его ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему вас не устраивает, попросите переработать задание.

Диагностика и аттестация ТМнавыков ¡ ¡ ¡ личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров; командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды; корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Пример диагностики корпоративного тайминга

Критерии и заповеди таймменджмента ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ Материализованность Измеримость Системность Гибкость Целеориентированность Приоритезированность Инвестиционность Своевременность Контролируемость Легкость

ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ - ОТДЫХ

Усталость реальная и эмоция усталости Усталость физическая (тело устало) ¡ Усталость душевная (душа устала) ¡ Усталость интеллектуальная (мозги устали). ¡

Причины усталости ¡ ¡ ¡ при длительной работе одной мышечной или функциональной системы при мышечном напряжении в ситуации переживания неудачи при тысячи причин и обстоятельств, когда работать больше не хочется при подавлении агрессии, обиды и других сильных эмоций

Предупреждение усталости ¡ ¡ ¡ Организовать себе Копилку позитивной энергии. Отдыхать до наступления усталости. Оптимальный режим: 50 минут работы - 10 минут отдыха. Чередовать деятельность Высыпаться Вести здоровый образ жизни

Вентиляция эмоций (обиды, гнева, оскорбленности) ¡ ¡ ¡ К основным процедурам вентиляции эмоций относятся: Рассказать происшедшее, поделиться Проговаривание трудных эмоций, Рисование трудных ситуаций и отношений, Кинестетическая прокачка, разрядка напряжения физической активностью. Дыхательная прокачка.

Оперативная работа с эмоциями в конфликте ¡ ¡ ¡ ¡ Смена окружения и ситуации Предложение тайм-аута Описание своего состояния Активное слушание: человеку нужно выговориться. Задаем вопросы - такие, чтобы партнер выговорился либо отвлекся. Частичное оправдание партнера. Забота и мирные инициативы.

Эффективное управление временем – это еще и отдых Отдых должен быть регулярным ¡ Оптимально отвлекаться от дел на 5 минут каждый час или на 15 минут каждые полтора часа. ¡

Правила Отдыха: ¡ ¡ ¡ Отдых — не уход от работы, а забота о восстановлении сил. Отдых — активный! Отдыхать до того, как наступит усталость. Короткие частые отдыхи лучше редкого длинного. Отдых — это перемена деятельности.

Радость каждого дня ¡ ¡ ¡ Жизнь не сводится к одной эффективности, так же как и пища не сводится к одной только калорийности. Если ориентироваться только на калории, то на день нам вполне хватило бы два стакана растительного масла. Или один стакан водки — по количеству необходимых калорий на день объем достаточный. Если питаться день за днем одной полезной и калорийной гречкой, душа все-таки попросит разнообразия — или хотя бы немного специй. Так же и к правильной и необходимой Шкале Эффективности нужно добавить еще что-то для души, а именно — Шкалу Радости. Для визуалов, это — Яркость жизни. Для кинестетиков — Вкусность.

А как Вы настраиваетесь на радость?

Энергия и Отдых «Тот руководитель, который работает на износ, не жалея собственных сил и здоровья, является вредителем и в конечном итоге отдаляет победу коммунистического труда» .

Энергия и Отдых ¡ ¡ ¡ ОТДЫХАЙТЕ ДО ТОГО, КАК ПОЧУВСТВОВАЛИ УСТАЛОСТЬ Отдых — это не безделье. Отдых — это работа, это такая работа по восстановлению сил и энергии, и на эту работу также нужны свои силы. Отдыхать заранее — экономично. Чтобы отдохнуть после часа напряженной работы, обычно достаточно 10 минут. Если напряженно работать три часа подряд без перерывов, после для восстановления сил похорошему нужен уже час. То есть, 60 минут…

Отдых — это перемена деятельности ¡ ¡ ¡ Как организм, мы состоим из трех частей: Тело, Ум и Душа. В течение дня, в разных деятельностях, когда-то работает преимущественно наше тело, когда-то больше занят ум, когда-то трудится душа. Позаботьтесь, чтобы у вас происходило чередование этих нагрузок, и тогда, при грамотной организации своей работы, вы только и будете делать, что отдыхать с утра до вечера. Засиделся, попа просит помощи. Хорошо, самое время сбегать в бухгалтерию и секретариат: бухгалтерия расположена тремя этажами выше, секретариат в соседнем крыле. Эх, славная разминка! С секретаршей поулыбались, она умница, душевный человек и неоценимый контактер. Предложила чаю, с удовольствием! Вместе с ней попинали одну из служб и порадовались долгожданным новостям — ну и славно, о чем надо при необходимости предупредит, заодно и душа размялась. Принес бумаги, изучаю, пишу. Наконец-то востребованная голова с удовольствием работает, душа и тело отдыхает. И так далее, отдых перемежается отдыхом… Чередуйте нагрузки. ¡ ПРИ ГРАМОТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СВОЕЙ РАБОТЫ ВЫ

Результаты тайминга ¡ ¡ ¡ Перестанете откладывать дела и уклоняться от исполнения своих обязанностей; Станете быстрее и точнее оценивать заданную работу и свои возможности; Будете меньше беспокоиться о сроках выполнения работы; Повысите результативность своей деятельности; Будете иметь больше времени для отдыха; Самое главное, будете иметь больше свободного времени.

Резюме Вы – хозяин своего времени ¡ Ставьте четкие цели ¡ Расставляйте приориеты ¡ Избегайте поглотителей времени ¡

Я все успею Объединяйте мелкие, но похожие дела в один блок ¡ Каждое утро «съедайте лягушку» (Трейси Б. ) ¡ Работайте с Кайросами ¡ Не пугайтесь «слонов» ¡

ПРИ ГРАМОТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СВОЕЙ РАБОТЫ ВЫ ОТДЫХАЕТЕ С УТРА ДО ВЕЧЕРА