Управление трудовыми ресурсами в здравоохранении Кафедра общественного здоровья

Управление трудовыми ресурсами в здравоохранении Кафедра общественного здоровья и здравоохранения ГОУ ВПО Первый Московский государственный медицинский университет им. И. М. Сеченова Д. м. н. , профессор МАНЕРОВА ОЛЬГА АЛЕКСАНДРОВНА

МЕНЕДЖМЕНТ – это процесс, включающий как процесс межличностные, так и технические аспекты, с помощью которых аспекты определяются и выполняются цели организации здравоохранения, путем использования человеческих, материальных ресурсов, а также различных технологий. 2

МЕНЕДЖМЕНТ – это управление не вещами, это развитие, воздействие на людей» Л. Эппли Президент Американской ассоциации управления - это искусство получать нужные вещи посредством управления людьми 3

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации

ОТЛИЧИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОТ ТРАДИЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ l ХАРАКТЕР УПРАВЛЕНИЯ l ОТНОШЕНИЕ К ЛИНЕЙНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ l СВЯЗЬ С ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПЛАНИРОВАНИЕМ l ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ l ОТНОШЕНИЕ К СОТРУДНИКАМ l НАЦЕЛЕННОСТЬ ПОЛИТИКИ

ХАРАКТЕР УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ l Вертикальное, «КАДРЫ» ОТДЕЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Горизонтальное, забота обо всех ресурсах: АКЦЕНТ - НА ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ l

ОТНОШЕНИЕ К ЛИНЕЙНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ l ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ l l ПЕРСОНАЛОМ l кадровая функция в отделе кадров - специалисты планируют, мотивируют и т. д. ; УПРАВЛЯЮТ ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ кадровая функция в управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ПЕРСОНАЛУ ОКАЗЫВАЮТ ПОДДЕРЖКУ РУКОВОДИТЕЛЯМ СТРУКТУРНЫХ ПОРАЗДЕЛЕНИЙ

СВЯЗЬ С ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПЛАНИРОВАНИЕМ УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ Кадровое планирование – следствие производственного планирования и реакции на него: l СВЯЗЬ ОДНОСТОРОННЯЯ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ l Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование: СВЯЗЬ ДВУСТОРОННЯЯ

ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ l обеспечение наличия нужных людей в нужных местах и в нужное время и освобождение ненужных людей УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями организации l

ОТНОШЕНИЕ К СОТРУДНИКАМ УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ Сотрудники – это факторы производства, и их «расставляют» , как фигуры в шахматной игре l УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Сотрудники – это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций l

НАЦЕЛЕННОСТЬ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами l УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ l развитие целостной социальной корпоративной культуры на и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ и УКРЕПЛЕНИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ 1. Количество штатных должностей специалистов кадровой службы определяется численностью работников В зарубежных странах планируется 1 сотрудник на 100 -120 работающих, в здравоохранении – на 80

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ и УКРЕПЛЕНИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ 2. Штатные должности кадровой службы должны укомплектовываться специалистами, получившими подготовку в области управления персоналом 3. Профессионально-должностной состав специалистов кадровой службы определяется перечнем задач, которые необходимо решать в современных условиях

«ИДЕАЛЬНЫЙ» ВАРИАНТ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА Сектор найма рабочей силы Сектор подготовки и продвижения персонала Сектор изучения кадров, оценки кадров Сектор охраны труда и ТБ Сектор трудовых отношений Сектор стимулирования и оплаты труда Сектор стратегического управления персоналом Сектор профориентации и адаптации

Задача Многонациональная корпорация «Сатурн» начала свои операции в России с создания трех СП. На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Совещание проводил региональный Вице-Президент. Разработка программы и организации проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (ЧР). После 3 -х месяцев напряженной работы была создана пятидневная программа. Директор по ЧР остался доволен программой и направил письмо в каждое СП с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения.

Задача (продолжение) Но ответом одного из директоров было нежелание направлять своих сотрудников на «неизвестное обучение» . На новое послание директора по ЧР с разъяснением программы и ее содержания и требованием выполнить решение Вице-Президента, тот же руководитель ответил, что его сотрудники «еще не созрели для этой программы» . В итоге на программе обучалось не 15, а 10 человек, были понесены определенные финансовые убытки. В ЧЕМ ПРИЧИНА КОНФЛИКТА?

Задача 1. Организационная структура компании «Сатурн» в России Региональный Вице - Президент СП № 1 СП № 2 СП № 3 Региональный Директор Генеральный директор Человеческие ресурсы

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ 1. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ КОНКРЕТНЫХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ И ПЛАНИРОВАНИЕ ИХ ПОДГОТОВКИ 2. НАБОР, ОТБОР, ПОДГОТОВКА, РАЗВИТИЕ И МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА К ЭФФЕКТИВНОМУ ВЫПОЛНЕНИЮ РАБОТЫ; ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЫ; ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ, ПРОДВИЖЕНИЕ, ПЕРЕВОДЫ, ПОНИЖЕНИЕ, УВОЛЬНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ПОДДЕРЖАНИЕ ОПТИМАЛЬНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ МЕЖДУ РАБОТОДАТЕЛЯМИ И РАБОТНИКАМИ на основе - соблюдения закона, - обеспечения справедливой системы оплаты труда, социальной защиты работников, - создания благоприятных производственных отношений и здорового климата, - обеспечения охраны труда и других условий, позитивно влияющих на качество труда и качество жизни сотрудников. 3.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ 4. СОДЕЙСТВИЕ ЗАНЯТОСТИ РАБОТНИКОВ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ ЧЕРЕЗ ПОВЫШЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РАБОЧЕЙ СИЛЫ НА РЫНКЕ ТРУДА. 5. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ДРУГИМИ ВЕДОМСТВАМИ, ОРГАНИЗАЦИЯМИ И УЧРЕЖДЕНИЯМИ ПО ВОПРОСАМ ТРУДА И КАДРОВ.

Изменение структуры и принципов работы кадровой службы в многопрофильном стационарном учреждении РУКОВОДИТЕЛЬ УЧРЕЖДЕНИЯ МЕНЕДЖЕР УЧРЕЖДЕНИЯ НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА КАДРОВ СПЕЦИАЛИСТЫ ОТДЕЛА КАДРОВ По набору и отбору персонала По подготовке персонала По вопросам оплаты труда и доходам По специальным вопросам По безопасност и труда По трудовым отношениям (психолог)

МОДЕЛЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ КАРДИОХИРУРГИЧЕСКОГО СТАЦИОНАРА Руководитель отдела кадров Ведущий специалист по подбору персонала Ведущий специалист по автоматизированным системам Ведущий специалист по набору персонала и текучести кадров специалист по пенсионному фонду Сотрудники кардиохирургического стационара Специалисты по кадрам

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ УЧРЕЖДЕНИЯ (ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ) l l l l l планирование ресурсов набор (подбор) персонала отбор кандидатов определение заработной платы и льгот профориентация и адаптация обучение персонала оценка трудовой деятельности кадровые перемещения подготовка резерва руководящих кадров

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ЯПОНСКИЙ АМЕРИКАНСКИЙ Критерии Гармония организации работы Эффективность Основа Главное – организации выполнение Главное – реализация заданий обязанностей Конкуренция Практически нет Сильная

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ЯПОНСКИЙ Гарантии для работника Метод найма Принятие решений АМЕРИКАНСКИЙ Высокие (пожизненный найм) Низкие После окончания учебы Снизу вверх По деловым качествам Сверху вниз

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ЯПОНСКИЙ АМЕРИКАНСКИЙ Делегирова ние власти В редких случаях Распространено Отношения с подчиненными Семейные Формальные В зависимости от стажа В зависимости от результатов Оплата

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОТРТЕТ СОВРЕМЕННОГО ЧЕЛОВЕКА психолог И. В. Андреева l Отсутствие какой-либо инициативы и негативное отношение к активности других l Стремление уклониться от любого дела, требующего личной ответственности l Нежелание работать без постоянного контроля со стороны

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОТРТЕТ СОВРЕМЕННОГО? ? ? ЧЕЛОВЕКА l Отсутствие психолог И. В. Андреева желания повышать свою квалификацию l Предпочтение уравнительной системы оплаты труда, «лишь бы другому комуто больше не дали» l Поиск любого способа подчеркнуть свою лояльность руководителю в обмен на любые блага и преимущества

ПЛОХОЙ ХОЗЯИН РАСТИТ СОРНЯК, ХОРОШИЙ ВЫРАЩИВАЕТ РИС. УМНЫЙ КУЛЬТИВИРУЕТ ПОЧВУ, ДАЛЬНОВИДНЫЙ ВОСПИТЫВАЕТ РАБОТНИКА Японская мудрость

ПРОЦЕСС ПРИЕМА НА РАБОТУ ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В СОТРУДНИКЕ НЕТ ДА ПОДБОР КАНДИДАТОВ ОТБОР КАНДИДАТОВ Соответствие требованиям ПРИЕМ НА РАБОТУ

ВНЕШНИЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА l объявления в СМИ (телевидение, радио, пресса, Интернет) l выезд в ВУЗы и другие учебные заведения l государственные l частные агентства занятости агентства по набору персонала l самопроявившиеся кандидаты (лица, занятые поиском работы).

ВНУТРЕННИЙ НАБОР ПЕРСОНАЛА l объявление о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах, информационных листках) l продвижение по службе своих работников l обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых; l ротация кадров

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНЕШНЕГО и ВНУТРЕННЕГО НАБОРА

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННЕГО НАБОРА ● способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников ● не требует значительных финансовых затрат ● уменьшает текучесть кадров, улучшает моральный климат в коллективе l ограниченность из-за малого числа сотрудников организации ( может не оказаться необходимых людей) l руководители подразделений могут стремиться «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя»

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ВНУТРЕННЕГО НАБОРА l повышает заинтересованность работников в служебном росте l l опасность застоя в организации – нет новых людей, нет свежих идей не ставит l стремление кандидатов перед «защитить» » необходимостью старых вхождения работников в (интеграции) в условиях кризиса организацию

НАБОР И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА l ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ l КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА - набор l КАРТА КОМПЕТЕНЦИИ (потрет идеального l квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки) сотрудника)- это личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей ПРОФЕССИОГРАММА

ВОПРОСЫ НА СОБЕСЕДОВАНИИ • Анализ прошлого профессионального опыта или Почему Вы приняли решение об уходе? • Как организация может поощрить Вас за работу? • Как Вы поступали в институт? Почему Вы выбрали именно этот ВУЗ? • Почему Вы выбрали нынешний вид деятельности? • Вы считаете себя хорошим специалистом? Почему? • У Вас были успехи? Почему Вы считаете, что это успехи? Как Вам удалось этого добиться?

ВОПРОСЫ НА СОБЕСЕДОВАНИИ • У Вас были неудачи? С чем они связаны? Почему Вы считает их неудачами? • Всегда ли Вы достигаете поставленной цели? А если не получается? • Что является Вашими сильными сторонами? Почему? • Что Вы считаете своим слабыми сторонами? Почему?

«Если Вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на один фут» (Один из законов Мэрфи).

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Анализ рекомендаций и послужного списка. Собеседование. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Медицинское заключение. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности. Принятие решения о найме на работу.

ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ПЕРВИЧНЫЙ ОТБОР СОБЕСЕДОВАНИЕ С СОТРУДНИКАМИ ОТДЕЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ СПРАВКИ О КАНДИДАТЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ С РУКОВОДИТЕЛЕМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ИСПЫТАНИЕ РЕШЕНИЕ О ПРИЕМЕ

Наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода : l несовпадение ожиданиями l реальности с сложность интеграции в новую организацию

Адаптация Социально-психологическая процесс приспособления, образ жизни в коллективе, прежде всего, вживание в среду, что предполагает признание условий среды, внесение в нее собственного влияния ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ l адаптация молодого работника к первому месту работы l адаптация работника к новой должности l адаптация работника к понижению в должности

Виды адаптации на новом месте работы (на 100 лиц соответствующей должности)

АДАПТАЦИЯ Новый работник (психологический Коллектив (психологический подход): тип): «динозавр» • «крыса» • «обезьяна» • оптический § армейский § партнерский §

Профессиональное развитие медицинских кадров должно быть направлено на l формирование профессиональной компетентности медицинского работника, l повышение его мотивации к качественной деятельности, l поддержание высокого профессионального уровня персонала в настоящее время и с учетом перспектив развития здравоохранения, l повышение работников конкурентоспособности медицинских

Принципы обучения взрослых людей l актуальность l участие l повторение l обратная связь l благоприятный климат

Мнение медицинских работников о результатах повышения квалификации (на 100 опрошенных)

Нежелание медицинских работников повышать свой профессиональный уровень (общее число и причины на 100 опрошенных)

РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, НАПРАВЛЕННАЯ НА РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СПОСОБНОСТЕЙ РАБОТНИКОВ С ЦЕЛЬЮ ИХ ПОСТОЯННОГО РОСТА И РАЗВИТИЯ

УПРАВЛЕНИЕМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ в учреждениях, организациях, кроме служб персонала, занимаются все менеджеры Вместе со службой персонала они фактически образуют команду, которая занимается развитием трудовых ресурсов в организации Определяя свои основные задачи, большинство японских менеджеров (85, 3%) указали на развитие человеческих ресурсов

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ КАДРОВ КАРЬЕРА ПРОФЕССИОНАЛЬ НАЯ ВНУТРИОРГАНИЗА ЦИОННАЯ: вертикальная l горизонтальная l центростремитель ная l

Мнения руководителей о карьере медицинского работника (на 100 опрошенных) Считают, что нет возможности профессионального роста в Должность своем учреждении медицинскому работнику необходимо планировать карьеру Не всегда и Обязательно не в каждой должности Для врачей Для СМП ГЛАВНЫЕ ВРАЧИ 15, 4 41, 7 83, 3 13, 3 ЗАМ. ГЛАВНЫХ ВРАЧЕЙ 22, 2 77, 8 16, 7 ЗАВ. ОТДЕЛ. 23, 5 29, 4 66, 7 33, 3

КАРЬЕРА ОБЪЕКТИВНАЯ СТОРОНА - поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника СУБЪЕКТИВНАЯ СТОРОНА- осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.

Нежелание руководителей повышать свой профессиональный рост (на 100 опрошенных)

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ (план карьеры руководителя) l Блок 1. Оценка жизненной ситуации l Блок 2. Постановка личных конечных целей карьеры (долгосрочные, на 2 -5 лет, краткосрочные) l Блок 3. Частные цели и планы деятельности, способствующие достижению вашей карьеры – работа – экономическое состояние – физическое состояние – социальное состояние (человеческие отношения) – психологическое состояние – семейная жизнь

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития

Мнение о кандидате на должность руководителя учреждения ( на 100 опрошенных руководителей) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Из сотрудников по умению общаться с людьми Из сотрудников по показателям проф. деятельности Из сотрудников после подготовки по вопросам права, экономики и управления Не обязательно из сотрудников, но после подготовки по вопросам права, экономики и управления Лучше пришедшего в учреждение извне Молодого специалиста после ординатуры Из сотрудников по психологическим характеристикам и после подготовки

Мнение руководителей ЛПУ о необходимости оценки психологического потенциала кандидата в резерв (на 100 лиц соответствующей должности)

ХОТЯ БЫ ОДНУ МИНУТУ В ДЕНЬ МЫ ДОЛЖНЫ УДЕЛЯТЬ НА ТО, ЧТОБЫ СМОТРЕТЬ В ЛИЦО ЛЮДЯМ, КОТОРЫМИ УПРАВЛЯЕМ. МЫ ДОЛЖНЫ ПОНИМАТЬ, ЧТО ИМЕННО ОНИ – НАШИ ГЛАВНЫЕ РЕСУРСЫ. К. Бланшар

ЗАДАНИЕ • Что Вы понимаете под словами «профессиональная карьера врача- стоматолога» ? • Перечислите, что бы Вы хотели узнать о той организации, где Вам предстоит работать?