Управление талантами в организации Оглавление Введение 3

Управление талантами в организации

Оглавление Введение…………………………… 3 1. Определение таланта…………………. 4 2. Концепция управления талантливыми сотрудниками…………………. . . . 6 3. Компоненты современной системы управления талантами………………………. . . 9 Заключение…………………………. 15 Литература…………………………. . 16

Цель исследования - выяснение природы концепции управления талантливыми сотрудниками в современных организациях. Гипотезы исследования • Битва за таланты – стала актуальной для российских компаний. Хотя Россия богата на таланты, «утечка мозгов» - проблема. • Российский бизнес создает свою модель управления талантами. • Управление талантами – часть УЧР и реализуется в последовательных действиях менеджмента.

Талант для менеджмента • Талант - одаренный человек, обладающий яркими способностями • Таланты (high potential) – сотрудники, которые выделяются из массы себе подобных. Их действия и решения оригинальны, иногда идут вразрез с установленными нормами и правилами.

Для сравнения Высококвалифицированный сотрудник (successor) – хорошо знает профессию, большой опыт – это ключевой сотрудник, кадровый резерв, может быть наставником Высокопотенциальный сотрудник (high potential) – есть знания, способность обучаться и развиваться, лидерские качества, системное мышление, стратегическое видение – это талант, который можно развивать

Поиск таланта На сегодня существуют три тенденции обеспечения наличия талантов в организации: • Брать молодежь «на вырост» • Переманить талант из другой компании • Растить собственные кадры

Управление талантами Ø деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента Мак Кинзи Ø не столько внедрение какой-либо системы или процедуры, сколько изменение установки по отношению к персоналу; переход от идеологии равенства к идеологии дифференциации. ЭКОПСИ

Компоненты системы управления талантами: ü ü ü ü Привлечение и отбор; Карьерное планирование; Оценка; Планирование замещений, преемственности; Организационное развитие; Управление эффективностью деятельности; Развитие команд и индивидуумов; Удержание.

Сравнительный анализ подходов к системе управления талантами Старая реальность Людям нужны компании Конкурентное преимущество оборудование, капитал и места Новая реальность Компаниям нужны людям - Конкурентное преимущество талантливые люди - Более талантливые люди имеют некоторое значение огромное значение Дефицит рабочих мест Дефицит талантливых людей Сотрудники верны компании, и есть Люди склонны к смене компаний, гарантия их занятости их обязательства краткосрочны Люди принимают предлагаемый Люди требуют гораздо больше компенсационный пакет

Сравнительный анализ способов управления талантами Старый способ Новый способ За управление людьми отвечает Наша компания, должности и отдел персонала стратегия ориентированы на прием талантливых людей Наем персонала похож на процесс покупки Мы думаем, что развитие происходит благодаря программам обучения Наем похож на маркетинг Мы относимся ко всем одинаково Мы вознаграждаем всех сотрудников, но дифференцируем вознаграждение Мы способствуем развитию главным образом через последовательность повышающих профессионализм заданий, коучинг и наставничество

Сравнительный анализ стратегий привлечения сотрудников Старые стратегии привлечения сотрудников Воспитывать все таланты внутри фирмы Новые стратегии привлечения сотрудников Внедрять таланты со стороны на всех уровнях Нанимать, когда освобождаются Постоянно охотиться за выдающимися должности людьми Пользоваться несколькими Множество разных источников талантов традиционными ресурсами Давать объявления для тех, кто ищет Находить способы связаться с работу кандидатами, пассивно ищущими работу Определить диапазон вознаграждения и Нарушать правила вознаграждения, не выходить за его рамки чтобы завоевать нужных кандидатов Главное при найме – отбор кандидатов Главное при найме – и отбор кандидатов, и умение их убедить Нанимать по необходимости, без Разрабатывать стратегию привлечения планирования каждого типа талантливых работников

Сравнительный анализ развития таланта у сотрудников Старый подход к развитию Развитие происходит само собой Развитие означает обучение Новый подход к развитию Процесс развития встроен в организацию Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество Таланты принадлежат подразделению; Таланты принадлежат компании; люди не переходят из одного легко перемещаются внутри компании подразделения в другое В развитии нуждаются только Все сотрудники нуждаются нерезультативные сотрудники наставничестве и коучинге Наставников счастливчики находят в немногие Наставников дают каждому перспективному сотруднику

Российская практика управления талантами Таланты меняют рынки, битва за таланты уже идет Выгоднее развивать свои таланты, прием внешних – значительные усилия по адаптации Таланты бесполезны, только «лодку раскачивают» Не оскудела земля российская талантами!. .

Четыре группы изменений, к которым нужно быть готовыми Изменяющиеся экономические и коммерческие факторы – значительные изменения на рынке акций, изменения процентных ставок, колебания курса валют и изменения уровня безработицы. Коммерческие действия конкурентов -распространение их деятельности на новые регионы и внедрение новых продуктов, увеличение темпов роста. Изменения на рынке талантливых кадров –нехватка талантов на рынке, ожидание более высокой заработной платы, снижение лояльности к компании, увеличение спроса на профессионаловноваторов и новые технологии в сфере управления персоналом. Изменения в подходах к управлению потенциалом талантливых кадров у конкурентов – активные действия конкурентов, включая масштабный рекрутинг или заморозку найма, сокращение штата, высокую текучку кадров, слияние компаний или изменения в брендовом имидже работодателя.

Рекомендации по поддержанию таланта o Руководство современных предприятий рассматривает творческую активность своих сотрудников не как роскошь или продление досуга, а как необходимость. o Время для творческой активности на современных предприятиях четко запланировано. o Руководство современных предприятий доброжелательно воспринимает идеи своих сотрудников. o Руководство современных предприятий ставит перед своими сотрудниками цели.

Факторы успешного управления талантами в организации o выработка стратегии «управления талантами» в конкретной организации; o осознание необходимости специальных программ и мер для помощи талантливым сотрудникам со стороны не только топ-менеджеров, но и линейных руководителей; o формирование и поддержание необходимой инновационной корпоративной культуры; o создание условий для создания у талантливых сотрудников «состояния потока» , способствующего их самореализации.

Выводы 1. Управление талантами (англ. talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации. 2. Менеджмент таланта применяют организации, успех которых объясняется необходимостью и способностью быстро реагировать на изменения рынка и внедрением инновационных продуктов и технологий. Конкурентные преимущества этих компаний: более высокие характеристики качества сотрудников, которые могут реагировать на требования рынка и клиентов, быстрое производство новых продуктов, новых и более качественных услуг и т. д. 3. Подготовленная надлежащим образом, программа управления талантами действует как сильный мотиватор для всех уровней организации. Кроме того, планирование развития ключевых сотрудников в наиболее подходящих для них и организации направлениях обеспечивает эффективность и преемственность в долгосрочной перспективе. Поэтому подход к управлению талантами является вполне оправданной серьезной инвестицией для обеспечения квалифицированных и мотивированных сотрудников, которые способны осуществить долгосрочные цели бизнеса