Управление талантами Автор Лустина Т Н Талантам надо

Управление талантами Автор: Лустина Т. Н. «Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами…»

Талант — присущие от рождения определённые способности, которые раскрываются с приобретением навыка и опыта. Типы таланта (начало 80 -х годов - Говард Гарднер - книга «Рамки ума» ) : v вербально лингвистический (отвечает за способность писать и читать, присущ журналистам, писателям и юристам); v цифровой (характерен для математиков, программистов); v слуховой (музыканты, лингвисты, языковеды); v пространственный (присущ дизайнерам и художникам); v физический (им наделены спортсмены и танцоры, эти люди легче обучаются на практике); v личностный (его также называют эмоциональным; отвечает за то, что человек говорит сам себе); v межличностный (люди с этим талантом часто становятся политиками, ораторами, торговцами, актерами); v талант окружающей среды (этим талантом бывают наделены дрессировщики, земледельцы).

Талант результат опыта работы в той или иной сфере деятельности. Необязательно появляется от рождения. Может проявиться в любое время. Так многие математики работают на гуманитарных специальностях. Например, ректор МГУ им. М. В. Ломоносова Садовничий. Среди них есть удачливые писатели. Великий Джон Нэш в детстве не любил математику, но все-таки потом его назвали гением за достижения в теории игр.

Этимология Слово происходит от меры веса «талант» . В Новом Завете есть притча о трёх рабах, которым хозяин подарил монету под названием «талант» . Один закопал свой талант в землю, второй разменял его, а третий приумножил. Отсюда и три выражения: закопал, разменял и умножил (развил) свой талант. Из Библии слово «талант» распространилось в переносном смысле: как дар Божий, возможность творить, и творить нечто новое, не пренебрегая им.

Некоторые афоризмы о таланте • Если тебе перестали завидовать, значит, талант потерян. (Чеслав Виткевич) (Антон Павлович Чехов) • Краткость сестра таланта. • Какой главный признак настоящего таланта? Это постоянное развитие, постоянное самосовершенствование. ( Владимир Васильевич Стасов) • Таланту нужно сочувствие, ему нужно, чтоб его понимали. (Федор Михайлович Достоевский) • Что такое талант? Талант есть способность сказать или выразить хорошо там, где бездарность скажет и выразит дурно. (Федор Михайлович Достоевский) • Не каждый умеет петь, не каждому дано яблоком падать к чужим ногам. (Сергей Александрович Есенин) • Гениальные люди это метеоры, призванные сгореть, дабы озарить свой век. (Наполеон Бонапарт) • Выдающиеся личности формируются не посредством красивых речей, а собственным трудом и его результатами. (Альберт Эйнштейн)

Проблема управления талантами I. Целью Петра было превратить Россию в европейское государство. Петр I решил классическую задачу управления талантами: поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие со стратегическими целями. Но как он определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. И царь не стал пытаться обучить ежика (старый аппарат) сбору орехов (европейскому подходу), а нанял для этого белку (иностранцев). Пётр понимал: на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый talent pool (или резерв талантов). Источником формирования и той средой, из которой отбирались таланты (talent), стала дворянская молодежь. Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих компетенций: • Желание учиться (способность к обучению) • Желание сделать карьеру (лидерские качества) • Желание изменить страну (способность к изменениям) • Патриотизм (наличие системы ценностей) • Преданность Петру (лояльность) • Но одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще • Профессиональные компетенции • Навыки межкультурного взаимодействия И Петр I отправляет этих потенциально талантливых, или Hi Po (как иногда их именуют в современной литературе) учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России. Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост этих самых Hi Po, или «птенцов Петровых» . Кроме того, Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно в Европу.

Талантом принято называть наличие определенной способности, которая выделяет человека среди других подобных. С талантом рождаются, поэтому, если компания взяла на работу талантливого сотрудника, при увольнении он унесет свой талант с собой. • Талантливый сотрудник – выгодное вложение средств, оплачивая его работу, компания получает в два, а и то и в три раза больше отдачи. • По настоящему талантливые люди создают добавленную ценность для организации. То есть истинный талант любит свою работу и постоянно совершенствуется, чтобы выполнять ее еще лучше.

Итак, мы выяснили, что, собственно, представляет собой талант. Но таланты также можно условно разделить на категории или группы. К первой группе относят руководителей. Ко второй группе можно отнести специалистов среднего звена. Охарактеризуем эти группы талантов

Руководители-таланты – это золотой фонд любой организации Они обладают невероятной личной харизмой и способны вдохновить своих подчиненных на любые трудовые подвиги. Их уважают, им внимают, иногда побаиваются, но всегда слушаются. Любой организационный процесс в руках руководителя таланта становится отлаженным и точным, как механизм швейцарских часов. Уход такого руководителя опасен – он может увести (специально или случайно) всю свою команду. Приведем пример. В магазине розничной сети, занимающейся продажами строительных материалов, работал заведующий отделом. Работал хорошо, в его отделе всегда был порядок и дисциплина, продавцы работали подолгу, показатели текучести были самые низкие по магазину. Стоит добавить, что по личным характеристикам это был довольно спокойный человек, никогда не повышавший голос на подчиненных. Однажды у него произошел серьезный конфликт с непосредственным руководителем. Чья вина, уже не важно. Но каково же было удивление директора, когда после увольнения заведующего все его подчиненные написали заявления об уходе. По прошествии двух недель отдел остался без команды, с невыполненным планом продаж.

Таланты выделяются своим нестандартным подходом к решению производственных задач. Они не только выполняют свои непосредственные функции на высоком уровне, но и способны находить новые пути и решения. Специалисты таланты не обязательно люди творческих профессий, скорее, они сами делают свою профессию творческой. Как правило, эти люди сами не в силах объяснить, как им удается та или иная задача. Например, две медсестры делают уколы по одинаковой технологии, но только у одной пациенты совершенно не чувствуют боли.

Talent management — процесс, ориентированный на бизнес, который нацелен на привлечение, управление, развитие и удержание ключевых сотрудников компании. Этот процесс должен быть в управлении линейными и топ менеджерами при активной поддержке и контроле со стороны HR департамента. С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями. Компоненты системы управления талантами: привлечение и отбор карьерное планирование оценка планирование замещений, преемственности организационное развитие управление эффективностью деятельности развитие команд и индивидуумов удержание

Эффективное управление талантами расстановка правильных людей с правильными навыками на правильные позиции в правильное время. Или: расстановка людей, соответствующих требованиям и ожиданиям компании (правильные люди с правильными навыками) на нужные компании позиции (правильные позиции существование которых ценно для бизнеса) своевременно (в правильное время). Управление талантами (talent management) – это система, нацеленная на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

Кадровый резерв и управление талантами: различия и преимущества Кадровый резерв — это группа работников, которые, во первых, потенциально способны к руководящей деятельности; во вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку. Управление талантами, или Talent Management, — целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.

Подготовка кадрового резерва — это функциональный бизнес процесс HR службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников. Управление талантами — это не просто расширенная функция HR, но и мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники — актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала.

Первое различие между кадровым резервом и управлением талантами состоит во внешней среде. Кадровые технологии — инструмент, который трансформируется с изменением рынка. Уходят в прошлое времена, когда компании знали, что они будут выпускать через 5 лет, как будут развиваться — через 10. Сегодня рынок требует новых инструментов для повышения эффективности, удержания лидерства. Кадровый резерв — технология, эффективная в компаниях монополистах, которые не работают на остро конкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний — стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период. Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых — необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.

Второе различие — это внутренняя среда. Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала. Между тем Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных — привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению им высоких результатов.

Третье различие в подходах заключается в самих кандидатах на выдвижение. В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема — снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании. В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность — идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

Четвертое различие касается вознаграждения и компенсаций Для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре. При методе «управление талантами» компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно: ü повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; ü стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв; ü временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков; ü участие в аудите деятельности компании и ее подразделений; ü участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний. В то же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов» , выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, то есть неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.

Шестое отличие касается оценки персонала Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в том числе управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель — доля должностей, замещенных внутренними кандидатами. В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов» , рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности — результаты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR специалистов и непосредственного руководителя — она должна быть вписана в бизнес процессы компании и только тогда может принести положительный эффект.

Так какая же система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.

Немного о дискуссиях на тему «Управления талантами» Один из главных вопросов: говорить ли таланту, что он талант? Этот вопрос мучает сейчас большинство HR и специалистов Европы, где для него даже придуман термин «talent paradox» . Есть дилемма и в России. Профессиональное сообщество поделилось на два лагеря: • «Говорить» , чтобы человек сознавал свою ценность; • «Не говорить» , чтобы не создавать касты и «дискриминации» других сотрудников, а также, чтобы не «греть» рынок труда, т. к. Hi. Po может решить, что он стоит больших денег. На одной из HR конференций было рассказано о том, как в Danone выявляются таланты, после чего группы, на которые поделились участники конференции, в режиме on line работали над SWOT анализом этого кейса. Из совместной работы были вынесены следующие рекомендации: • Решать дилемму «говорить ли таланту, что он талант? » в пользу «говорить» . Несмотря на все минусы этого подхода, важна открытая атмосфера в компании. • Обязательно разъяснять Hi. Po, что это звание – не только «пряники» и особое положение, но и ответственность • Привлекать их к решению важных задач для компании, создать Danone Hi. Po Network, где они могли бы обмениваться идеями, практиками, генерировать идеи, создавать межфункциональные проекты • Обязательно включить в процесс оценки талантов центры развития (удобный инструмент для решения этой задачи).

Ключом к получению конкурентных преимуществ в области персонала является отношение к человеческому капиталу как к стратегическому активу через оптимизацию численности ключевых талантов, своевременному выявлению и удовлетворению их потребностей, а также реализацию программ удержания высококвалифицированных специалистов. Управление талантами осуществляется сквозь призму следующих ключевых направлений.

Ключевые направления менеджмента талантов • • Привлечение Развитие Вознаграждение Удержание

Инструменты привлечения талантов 1. Привлечение лучших специалистов в отрасли является важным шагом к созданию гибкой модели управления талантами. С каждым годом в отдельных сферах возрастает конкуренция за лучших людей - если руководство предприятия медлит в этом направлении, оно рискует не только не привлечь новые перспективные кадры, но и потерять собственные, усилив тем самым позиции своих конкурентов. Поэтому HRруководителям следует знать лучших претендентов в отрасли на ключевые позиции в фирме, отслеживать их перемещение, а также понимать конкурентоспособность своих компенсаций. Значительным шагом вперед по привлечению ключевых сотрудников в отрасли является создание предприятием своего рода HRбренда и позиционирование на рынке в качестве лучшего работодателя. Важным аспектом является качество и частота коммуникаций менеджмента фирмы с ведущими кадрами в отрасли, участие в HR – конференциях, организация ярмарок вакансий и т. п.

Инструменты привлечения талантов 2. Для выявления талантливых сотрудников используются оценка по компетенциям, основанная на проведении интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям (от англ. competency-basedassessment) – самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Главное отличие этого вида интервью от других состоит в том, что приеме на работу предлагается решить реальные рабочие ситуации. Вопросы направлены на выяснение качеств и способностей, которые потребуются для выполнения должностных обязанностей. Интервьюер нацеливает ответы кандидата на вопросы, непосредственно связанные с компетенциями. Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью.

Пример интервью по компетенциям кандидата на должность менеджера по продажам Компетенция Вопросы Клиентоориентированность Вы участвовали в решении проблемы клиента лично? Опишите конкретный пример? Как вы выявляли истинные потребности клиента? Какие признаки готовности клиента к заключению договора встречались Вам в практике? Понимание бизнес среды Какие крупные компании вы знаете на рынке упаковочных средств? Назовите основных конкурентов нашей компании? Какие виды упаковочных средств вы знаете? Какие характеристики, свидетельствующие о качестве упаковочных материалов, вы знаете? Планирование Вам приходилось выстраивать долгосрочные отношения с клиентами? Как Вам это удавалось? В Вашей практике встречались ситуации, когда Ваш отдел не справлялся с планом продаж? Какие факторы на Ваш взгляд повлияли на эту ситуацию? Способность грамотно ставить цели Опишите цели, которые вы ставили перед собой для реализации задач предприятия. Какой результат вы планировали достичь? Какой достигали? Умение использовать техники продаж Опишите технику задавания вопросов СПИН? Представьте, что Вы общаетесь с клиентом. Проведите, пожалуйста, презентацию нашей продукции. Какие методы работы с возражением по цене Вы знаете? Способность обучаться Какие тренинги, курсы вы проходили? Какие, на Ваш взгляд, знания вы приобрели и какими навыками овладели? Готовность к упорному труду Приходилось ли Вам прибегать к сверхурочной работе? Как часто? Чем это было вызвано? Каков был результат?

В процессе проведения интервьюер (менеджер по персоналу) фиксирует информацию о кандидате письменно. Фрагменты письменной информации, на основе индикаторов поведения, классифицируются по компетенциям, для оценки которых проводилось интервью. Соотношение качества и количества информации на одну компетенцию переводят в рейтинг компетенции. Пример перевода письменной информации в рейтинг компетенций Письменная информация Рейтинг Множество примеров эффективного поведения 1. Выдающийся результат 2. Хороший Большинство действий соответствует эффективному поведению, негативные действия и важные упущения отсутствуют 3. Приемлемый результат 4. Результат на грани Множество негативных действий в поведении, положительные действия отсутствуют, много важных упущений 5. Неприемлемый результат

Чтобы определить, какие кандидаты могут быть приняты в компанию, к общим рейтингам компетенции применяются специальные правила. Например, 1. Принять кандидатов, которые получат: все « 1» большинство « 1» и « 2» по другим большинство « 1» и « 2» , несколько « 3» все « 2» большинство « 2» и « 3» , несколько « 1» большинство « 3» , несколько « 1» и « 2» все « 3» 1. Кандидаты в «резерв» , которых можно принять кроме один или два « 4» . 2. Отвергнуть кандидатов, которые получили более, чем два « 4» или любое число « 5»

Еще одним инструментом привлечения талантов является кадровый резерв ( опыт компании «Вымпелком» ) Сотрудник кадрового резерва – это сотрудники/руководители компании, обладающие высоким управленческим потенциалом, прошедшие специализированную процедуру отбора, и утвержденные на заседании Комитета по талантам Оценку по заданным критериям проводит непосредственный руководитель. Далее выдвинутые в резерв кандидаты рассматриваются на заседании Комитета по талантам (члены комитета — ключевые директора по направлениям), и задача руководителя – отстоять свою «звезду» и доказать, что именно этот сотрудник должен быть определен в резерв компании. Руководители приводят конкретные примеры из работы сотрудника, подробно описывают проекты, которые были реализованы кандидатом в кадровый резерв, аргументируют, почему они считают, что данный сотрудник обладает высокой готовностью к обучению и развитию. По мнению руководства компании «Вымпелком» , это еще и позволяет снизить субъективизм при определении талантливого сотрудника.

Развитие талантов - еще один важный инструмент в становлении эффективной системы мотивации ключевых сотрудников. Во-первых, персонал смотрит на существующие возможности развития своих карьер и профессионального роста как на заинтересованность руководства предприятия в их присутствии в команде, и наличие программ развития на предприятии может быть серьезным критерием удержания ключевых сотрудников. Во-вторых, это также элемент мотивации персонала - доказано, что сотрудники, имеющие программы развития в компаниях, работают с большей отдачей и остаются в компании намного дольше. Наконец, программы развития значительно повышают конкурентоспособность предприятия на рынке, по мере того как наиболее перспективные и обученные сотрудники занимают ключевые позиции.

При разработке и воплощении в жизнь программ обучения талантов существуют два подхода: Первый – развивать то, что является сильными сторонами сотрудника. Такого подхода придерживаются большинство компаний. Главное — помнить о таком понятии как перфекционизм, когда сильные стороны, облегчавшие работу в начале карьеры, мешают впоследствии. Второй – обращать пристальное внимание на слабые стороны сотрудника. Сторонники этого подхода считают, что невозможно получить гармоничного эффективного руководителя, если у него будут слабо выражены некоторые компетенции.

HR- консультанты предлагают следующую технологию определения потребности персонала в развитии: Построение профиля должности — шкалы компетенций (при этом содержание профиля может варьироваться: от перечня узкопрофессиональных знаний и навыков в соответствии с существующими бизнес-процессами до базовых управленческих компетенций, отвечающих долгосрочной стратегии развития компании). Проведение ассессмент-центра согласно профилю должности. Определение соответствия сотрудника требованиям профиля должности, выявление и анализ несоответствия (gap-анализ). Составление картотеки перспективных сотрудников, в которой устанавливается очередность применения тех или иных мероприятий по развитию. Планирование действий по преодолению несоответствия компетенций сотрудников требованиям должности, сочетание различных видов обучения (аудиторное, дистанционное и обучение на рабочем месте), закрепление результатов обучения. Измерение результатов, оценка эффективности развития персонала (определение изменения степени соответствия сотрудников требованиям к должности, измерение бизнес-показателей работы компании, структурного подразделения и самого сотрудника).

Прежде чем развивать таланты, необходимо начать с выявления (оценки) таланта. Вспомним современную притчу. Компания — производитель обуви направила двух своих представителей в африканскую страну, чтобы оценить там возможности для развития бизнеса. Через несколько дней от одного из них пришло сообщение: «Бизнес абсолютно бесперспективен: все жители ходят босиком» , и от другого: «Великолепные перспективы: здесь до сих пор все ходят босиком» . Вывод: просто видеть ситуацию — недостаточно, надо понимать, какую пользу можно извлечь для своего дела. А это умение — конструктивно видеть ситуацию — большой талант. Именно от талантливости сотрудников зависит, какой импульс получит развитие бизнеса.

Развитие персонала — процесс постоянный, начинающийся с первого дня работы в компании. Он обязательно включает в себя оценку потенциала, планирование карьеры сотрудника, соотнесение его возможностей и амбиций со стратегиями развития компании на несколько лет вперед. Именно такой подход является наиболее продуктивным. Цель оценки персонала — обеспечить эффективное использование профессионального и личностного потенциала сотрудников за счет своевременного выявления их талантов и предоставления рекомендаций по их развитию.

Как правило, для выявления людей с высоким потенциалом используется технология ассессментцентра и технология « 360 градусов» . Они позволяют решить следующие бизнес-задачи: формирование кадрового резерва; проведение конкурса на замещение вакансии; принятие решений о приеме кандидата на руководящую должность и прогноз успешности его профессиональной деятельности; оценка профессионально важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней; сведение к минимуму необоснованных затрат на обучение сотрудников за счет компании; определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов и др. оценка поведения и деятельности руководителя в моделируемых ситуациях, позволяющая откорректировать стиль его управления.

Метод оценки «Ассессмент-Центр» Применение метода, называемого Центром оценки, или Assessment Centre (Ас сессмент центр позволяет оценить работника или кандидата на ), вакантную должность по ряду параметров: ü выполнение должностных обязанностей; ü особенности поведения; ü эффективность деятельности; ü уровень развития компетенций; Ассессмент центр включает в себя множество оценочных процедур: • психологическое и профессиональное тестирование (объективные тесты на IQ, память, внимание, нормативные тесты-опросники и ситуационноповеденческие тесты; • ролевые игры, индивидуальные и групповые упражнения; • структурированные интервью; • социологическое обследование; • социометрическое обследование; • анализ полученных результатов (разбор, обратная связь и пр. ).

Еще одним популярным и эффективным инструментом оценки талантов является метод « 360 градусов» . Оценка методом 360 градусов проводится руководителем, самим оцениваемым, коллегами, подчиненными, клиентами.

Вернемся к нашему примеру. Менеджера по продажам будут оценивать: 1) 2) 3) 4) директор департамента продаж; коллеги; подчиненные; клиенты. Далее разрабатывается опросник для оценки. Примеры опросника и шкалы рейтинга представлены в раздаточном материале.

Управление результатами оценки Комплексная оценка руководящего и менеджерского состава должна быть направлена на получение объективных данных об уровне компетенций, а также независимых характеристик потенциала сотрудников, на выявление их управленческого потенциала. Для достижения целей используется метод ассессментцентра. Оценка сотрудников проводится по утвержденным заранее компетенциям, по каждому элементу компетенций по пятибалльной шкале. Каждый балл соответствовал определенному уровню развития

Пример шкалы компетенций Во время проведения ассессмент центра выставляются экспертные оценки каждому участнику, на основании этих данных готовятся экспертные заключения. Оценка Описание 5 Уровень мастерства. Качество ярко выражено; навыки развиты и выполняются автоматически 4 Качество выражено и может быть развито самостоятельно, хорошо развиты умения 3 Качество проявляется в типовых ситуациях и может быть развито самостоятельно или при соответствующей подготовке; умения развиты удовлетворительно 2 Качество проявляется не систематически и нуждается в развитии; умения плохо сформированы, требуется соответствующая подготовка; отсутствие практических умений, связанных с данным видом деятельности 1 Качество не проявляется совсем; отсутствие практических умений, большие трудности в их освоении

На основании проведенной оценки выявляются менее развитые компетенции. И для их развития необходимо проводить обучающие тренинги и семинары. Для этого составляется план-график обучения и повышения квалификации сотрудника. Пример: Проект плана обучения и повышения квалификации сотрудников Департамента продаж. Должность Кол во человек Директор департамента продаж 1 Специалисты департаметна продаж 8 Компетенции Вид обучения и повышения квалификации Умение управлять проектами Тренинг «Проектный подход в управлении» Знание современных техник продаж; Коммуникабельн ость; Умение работы с возражениями клиентов; Планирование продаж; Заключение эффективных договоров Эффективные оптовые продажи; Искусство «полевых продаж» ; Мастер «холодных звонков» ; Тренинг продаж по телефону; мастерство телефонных продаж; Работа с трудными клиентами; Активные продажи Стоимость обучения Срок проведения 27 тыс. руб. 15 июня 2011 150 тыс. руб. 17, 20 -23 июня 2011

По окончании обучения выдаются листы- опросники, исследующие различные факторы проведенного мероприятия по обучению. В частности: • • использованные материалы; подача материалов; возможность задавать вопросы; качество вопросов и ответов; соответствие реальной ситуации; темп мероприятия; достигнуты ли заявленные цели. Пример листа- опросника – в раздаточном материале.

Практика показывает, что при грамотном и системном подходе к оценке и личностно-профессиональному развитию человека происходят прогрессивные структурные изменения личности, а также повышается профессионализм работников. При этом наблюдаются следующие позитивные сдвиги: v v v v v Изменение направленности личности: расширение круга интересов и изменение системы потребностей; актуализация мотивов достижения; возрастание потребности в самореализации и саморазвитии. Увеличение профессионального опыта и повышение квалификации; рост профессиональной компетентности; развитие и расширение умений и навыков; освоение новых алгоритмов решения профессиональных задач; повышение уровня креативности в деятельности; Развитие личностно-деловых качеств; Повышение психологической готовности к изменениям.

Квалифицированный, развивающийся сотрудник, имеющий высокую мотивацию к достижению успеха, — талант, который действительно является одним из ключевых факторов развития любой компании. Поэтому для преуспевающей современной организации именно управление талантами может служить основой развития персонала. Это надежная гарантия того, что сотрудники будут лояльны к компании, залог личностного и профессионального развития талантов, а значит, и компании в целом.

Таким образом, лозунгом развития талантов может быть следующий: «Мы развиваем наших талантливых сотрудников, для того чтобы их талант мог быть использован в соответствии с потребностями нашего бизнеса»

Заключительные шаги управления талантами – вознаграждение и удержание. Этому способствуют следующие шаги: • Создание и поддержание возможностей для обучения. • Четкое формулирование реальных, достижимых ступеней карьерного роста. • Предложение системы льгот, отвечающих потребностям и интересам сотрудников. • Создание квалифицированной системы кураторовнаставников. • Принятие передовых принципов управления персоналом и сохранение верности этим принципам в деловой практике. • Создание рабочей среды, способствующей росту организации. • Создание правильной системы вознаграждения» . • Участие в стратегических /интеграционных программах и проектах.

Одним из инструментов управления эффективностью работы персонала служит метод KPI, созданный на основе BSC (системы сбалансированных показателей – ССП). KPI (Key Performance Indicator) – это показатель результативности и/или эффективности усилий по достижению цели или оптимальности процесса KPI решает следующие важные задачи: Ø определяет роль, место и степень вклада каждого сотрудника в реализации общих задач и целей, а более широко – миссии предприятия; Ø позволяет осуществлять декомпозицию задач, стоящих перед всем коллективом предприятия, вплоть до сотрудников низшего уровня; Ø обеспечивает согласованность в действиях всех сотрудников предприятия; Ø устанавливает четкие критерии измерения результата работы; Ø служит основанием для выплаты вознаграждения работникам, т. е. яв ляется ключевым элементом системы мотивации; Ø ставит перед сотрудником конкретные цели, определяя направления работы на определенный период, позволяет лучше планировать его деятель ность; Ø является базой для построения эффективной системы мониторинга эффективности труда; Ø Разработанные KPI позволяют провести оценку результативности работы талантливых сотрудников и обеспечить эффективную систему вознаграждения.

Одним из методов нематериальной мотивации персонала является применение так называемой системы «орденов» . Суть его заключается в возможности сотрудником получить за соответствующие заслуги перед организацией набор привилегий и льгот, удовлетворяющих его различные потребности, реализующих соответствующие ценности, которые он ожидает.

Существуют следующие методы стимулирования на основе системы «орденов» . 1. «Компенсационный пакет» , включающий: льготы, связанные с графиком работы; например, меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника – праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых. Предоставление соответствующим категориям сотрудников гибких графиков работы и некоторого количества дней в году, которые он может не работать; материальные нефинансовые вознаграждения, включающие различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам.

2. Персональные льготы и преференции, включающие: субсидирование за счет предприятия кредитной ставки на приобретение новой квартиры; путевки на отдых для семьи сотрудника; корпоративные мероприятия – внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, на которые сотрудники имеют право приглашать свои семьи.

3. Повышение и утверждение статуса: комплименты сотрудникам за их работу, упоминания в средствах массовой информации, вывешивание информации с фотографией сотрудника на специальных информационных досках; вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника – это и карьерное продвижение, обучение сотрудника за счет предприятия (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора на форум (тем самым признание его профессиональных качеств), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (например, разработать программу продвижения нового продукта на рынке); возможность профессионального и карьерного роста сотрудника в рамках всего предприятия, а не только своего подразделения или специальности; корпоративные поздравления и вручение подарка от менеджмента организации с днем рождения и другими веховыми событиями в жизни сотрудника; вознаграждения, связанные с изменением рабочего места – изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, выделение секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля. Все это влияет на удержание талантов в организации.

Удержание ключевых сотрудников Основной стратегией удержания сотрудников является фокусирование на удержании наиболее ценных кадров, а также развитии талантов, которые с течением времени заменят выбывающих специалистов по причине выхода на пенсию, ротаций и т. п. При этом опыт, знания и уровень принимаемых вновь специалистов должен быть не ниже уровня выбывающих, чтобы не снизить общий профессионализм сотрудников. В то же время, несмотря на важность удержания всех ключевых кадров, следует лучше планировать карьеры сотрудников, чтобы способствовать продвижению по карьерной лестнице, на верху которой не создается «пробка» из руководителей-лидеров и «сотрудников-старожилов» . Пример: Особенно эффективно эту проблему решают, например, гостиничные сети, которые могут перемещать своих специалистов между разными отелями, форсируя возможности их карьер.

Хочется закончить свое выступление теми же словами, с которых оно начиналось. ТАЛАНТАМ НАДО ПОМОГАТЬ, БЕЗДАРНОСТИ ПРОБЬЮТСЯ САМИ…

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!