Управление стоимостью Правильное планирование стоимости проекта и исполнение

Управление стоимостью Правильное планирование стоимости проекта и исполнение этого плана – необходимы: • а) для обеспечения заданных условий эффективности проекта; • б) для обеспечения финансовой реализуемости проекта.

Управление стоимостью: бюджетирование • Бюджет – план, в котором в форме балансовой таблицы затрат соотнесены с доходами • Бюджет – документ, отражающий в денежном выражении какой-либо аспект деятельности • Бюджет задает направление деятельности. • Исполнение бюджета отражает фактический результат деятельности.

Управление стоимостью: бюджетирование Основные элементы системы бюджетирования • доходы, • расходы, • результат бюджета, • принципы построения бюджетной системы.

Управление стоимостью: бюджетирование Бюджеты по видам деятельности: а) бюджет инвестиций; б) операционный бюджет; в) бюджет финансовой деятельности Бюджеты по уровням управления: а) центры формирования дохода; б) центры затрат; в) центры прибыли г) центры инвестирования.

Управление стоимостью: бюджетирование Инвестиционный бюджет – описывает долгосрочный план вложений в проект, оценивает инвестиционные затраты во времени

Управление стоимостью: бюджетирование Операционный бюджет – описывает условия получения операционного (производственного) результата в течение срока реализации проекта. Анализирует производственные и сбытовые аспекты бизнеса.

Управление стоимостью: бюджетирование Финансовый бюджет отражает условия привлечения внешних источников финансирования проекта и размещение временно свободных внутренних финансовых источников в течение срока реализации проекта Основное назначение финансового бюджета – сбалансировать дефицит и профицит денежных среств, возникающий в рамках инвестиционного и операционного бюджетов

Управление стоимостью: бюджетирование Центр инвестирования контролирует инвестиционные ресурсы. Возможно объединение в рамках центра инвестирования функций контроля инвестиционных ресурсов, операционных доходов и операционных затрат

Управление стоимостью: бюджетирование Центр формирования дохода – отвечает за получение прибыли от целевого объема продаж, т. е. бюджетируются цены и объем продаж применительно к товару. С центром формирования дохода могут быть связаны различные затраты: на аренду, на зарплату, комиссионные и пр. Тем не менее, основная ответственность центра формирования дохода – за формированием дохода, а связанные с ним

Управление стоимостью: бюджетирование Центры затрат – сегмент деятельности организации, в котором аккумулируются и анализируются затраты. В центре затрат не контролируется деятельность по маркетингу и продажам. • Основная ответственность ЦЗ – уровень переменных производственных затрат и соответствие деятельности бюджетным показателям (смета ЦЗ) и квотам.

Управление стоимостью: бюджетирование Центры прибыли – используют для замкнутых отделений, имеющих в своем составе и производственные мощности, и реализующие функции сбыта. Прибыль, которая формируется в соответствующем центре не зависит от результатов других подразделений организации. • Целевым показателем ЦП может быть и валовая прибыль, и прибыль от продаж, и чистая прибыль, и маржинальная прибыль.

Управление человеческими ресурсами (HR) Задачи: а) организационное планирование, в том числе: - решение вопросов организационного построения системы управления проектами на предприятии; - определение потребности в персонале; - планирование форм и методов оплаты труда; б) подбор персонала; в) формирование и развитие команды проекта, в том числе: - установление ответственности; - управление конфликтами - организация обучения и повышения квалификации

Управление командой проекта Команда проекта – одно из основных понятий в УП Задачи управления командой проекта: 1. планирование и формирование команды проекта; 2. развитие и обеспечение деятельности; 3. расформирование или трансформация

Управление командой проекта Команда в данном случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друга в ходе достижения поставленных целей

Управление командой проекта Особенности команды проекта: – уникальный, новый для организации вид деятельности; - в состав команды проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта; - временный характер существования команды проекта как организационной единицы (команда проекта создается на период, равный сроку жизни проекта либо на период

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ • Риск - вероятность наступления определенных событий, которые приведут к негативным последствиям в рамках данного проекта. • Подсистема управления риском актуальна в связи с изменчивостью внешней среды и должна выражать механизмы противодействия/адаптации к этим изменениям.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ Задачи подсистемы управления рисками: • выявление, идентификация и систематизация факторов риска; • количественная оценка факторов риска, которая используется и в расчетах экономической эффективности и при разработке механизмов управления рисками; • разработка и реализация механизмов минимизации рисков

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Качество – соответствие характеристик объекта требованиям потенциальных потребителей Управление качеством в системе УП реализуется через: - установление требований и стандартов качества; - обеспечение выполнения данных

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ Коммуникации (букв. ) – обмен информацией Подсистема «управление коммуникациями» в УП имеет своей целью организовать взаимодействие всех участников проекта между собой (в рамках проекта и в масштабах организации), которое обеспечивает эффективный обмен

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ В основе эффективных коммуникаций – организационное построение системы управления проектом

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ Разработка организационной структуры проекта включает: • идентификацию всех организационных единиц, занятых в УП • определение ролей участников проекта и их взаимодействия • определение ответственности и полномочий • разработку инструкций, регламентирующих взаимодействия в структуре и рабочие

УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ: построение организационной структуры Виды организационных структур: • • Функциональная структура Проектная структура Матричная структура Смешанная структура

Построение организационной структуры: функциональная структура организации УП Высшее руководство Функциональный руководитель Функциональный Руководитель Координатор проекта Функциональный руководитель Исполнитель исполнитель Исполнитель

Построение организационной структуры: функциональная структура Использованиеорганизации УП существующей функциональной иерархической структуры организации. Пакеты работ проекта распределяются между функциональными подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают выполнение порученных им заданий и несут ответственность за результаты задач, поставленных перед подразделением. Проблема – проект имеет низший приоритет.

Построение организационной структуры: Проектная структура организации УП Высшее руководство Функциональный руководитель Функциональный Руководитель Менеджер проекта Исполнитель Исполнитель Исполнитель

Построение организационной структуры: Проектная структура организации УП Менеджер проекта руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта. Основная проблема данного подхода связана с оптимальной загрузкой членов команды работой, соответствующей их квалификации, поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта

Построение организационной структуры: Матричная структура организации УП Руководство Функциональный руководитель Менеджер проекта Исполнитель Функциональный руководитель Исполнитель Менеджер проекта Исполнитель

Построение организационной структуры: Матричная структура организации УП Теоретически все сотрудники организации доступны для выполнения работ проекта. Менеджер проекта имеет возможность более разумно планировать назначение ресурсов на задачи. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: • Слабая матрица. • Сбалансированная матрица.

Слабая матрица Координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами. Недостатком подхода может являться несбалансированность между высокой ответственностью и недостатком полномочий

Жесткая матрица Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта Менеджеры подразделений отвечают за назначение персонала на задачи проекта Менеджер проекта в данном случае имеет возможность осуществлять более

Сбалансированная матрица Менеджер проекта координируют все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений. Менеджер проекта отвечает за временные и стоимостные параметры задач. Функциональные менеджеры – за содержание работ и качество. Баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны

Тип проектов Новые Проектная Повторяющиеся Матричная Рутинные Функциональная Масштаб проектов

Управление контрактами и поставками Инвестор Пользователь Заказчик Подрядчик

Управление контрактами и поставками Традиционная форма: Отношения в рамках контрактной деятельности ЗАКАЗЧИК ПОДРЯДЧИКПРОЕКТИРОВЩИК ПОДРЯДЧИКСТРОИТЕЛЬ ПОСТАВЩИК

Управление контрактами и поставками Традиционная форма: Отношения при реализации проекта ЗАКАЗЧИК ПОДРЯДЧИКПРОЕКТИРОВЩИК ПОДРЯДЧИКСТРОИТЕЛЬ ПОСТАВЩИК

Управление контрактами и поставками Проектно-строительная форма: Отношения в рамках контрактной деятельности ЗАКАЗЧИК ПРОЕКТНОСТРОИТЕЛЬНАЯ ФИРМА ПОДРЯДЧИКПРОЕКТИРОВЩИК ПОДРЯДЧИКСТРОИТЕЛЬ ПОСТАВЩИК

Управление контрактами и поставками «ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ» ЗАКАЗЧИК ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ ПРОЕКТОМ ПОДРЯДЧИКПРОЕКТИРОВЩИК ПОДРЯДЧИК-СТРОИТЕЛЬ ПОСТАВЩИК