Управление реализацией проекта МИХАЙЛОВ АЛЕКСЕЙ ЮРЬЕВИЧ К Э

Управление реализацией проекта МИХАЙЛОВ АЛЕКСЕЙ ЮРЬЕВИЧ, К. Э. Н. , ALEXEYFA@YA. RU ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ, МОСКВА, 2015 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1

Основные источники 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5 th Edition, 2013. Л. Лич. «Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи» . – М. : Альпина Паблишерз, 2010. Михайлов А. Ю. Факторы развития экономики России в 2015 году//Вопросы регулирования экономики. - М. , 2014. - Т 5. № 4. – С. 62 -69. Михайлов А. Ю. Аллокация ресурсов для метода критической цепи// Экономика и предпринимательство. – М. , 2014. – № 11. - С. 536 -539. М. А. Лимитовский. «Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках» . М. : Дело, 2013. Моя страница: https: //www. facebook. com/alexey. mikhaylov 1 Linked. In: /groups/PMI-Project-Program-Portfolio-Management-2784738 /groups/Управление-проектами-4037963 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 2

Структура курса Введение 1. Инициация проекта 2. Планирование проекта 3. Исполнение проекта КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 3

Национальные стандарты по управлению проектами PRINCE 2 — британский стандарт, созданный в 1989 году для управления государственными проектами в области информационных технологий. Последняя версия стандарта опубликована в 2002 году. Project & Program Management (P 2 M) — японский стандарт, привлекающий все больше внимания со стороны специалистов всего мира. В основе модели P 2 M лежит тесная связь между стратегией организации и путями ее реализации через проекты. C-PMBOK — видоизмененный под реалии Китая PMBOK. Первая версия стандарта опубликована в 2002 году. Этот документ используется в качестве руководства для профессионалов в управлении проектами при подготовке к сертификации. НТК СОВНЕТ – национальные требования к компетенции (Россия). Документ является базой для проведения квалификационной сертификации менеджеров. В основе лежат Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами — International Competence Baseline (ICB), развиваемые IPMA. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 4

Введение Самым распространенным международным стандартом по управлению проектами является A Guide to the Project Managament Body of Knowledge (PMBOK Guide). Он был разработан Project Management Institute (PMI) как национальный стандарт США и стал в последствии международным стандартом де-факто. Насчитывает четыре редакции. Первая вышла в 1987 году, а последняя редакция опубликована в 2008. Вторым по популярности стандартом является международный квалификационный стандарт Международной ассоциации управления проектами (IPMA) — International Competence Baseline (ICB). Документ описывает требования к компетентности владения знаниями в области управления проектами. Последняя версия стандарта — третья, опубликована в 2006 году. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 5

Сетевое планирование и управление (СПУ) § 1956 г. Фирмы «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд» – Critical Path Method (CPM) § 1958 г. Корпорация «Локхид» и консалтинговая фирма «Буз, Аллен энд Гамильтон» – Program Evaluation and Review Technique (PERT) § 1960 гг. Министерство обороны СССР КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 6

Системы управления проектами Системы начального уровня (до $1000) §Microsoft Project §Time Line §Sure. Trak Project Manager Профессиональные системы ($1000 и выше) § Primavera Project Planner § Open Plan § Spider Project КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 7

Проекты Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBOK). Проект – особым образом организованный комплекс действий, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 8

Особенности проекта как объекта управления: §комплексность §направленность на достижение целей §ограниченность по времени и ресурсам §уникальность КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 9

Возможные результаты проекта: §продукт (элемент другого изделия или конечное изделие) §способность предоставлять услуги §информация 1 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Программы и портфели Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. 1 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги (например, производственные и бухгалтерские операции). Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность требует управления бизнес-процессами или управления операциями. Проекты могут пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла продукта. 1 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (PMBOK). Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта. 1 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Проектный треугольник 1 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Жизненный цикл проекта (фазы) начало организация и подготовка выполнение работ завершение 1 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Потребность в ресурсах 1 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Влияние на проект 1 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Процессы проектов Процессы управления проектами Процессы, ориентированные на продукты Обеспечивают результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования, охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и знаний, описанных в областях знаний Определяют и создают продукт проекта, взаимосвязаны с жизненным циклом продукта и могут различаться в зависимости от предметной области КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1

Группы процессов управления проектами 1 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Области знаний управления проектами (4 -6) 4. Управление интеграцией проекта 4. 1 Разработка Устава проекта 4. 2 Разработка плана управления проектом 4. 3 Руководство и управление исполнением проекта 5. Управление содержанием проекта 6. Управление сроками проекта 5. 1 Сбор требований 5. 2 Определение содержания 5. 3 Создание WBS 5. 4 Подтверждение содержания 5. 5 Контроль содержания 6. 1 Определение операций 6. 2 Определение последовательности операций 6. 3 Оценка ресурсов операции 6. 4 Оценка длительности операции 6. 5 Разработка расписания 6. 6 Контроль расписания 4. 4 Мониторинг и управление работами проекта 4. 5 Осуществление интегрированного управления изменениями 4. 6 Завершение проекта или фазы 2 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Области знаний управления проектами (7 -9) 7. Управление стоимостью проекта 7. 1 Оценка затрат 7. 2 Определение бюджета 7. 3 Контроль затрат 8. Управление качеством проекта 8. 1 Планирование качества 8. 2 Осуществление обеспечения качества 8. 3 Осуществление контроля качества 9. Управление человеческими ресурсами проекта 9. 1 Разработка плана управления человеческими ресурсами 9. 2 Набор команды проекта 9. 3 Развитие команды проекта 9. 4 Управление командой проекта 2 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Области знаний управления проектами (10 -12) 10. Управление коммуникациями проекта 10. 1 Определение заинтересованных сторон проекта 10. 2 Планирование коммуникаций 10. 3 Распределение информации 10. 4 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта 10. 5 Отчеты об исполнении 11. Управление рисками проекта 11. 1 Планирование управления рисками 11. 2 Идентификация рисков 11. 3 Проведение качественного анализа рисков 11. 4 Проведение количественного анализа рисков 11. 5 Планирование реагирования на риски 11. 6 Мониторинг и контроль рисков КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 12. Управление закупками проекта 12. 1 Планирование закупок 12. 2 Осуществление закупок 12. 3 Управление закупочной деятельностью 12. 4 Закрытие закупок 2

2 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

1. Инициация проекта 1. Определение заинтересованных сторон 2. Разработка Устава проекта 2 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

1. 1. Определение заинтересованных сторон 2 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Заказчики/пользователи – это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (наличными или в любом другом виде) для проекта. Менеджер проекта назначается исполняющей организацией для достижения целей проекта. Эта роль требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом. 2 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Продавцы (агенты, поставщики или подрядчики) – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Менеджеры по операциям – это лица, выполняющие управляющую роль в основной области деятельности предприятия, например в области исследований и разработок, проектирования, производства, подготовки к работе, испытаний или технического обслуживания. 2 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Функциональная организация 2 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Слабая матричная организация 2 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Сбалансированная матричная организация 3 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Сильная матричная организация 3 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Проектная организация 3 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

3 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Смешанная организация 3 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

1. 2. Разработка Устава проекта Устав проекта – это документ, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта. Инструменты и методы Входы Описание работ (Statement of work, SOW) – это словесное описание продуктов или услуг, которые должен произвести проект Экономическое обоснование • Экспертные оценки Выходы • Устав проекта Контракт Факторы среды предприятия Активы процессов организации 3 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Устав проекта включает: назначение или обоснование проекта; измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; требования высокого уровня; описание проекта высокого уровня; риски высокого уровня; сводное расписание контрольных событий; сводный бюджет; требования к одобрению проекта; назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий; имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав проекта. 3 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. Планирование проекта 1. Управление содержанием проекта 2. Составление календарного плана проекта 3. Планирование ресурсов проекта 4. Управление рисками проекта 5. Управление стоимостью проекта 3 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 1. Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект. 3 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 1. 1. Сбор требований – процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта. Инструменты и методы Входы Устав проекта Реестр заинтересованных сторон проекта • • • Интервью Фокус-группы Групповые методы Наблюдение Прототипы КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Выходы • • • Документы по требованиям План управления требованиями Матрица отслеживания требований 3

2. 1. 2. Определение целей и содержания – процесс разработки детального описания проекта и продукта. Инструменты и методы Входы Устав проекта Документы по требованиям Активы процессов организации • • Экспертные оценки Анализ продукта Поиск альтернатив Семинары с участием модератора КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Выходы • • Описание содержания проекта Обновления документов проекта (Реестр заинтересованных сторон проекта, документы по требованиям, матрица отслеживания требований) 4

Описание содержания проекта: Описание содержания продукта Критерии приемки продукта Результаты проекта Исключения проекта Ограничения проекта Допущения проекта 4 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 1. 3. Создание иерархической структуры работ (Work Breakdown Structure, WBS) – процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы, которыми легче управлять. Нижний уровень – пакеты работ (Work Packages). Работа, операция, задача (Activity, Task) – элементарная, неделимая часть комплекса действий, выполняемых при реализации проекта. Работы характеризуются длительностью (продолжительностью, временем выполнения, Duration), объемом трудозатрат (Work) и стоимостью (Cost). Работы могут выполняться параллельно или последовательно. Работы могут объединяться в группы (фазы, Phases). 4 Работы, выполнение которых приводит к достижению важного результата или завершает фазу, называются вехами (Milestones). КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Правила декомпозиции работ: Правило « 8/80» Правило отчетного периода Правило «если это полезно» (легче оценить, легче распределить, легче отследить) Правило «набегающей волны» 4 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 2. Составление календарного плана проекта Работы связаны друг с другом зависимостями (связями, Dependences), определяющими порядок их выполнения относительно друга. Все работы по проекту объединяются в график работ (календарный план, Schedule). Работы, задержка выполнения которых может отразиться на сроках выполнения проекта, называются критическими работами (Critical Tasks). Критические работы образуют критический путь (Critical Path). Продолжительность критического пути определяет продолжительность проекта. 4 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Длительность работы Объем работы, ед. Длительность, дн. = Производительность ресурсов, ед. /дн. Трудозатраты, чел. -дн. Длительность, дн. = Объем ресурсов, чел. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 4

Методы оценки длительности работ Экспертные оценки Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка по трем точкам (PERT) Анализ резервов 4 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Калиброванная модель оценки времени выполнения работ (1 исполнитель) 4 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Калиброванная модель оценки времени выполнения работ (несколько исполнителей) 4 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Типы зависимостей работ (1) финиш – старт (FS) финиш – финиш (FF) старт – старт (SS) старт – финиш (SF) 4 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Типы зависимостей работ (2) обязательные дискреционные внешние 5 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Сетевые графики Проект удобно представлять в виде сетевого графика – ориентированного графа, представляющего собой совокупность вершин (точек, Nodes), соединенных между собой дугами (направленными отрезками линий, Arrows). § с работами на дугах (Activities on Arrows, Ao. A), «события – работы» § с работами на вершинах (Activities on Nodes, Ao. N), «работы – связи» КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 5

2. 2. 1. Сетевые графики Ao. A состоят из двух типов элементов: работ (представляются дугами) и событий (представляются вершинами). Виды работ: §действительные работы §ожидания §фиктивные работы 5 Событие – это момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения проекта. У любой работы есть начальное и конечное события. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

а) Правила построения сетевых графиков Ao. A 1. На графике должно быть только одно исходное и одно завершающее событие. 2. На графике не должно быть замкнутых контуров и петель – работ, соединяющих события с ними же самими. 3. Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой. 5 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Пример. Проект строительства склада № A B C D E F G H I Наименование работы Монтаж металлоконструкций нижней обвязки каркаса Устройство бетона под стойки Монтаж стоек Монтаж опорных столиков Монтаж балок Монтаж металлоконструкций ворот Обшивка стен и кровли волнистым листом Монтаж козлового крана Устройство асфальтобетонных покрытий Предшествующие работы Время выполнения, t(i, j), дней – 5 A B C A 3 10 5 7 E 12 F 5 G 5 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 5

Структурная схема проекта строительства склада Переход 5 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Сетевой график Ao. A проекта строительства склада Переход 5 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Путем называется любая последовательность работ, в которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Полными путями называются пути, начало которых совпадает с исходным событием сетевого графика, а конец – с завершающим. Критическим путем называется полный путь наибольшей продолжительности tкр. 5 Переход КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

б) Временные параметры событий § ранний срок наступления § поздний срок наступления § резерв времени 5 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Ранний срок наступления события показывает время наступления события в том случае, когда все предшествующие ему работы будут выполнены без задержек, а все предшествующие события свершатся в ранние сроки. Ранний срок наступления i-го события определяется продолжительностью максимального пути, предшествующего этому событию: 5 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Поздний срок наступления события показывает максимально возможное время наступление события, при котором общая продолжительность выполнения проекта еще не увеличивается. Поздний срок наступления i-го события определяется как разница между продолжительностью критического пути и продолжительностью максимального пути, следующего за этим событием: 6 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Резерв времени события показывает, на какой максимально допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего проекта в целом. Резерв времени i-го события определяется как разность между поздним и ранним сроками его наступления: 6 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Временные параметры событий проекта строительства склада Переход Событие Ранний срок наступления, Поздний срок наступления, Резерв времени, 0 1 2 3 4 5 6 6 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

в) Временные параметры работ § § § § ранний срок начала ранний срок окончания поздний срок начала поздний срок окончания полный резерв времени частный резерв времени первого вида частный резерв времени второго вида независимый резерв времени КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 6

Сроки начала и окончания работ Ранний срок начала работы (i, j) совпадает с ранним сроком наступления ее начального события: Ранний срок окончания работы (i, j) определяется по формуле: 6 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Поздний срок окончания работы (i, j) совпадает с поздним сроком наступления ее конечного события. Поздний срок начала работы (i, j) определяется по формуле: 6 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Резервы времени работ Начальное событие Конечное событие КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 6

Полный резерв времени работы, Rп(i, j) показывает, на сколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится. При использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени других работ, лежащих на пути максимальной длины, проходящих через эту работу, будут полностью исчерпаны. 6 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Частный резерв времени первого вида работы, R 1(i, j) – часть полного резерва времени работы, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока ее начального события. Частный резерв времени второго вида работы, свободный резерв времени работы, R 2(i, j)=Rс(i, j) – часть полного резерва времени работы, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего срока ее конечного события. 6 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Независимый резерв времени работы, Rн(i, j) – часть полного резерва времени, получаемая для случая, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки. 6 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Временные параметры работ проекта строительства склада Переход 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

г) Коэффициенты напряженности работ где t’кр – продолжительность отрезка максимального пути, проходящего через работу (i, j), совпадающего с критическим путем. Для критических работ коэффициент напряженности равен единице. Выделяют три зоны классификации работ по напряженности: § критическую (>0, 8) § подкритическую ([0, 6; 0, 8]) § резервную (<0, 6) 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Коэффициенты напряженности работ проекта строительства склада Переход 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 2. 2. Сетевые графики Ao. N состоят из двух типов элементов: работ (представляются вершинами) и связей (представляются дугами). 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Сетевой график Ao. N проекта строительства склада Переход 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Диаграмма Гантта проекта строительства склада Переход 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 2. 3. Оптимизация временных параметров сетевых графиков представляет собой процесс улучшения организации выполнения комплекса работ с учетом срока его выполнения. Оптимизация проводится с целью сокращения длины критического пути, выравнивания коэффициентов напряженности работ, рационального использования ресурсов. Меры по оптимизации: перераспределение ресурсов из менее напряженных в более напряженные зоны передача части критических работ на пути, имеющие резервы времени параллельное выполнение критических работ пересмотр структуры сетевого графика КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 7

2. 3. Планирование ресурсов проекта Для выполнения работ необходимы ресурсы (Resources): люди, оборудование и материалы. Ресурсы характеризуются рабочим временем (Working Time) и стоимостью (Cost). Выделение ресурса работе называется назначением (Assignment). У работы может быть неограниченное число назначений. 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

При планировании использования ресурсов необходимо учитывать: § расписание работы ресурсов § возможность перегрузки (или недогрузки) ресурсов § психологические особенности людей 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Принципы сглаживания потребности в ресурсе: 1. Принцип распараллеливания работ 2. Принцип снижения (перераспределения) интенсивности работ 7 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Потребности в ресурсе 8 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Сглаживание потребности в ресурсе 8 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 4. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 8

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. § Риск – вероятность отклонения параметра § Риск – величина отклонения параметра § Известные риски § Неизвестные риски КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 8

2. 4. 1. Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Инструменты и методы Входы Факторы внешней среды предприятия • Активы процессов организации • • Описание содержания проекта План управления проектом • • Анализ документации проекта Групповые методы Анализ контрольных списков Анализ допущений Методы отображения с помощью диаграмм КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Выходы • Реестр рисков 8

Реестр рисков: Список идентифицированных рисков Список потенциальных действий по реагированию Основные причины возникновения риска Уточнение категорий рисков 8 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 4. 2. Качественный анализ рисков Источники рисков проекта Расписание Задачи с неопределенной длительностью Короткие задачи Длинные задачи Задачи с большим числом зависимостей Задачи с внешними зависимостями Задачи с большим числом ресурсов Ресурсы Бюджет Неопытные сотрудники Сотрудники с большим объемом работы Сотрудники со сверхурочной работой Сотрудники с уникальными навыками Материалы единственными поставщиками КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» с 8

Для каждого риска проекта необходимо определить: § § § Вероятность возникновения (в % или баллах) Степень воздействия на проект (в % или баллах) Ожидаемое время возникновения Частоту возникновения Триггеры – ранние признаки риска 8 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Матрица вероятности и последствий 8 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 4. 3. Количественный анализ рисков Продолжительность работы – случайная величина с некоторым математическим ожиданием и дисперсией. Свойства распределения продолжительности работы: § непрерывность § унимодальность § две точки пересечения с осью абсцисс в положительной области § положительная асимметрия КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 8

-распределение продолжительности работы Плотность вероятности tо(i, j) – оптимистическая оценка tп(i, j) – пессимистическая оценка tнв(i, j) – наиболее вероятная оценка tо(i, j) tнв(i, j) tп(i, j) КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Продолжительность работы 9

Характеристики -распределения продолжительности работы Математическое ожидание: или Дисперсия: 9 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Вероятностные характеристики продолжительностей работ проекта строительства склада Переход 9 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

При достаточно большом количестве работ, принадлежащих критическому пути, можно утверждать, что общая продолжительность критического пути имеет нормальный закон распределения с математическим ожиданием, равным сумме математических ожиданий продолжительностей составляющих его работ, и дисперсией, равной сумме дисперсий продолжительностей этих работ. В нашем примере ожидаемая продолжительность критического пути составляет: = = дней, дисперсия: 2 кр = = среднеквадратическое отклонение: кр = КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 93

Нормальное распределение продолжительности проекта 9 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Вероятность того, что реальный срок выполнения проекта tкр не превзойдет T: 9 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Таблица значений интеграла вероятностей Лапласа 9 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 4. 4. Планирование реагирования на риски Прогнозирование Дополнительный контроль Уклонение от риска Реакции на угрозы Диверсификация деятельности Передача риска Страхование Резервирование средств КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 9

2. 5. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. 9 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Стоимость работы, д. е. Стоимость назначения, д. е. = = Стоимость назначений, д. е. Ставка ресурса, д. е. /дн. + + Фиксированные затраты работы, д. е. * Трудозатраты, дн. Фиксированные затраты назначения, д. е. 9 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

2. 5. 1. Оценка стоимости представляет собой процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Инструменты и методы Входы Описание содержания проекта Расписание проекта План обеспечения проекта персоналом Реестр рисков Факторы среды предприятия Активы процессов организации • • Экспертные оценки Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка «снизу вверх» Оценка по трем точкам (PERT) Анализ резервов Анализ предложений поставщиков КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Выходы • • • Оценки стоимости операций Основа для оценок Обновления документов проекта 1 0

2. 5. 2. Определение бюджета – процесс объединения оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для разработки санкционированного базового плана по стоимости. Инструменты и методы Входы Оценка стоимости операций Основа для оценок • Описание содержания проекта Расписание проекта Ресурсные календари Контракты Активы процессов организации • • Суммирование стоимости Анализ резервов Экспертные оценки Исторические взаимосвязи Согласование финансовых ограничений КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Выходы • • • Базовый план выполнения стоимости Требования к финансированию проекта Обновления документов проекта 1 0

2. 5. 3. Оптимизация стоимости проекта Задачи оптимизации: § § § минимизация стоимости проекта при заданной продолжительности (частная задача оптимизации) минимизация продолжительности проекта при заданной стоимости (частная задача оптимизации) минимизация продолжительности проекта при минимизации его стоимости (комплексная задача оптимизации) КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 0

Зависимость стоимости работы от ее продолжительности a(i, j) – экстренная продолжительность работы b(i, j) – нормальная продолжительность работы cmin(i, j) – стоимость работы при нормальной продолжительности cmax(i, j) – стоимость работы при экстренной продолжительности КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 0

Зависимость стоимости проекта от его продолжительности КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 0

Стоимости выполнения работ проекта строительства склада Переход КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 0

а) Минимизация стоимости проекта при заданной продолжительности Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта. Шаг 2. Если заданная продолжительность проекта меньше продолжительности критического пути опорного плана, производится последовательное «сжатие» работ на критическом пути (принцип: «чем дешевле сжатие, тем раньше оно должно быть выполнено» ). Суммарное сжатие не может превышать минимального из свободных резервов времени работ (отличных от нуля). Шаг 3. «Растяжение» некритических работ. Суммарное «растяжение» работ на независимом участке пути не может превосходить максимального свободного резерва времени работ, принадлежащих этому участку. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 0

Минимизация стоимости проекта строительства склада при продолжительности 25 дней График Таблица Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта Стоимость проекта = у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 0

Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Переход Минимальный свободный резерв работ равен ___ Стоимость проекта = у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 0

Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Переход КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 0

Шаг 3. «Растяжение» некритических работ Таблица Стоимость проекта = График у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 1

б) Минимизация продолжительности проекта при минимизации его стоимости Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта. Итерации: Шаг 2. Если минимальный свободный резерв работ равен нулю, завершаем работу алгоритма. Шаг 3. Из числа критических работ выбирается работа, которая может дать максимальное сокращение критического пути и не превышает минимального из свободных резервов времени работ (отличных от нуля). Если таких работ несколько, то выбирается та из них, которая имеет наименьшие затраты на ускорение. 1 1 Шаг 4. Если снижение косвенных затрат больше прироста прямых (или равно ему) «пересчитываем» проект и переходим к шагу 2. Если нет, завершаем работу алгоритма. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Минимизация продолжительности проекта строительства склада при минимизации его стоимости Переход Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта * Косвенные затраты составляют 80 у. е. /день Стоимость проекта = = КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» у. е. 1 1

Итерация 1: Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –> Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Переход Шаг 4. Прирост прямых затрат ( Стоимость проекта = у. е. ) ___ снижения косвенных затрат ( у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 1 у. е. )

План проекта строительства склада после итерации 1 Переход КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 1

Итерация 2: Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –> Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Переход Шаг 4. Прирост прямых затрат ( Стоимость проекта = у. е. ) ___ снижения косвенных затрат ( у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 1 у. е. )

3. Исполнение проекта 1. Формирование команды проекта 2. Отслеживание проекта КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 1

3. 1. Формирование команды проекта Команда – группа людей, действующих в тесном взаимодействии друг с другом во имя достижения результата, за который они несут взаимную ответственность. Особенности проектных команд: § сложность решаемых задач § временный характер задач КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 1

Этапы становления команды § § Создание «Притирка» Нормализация Выход на максимальную производительность § Расформирование КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 1

Модель эффективной проектной команды Проведение совещаний Непрерывное обучение Искусство слушать Управление конфликтами Индивидуальность коллектива Принятие решений Нормы поведения Анализ проблем Лидерство КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 1

Задачи лидера § Забота о команде и ее участниках § Поддержание способности участников к стратегическому видению решаемой проблемы § Правильное распределение обязанностей § Мотивирование команды § Управление ожиданиями заинтересованных сторон КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 2

Теории «X» и «Y» КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 2

Управленческая «решетка» Забота о человеке (1 , 9) 9 (9, 9) 8 7 6 5 (5 , 5) 4 3 2 1 (1 , 1) 1 2 3 (9, 1) 4 5 6 7 8 9 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Забота о работе 1 2

Модель жизненного цикла КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 2

Рекомендации по искусству эффективно слушать: § § § § § Перестаньте говорить Помогите говорящему раскрепоститься Покажите говорящему, что готовы слушать Устраните раздражающие моменты Сопереживайте говорящему Будьте терпеливым Сдерживайте эмоции Не допускайте споров и критики Задавайте вопросы Перестаньте говорить! КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 2

Проведение совещаний склонность к конфликту склонность к сотрудничеству КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 2

Виды спора Ad hominem (к человеку) Ad red (к цели) Цель Провести свою линию Решить задачу Аргументы Субъективные: мнения, суждения Объективные: нормы, показатели, характеристики Результат Компромисс или конфликт мнений Консенсус или компромисс КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 2

Групповые методы принятия решений Традиционные методы Экспертные методы (методы экспертных оценок): метод комиссии, метод суда, метод сценариев, метод Дельфи Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической активизации мышления): мозговой штурм, синектика Другие методы КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 2

Принципы принятия коллективных решений 1. Принцип большинства (консенсус, квалифицированное большинство, простое большинство, решение самого многочисленного блока) 2. Принцип вето 3. Принцип диктатора КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 2

Феномены коллективных решений § эффект поляризации риска § феномен «group-think» § эффект социальной фасилитации – ленности § феномен выученного диссонанса § феномен ложного согласия – демонстративного несогласия § феномен «виртуального решателя» КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 2

Виды конфликтов § Внутриличностный конфликт § Межличностный конфликт § Конфликт между личностью и группой § Межгрупповой конфликт КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 3

Причины конфликтов § распределение ресурсов § взаимозависимость задач § различия в целях у людей или подразделений организации § различия в представлениях и ценностях § различия в манере поведения и жизненном опыте § неудовлетворительные коммуникации КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 3

Стили разрешения конфликтов КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 3

«Однопетлевое» и «двухпетлевое» обучение Сопоставление информации с нормами Проверка адекватности заданных норм Восприятие информации Корректирующие действия КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 3

3. 2. Отслеживание проекта Способы отслеживания выполнения работ: § по физическому проценту § по текущим трудозатратам § по текущей стоимости Правило « 0 -50 -100» : § 0% – выполнение работы не начиналось § 50% – работа в процессе выполнения § 100% – выполнение работы завершено КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 3

Метод управления освоенным объемом Широко распространенным методом измерения исполнения (отслеживания проекта) является метод управления освоенным объемом (УОО). Он объединяет параметры содержания, стоимости и расписания проекта, которые позволяют команде управления проектом оценивать и измерять эффективность и степень выполнения проекта. Это метод управления проектом, который требует формирования интегрированного базового плана, с которым будет сравниваться исполнение на протяжении проекта. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 3

Основные показатели метода УОО Плановый объем (ПО), Planned Value (PV), Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР), Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) – санкционированный бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции или элемента иерархической структуры работ. Общая величина планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (БПЗ), Budget At Completion (BAC). Освоенный объем (ОО), Earned Value (EV), Базовая стоимость выполненных работ (БСВР), Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) – объем выполненной работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для данной работы в рамках операции или элемента иерархической структуры работ (сколько планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, которые были фактически осуществлены). 1 3 Фактическая стоимость выполненных работ (ФС, ФСВР), Actual Cost of Work Performed (AC, ACWP) – общая стоимость, фактически израсходованная и зарегистрированная во время выполнения работ в рамках операции или элемента иерархической структуры работ (сколько фактически потрачено к текущему моменту). КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Пример графического отчета по исполнению КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 3

Отклонения по срокам КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 3

Отклонения по стоимости КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 3

Прогнозирование завершения КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

Индекс производительности до завершения (ИПДЗ), Показатель эффективности выполнения (ПЭВ), To-Complete Performance Index (TCPI) представляет собой вычисляемый прогноз эффективности выполнения стоимости, которая должна быть достигнута на оставшихся работах для удовлетворения определенной управленческой цели, такой как БПЗ или ППЗ. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

Пороги вмешательства В рамках бюджета Высшее руководство Менеджер проекта Отставание от расписания Опережение расписания Превышение бюджета КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

Case-study Календарь проекта Начало проекта: по вариантам (см. след. стр. ) Рабочие дни: Пн-Пт Часы работы: по вариантам* *Последний рабочий день перед любыми выходными сокращен на 1 час Выходные дни: 3. 05, 4. 05, 10. 05, 14. 06 Дополнительный выходной: по вариантам КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

Длительность задач КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

Зависимость задач КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

Фазы проекта КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

Ресурсы проекта КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

Стоимость использования ресурсов КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 4

Назначения ресурсов КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 5

Структурная схема проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 5

Сетевой график Ao. A проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 5

Критический путь проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 5

Временные параметры событий проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 1 5

Временные параметры событий проекта строительства склада Назад Событие Ранний срок наступления, Поздний срок наступления, Резерв времени, 0 0 1 5 5 0 2 8 14 6 3 18 24 6 4 12 12 0 5 19 24 5 6 24 24 0 7 29 29 0 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 155

Временные параметры работ проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 156

Коэффициенты напряженности работ проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 157

Сетевой график Ao. N проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 158

Диаграмма Гантта проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 159

Вероятностные характеристики продолжительностей работ проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 160

При достаточно большом количестве работ, принадлежащих критическому пути, можно утверждать, что общая продолжительность критического пути имеет нормальный закон распределения с математическим ожиданием, равным сумме математических ожиданий продолжительностей составляющих его работ, и дисперсией, равной сумме дисперсий продолжительностей этих работ. В нашем примере ожидаемая продолжительность критического пути составляет: = 5+7+12+5 = 29 дней, дисперсия: 2 кр = 0, 31+1, 24+0, 31 = 2, 17 среднеквадратическое отклонение: кр = 1, 47 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Назад 161

Стоимости выполнения работ проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 162

Опорный план проекта строительства склада Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 163

Минимизация стоимости проекта строительства склада при продолжительности 25 дней Назад Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта Стоимость проекта = 4475 у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 164

Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Назад Стоимость проекта = 4475+75+240 = 4790 у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 165

Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 166

Шаг 3. «Растяжение» некритических работ Назад Стоимость проекта = 4790 - 120 - 200 = 4470 у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 167

Шаг 3. «Растяжение» некритических работ Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 168

Минимизация продолжительности проекта строительства склада при минимизации его стоимости Назад Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта * Косвенные затраты составляют 80 у. е. /день Стоимость проекта = 3190 + 35*80 = 5990 у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 169

Итерация 1: Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен 3 – продолжаем. Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Назад Шаг 4. Прирост прямых затрат (150+80 = 230 у. е. ) < снижения косвенных затрат (3*80 = 240 у. е. ) Стоимость проекта = 5990+230 -240 = 5980 у. е. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 170

План проекта строительства склада после итерации 1 Назад КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 171

Итерация 2: Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен 5 – продолжаем. Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Назад Шаг 4. Прирост прямых затрат (270 у. е. ) > снижения косвенных затрат (3*80 = 240 у. е. ). План проекта не принимается – завершаем работу алгоритма. КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 172

Спасибо за внимание Михайлов Алексей Юрьевич, к. э. н. Финансовый университет при Правительстве РФ, Москва, 2014 КАФЕДРА «ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»