Управление прямыми каналами продаж Условия для организации

Управление прямыми каналами продаж

Условия для организации прямых продаж: Объем продаж достаточно велик, чтобы оправдывать немалые расходы на сбыт продукции; Количество потребителей невелико, и они расположены на относительно небольшой территории; Предприятия имеют достаточную сеть собственных складов; Товар требует специализированного сервиса Цена на товар часто колеблется; Рынок вертикален – товар используется хотя и в нескольких отраслях, но немногими потребителями в каждой отрасли.

Прямой (интерактивный) маркетинг: Маркетинг прямого заказа: Каталоги Рассылка товаров Телемаркетинг Электронная торговля Маркетинг прямых отношений: Налаживание прямых контактов с потенциальными и существующими покупателями через менеджеров сбытового отдела

Компоненты прямой маркетинговой системы: Компоненты Персональные обращения Предложения Измеримый отклик Маркетинг баз данных Средства коммуникации

Способы организации личных продажи: Ориентация на сбыт 1. Потребитель вряд ли совершит покупку, кроме как под нажимом; 2. На потребителя оказывают влияние: Обязательная презентация товара, Обворожительность продавца 3. Клиент если и будет сожалеть о том, что подписал заказ, это не должно волновать продавца Ориентация на клиента 1. У потребителя есть скрытые нужды, являющиеся с точки зрения фирмы ее коммерческими возможностями; 2. Потребитель ценит дельные предложения; 3. Потребитель будет Верен коммивояжеру, который близко к сердцу принимает его долговременные интересы.

Этапы организации личной продажи:

Управление личными продажами: 1. Разработка организационной структуры продаж 2. Мониторинг продаж 4. Разработка нормативов коммерческого процесса 3. Мониторинг 5. Разработка и внедрение индивидуальной мероприятий по работы совершенствованию менеджеров коммерческого процесса

Традиционная форма организации прямых продаж: Руководитель отдела продаж Менеджер 1 Менеджер 2 Клиенты Менеджер 3

Продуктовый принцип организации сбытовой деятельности: Руководитель отдела продаж Менеджер по продукту 1 Менеджер по продукту 2 Менеджер по продукту 3 Клиенты Менеджер по продукту 4

Организация продаж по принципу сегментации рынка: Руководитель отдела продаж Менеджер по работе с коммерческими фирмами Предприятия и торговые компании Менеджер по работе с госорганами Министерства и ведомства Менеджер по работе с учреждениями и организациями Учреждения и организации

Организация продаж по географическому принципу: Руководитель отдела продаж Региональный Менеджер 2 Региональный менеджер 1 Менеджер по Продукту 1 Продукту 2 Продукту 3 Менеджер по Продукту 1 Менеджер по Продукту 2 Менеджер по Продукту 3

Организация продаж с разделением коммерческого процесса на стадии: Коммерческий процесс Работа с клиентской базой Подготовка сделки Ведение сделки

Организация продаж на удержание клиентов: Коммерческие сделки Первичные сделки Повторные сделки (удержание клиента)

Структура мониторинга продаж: Структура мониторинга Анализ клиентской базы Анализ объема продаж Анализ эффективности коммерческого процесса

Мониторинг клиентской базы: Анализ количественных параметров клиентской базы по территориям, группам товаров и менеджерам: Структура клиентской базы; Выявление однородных сегментов клиентов; Выявление перспективных клиентских групп на основе динамики покупок; Выделение группы VIP – клиентов; Наличие, качественные и количественные параметры системы удержания клиентов в целом, и VIP – клиентов, в частности.

Критерии разделения клиентов на группы: Критерий первый - стоимость отгруженной продукции за определенный период. Он работает только в том случае, если нет проблем с платежами, если все клиенты платят по сделкам в соответствии с установленными (для каждого конкретно) графиками. Критерий второй - скорость платежей за определенный период времени. Позволяет выделить тех из клиентов, которые "быстрее платят". Критерий третий - средняя величина заказа клиента. Этот критерий позволяет выделить клиентов, которые за один раз закупают большую партию товара. Такие клиенты являются ценными, если сбытовые или логистические затраты на выполнение заказа высокие.

Структура анализа продаж: Анализ объема продаж по продуктам, товарным группам и сегментам; Анализ доходности отдельных товарных групп; Динамика объема продаж и выявление колебаний в продажах по товарным группам и территориям; Анализ эластичности спроса по группам товаров; Анализ средней продолжительности сделки по группам клиентов; Анализ дебиторской задолженности клиентов в целом и в разрезе отдельных товарных групп и сегментов

Технологии анализа клиентской базы: Технологии АВС – анализ продаж 1 C CRM ПРОФ

Возможности технологии АВС: Анализ продаж по потребителям услуг; Анализ продаж по видам услуг; Анализ продаж по рынкам; Анализ рентабельности продаж; Структурный анализ продаж; Динамический анализ продаж; Рейтинговый анализ продаж; Сравнительный анализ по различным аналитическим признакам.

Результаты АВС - анализа продаж: ABC-группы с подробной информацией и показателями по каждой группе. Двадцать видов отчетов по каждому анализируемому параметру (доход, прибыль, себестоимость) с возможностью использования различных фильтров. Аналитические отчеты, позволяющие пользователю самостоятельно выполнять различные вычисления с использованием технологии сводных таблиц Microsoft® Excel Pivot. Table.

Возможности « 1 С: Предприятие 8. 0. CRM ПРОФ в управлении клиентской базы» Определяет наиболее «доходных» клиентов; Учит наиболее эффективно работать с ними; Позволяет предотвратить их «уход» к конкуренту, и, таким образом, увеличивает доход компании.

Функциональные возможности программы: Сохранение подробных данных о клиентах; Управление контактами и бизнес-процессами по работе с клиентами; Управление продажами; Многофакторный анализ продаж (АВС анализ, анализ состояния работы с клиентами); Полная история по контрагентам; Управление маркетингом; Управление обслуживанием клиентов; Финансовое планирование; Управленческий учет; Телемаркетинг; База знаний; Call. Center; Прием-отправка SMS для клиентов; Более 20 стандартных отчетов;

Анализ эффективности коммерческого процесса: Число активных обращений к потенциальным клиентам и доля обращений, завершившихся сделкой; Анализ качества переговорных процессов; Количество клиентов, отказавшихся от покупки после презентации товара, причины отказа от сотрудничества; Количество и качественные характеристики претензий в целом, по отдельным группам товаров и менеджерам. Доля повторных сделок, в общем объеме продаж. Динамика повторных покупок.

Анализ цикла продажи: 1. Первичный поиск клиентов (prospecting): телемаркетинг, электронная почта, личный контакт 2. Оценивание клиентов (qualifying). 3. Определение потребностей и презентация (needs analysis): увязывание характеристик товаров с потребностями клиента. 4. Этап предъявления доказательств (proof stage). 5. Заключение контракта (closing): помощь клиенту в принятии решения.

Этап предъявления доказательств (proof stage): Предложение потенциальным покупателям встретиться с имеющимися клиентами. Предложение клиенту заключить пробный контракт. Маленький объем закупки в рамках пробного контракта уменьшает риск и дает покупателю время, необходимое для принятия правильного решения относительно долговременных партнерских связей. Предложение потенциальному клиенту бесплатно попользоваться временно услугами (если это возможно). Необходимо почаще общаться с клиентом в этот период. Если клиент долго думает и никак не может определиться, необходимо вместе с ним выяснить, чего конкретно он боится, и попытаться помочь ему преодолеть страх. Знакомство потенциального клиента с фирмой. Ведь он хочет увидеть не только продукт и продавца, но и офис, персонал и т. п. , иными словами убедиться в солидности фирмы

Анализ эффективности отдельных этапов коммерческого процесса: Оценка качества и результативности отдельных видов работы по инициации покупательского интереса; Оценка результативности различных форм демонстрации товара (презентации); Оценка результативности переговоров с клиентами; Оценка эффективности подготовки коммерческих предложений; Оценка результативности выполнения коммерческих сделок

Мониторинг индивидуальной работы менеджеров: Дата открытия процесса. Плановая дата завершения процесса. Фактическая дата завершения процесса; Причина открытия процесса; Если процесс прервался, причина отказа клиента от покупки товара; Объемы закупки по каждому клиенту; Ассортимент товаров купленных в рамках коммерческого процесса; Стоимость сделки с каждым клиентом.

Управление коммерческим процессом: Выделить этапы продаж Определить потенциальные результаты, которые должны быть достигнуты на разных этапах Определить условия, при которых этап считается закрытым

Этапы коммерческого процесса: Этап Условия закрытия этапа Результат в случае успеха этапа Клиент Инициирование Известна компания, контактное лицо, координаты, заинтересован в интереса какие товары интересуют. Цель – заинтересовать Покупателя в товарах фирмы детальном знакомстве с продукцией Презентация товара Клиент ознакомлен с продукцией, выбрал, какие товары его интересуют, определено лицо, которое принимает решение о покупке Клиент определился, что ему конкретно нужно и хочет обсудить условия покупки Согласование условий Согласован комплекс поставки, С клиентом уточнены финансовые и согласованы все юридические вопросы условия сделки

Анализ этапов в случаях отрицательной результативности: Результаты анализа Что не устраивает клиентов в товарах? Что не устраивает клиентов в предложениях?

Направления управления коммерческим процессом: Направления Нормирование времени Регламентация деятельности

Контрольные нормативы работы менеджеров: Максимальное время на обратную связь с клиентом, заинтересовавшимся товаром компании ( в течение 3 дней); Максимальное время на подготовку коммерческого предложения после согласования условий сделки (в течение 5 дней); Максимальный срок для претензий к клиентам, не оплатившим вовремя выставленные счета ( в течение недели).

Сущность регламентов в управлении продажами: Регламент – это правила, отражающие действия сотрудников при реализации процесса сбыта и критерии правильности выполнения этих действий

Регламенты в управлении продажами: Регламент по работе с первичными контрактами; Регламент работы с новыми клиентами; Регламент работы при повторной продаже; Порядок оформления сделки.

Внедрение новой системы управления в практику продаж: Разъяснение цели внедрения новой формы управления; Принципы новой системы управления; Изменения работы и оплаты труда менеджеров в рамках новой системы управления продажами. Порядок внедрения новой системы управления.

Планирование продаж в управлении прямым сбытом: Этапы планирования: изучение конъюнктуры рынка прогноз товарооборота подготовка финансовой сметы установление «норм продажи» торговая отчетность и контроль

Изучение конъюнктуры рынка: Оценивается состояние конъюнктуры на уровне отрасли; Осуществляется оценка конъюнктуры на уровне конкретного рынка; Проведение таких оценок возлагается на аналитические или исследовательские маркетинговые группы

Техника и технология прогнозирования продаж: Все наметки на клиентов, имеющиеся у каждого менеджера по продажам, учитываются в конкретных суммах. Необходимо запланировать месяц, когда можно ждать продажи. Определить (и трезво оценить) вероятность совершения сделки. Каждой вероятности соответствует свой коэффициент, на который множится сумма сделки для учета в прогнозе продаж. Например, делим все ожидаемые платежи на три вида: «гарантированные» , «вероятные» и «маловероятные» . «Гарантированные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 1: они поступят практически наверняка. «Вероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0, 6: вероятность их поступления больше 50%, но далека от 100%. «Маловероятные» платежи принимаем к прогнозу с коэффициентом 0, 1: мы почти не ждем, что эти деньги к нам поступят. Суммируем обороты по планируемым сделкам, взвешенные с учетом вероятности. Отдельно берем сумму по ожидаемым сделкам за текущий месяц (X), за ближайший будущий месяц (X+1) и за месяц, следующий за ним (X+2). Теперь мы можем посчитать прогноз продаж по суммарному обороту. Такой расчет можно сделать как для отдельного менеджера по продажам, так и для всего отдела продаж.

Результаты прогнозирования по данной технологии: Прогноз продаж на текущий месяц, равный сумме оборота, реально поступившего с начала месяца, и прогноза продаж по сделкам, ожидающимся до конца месяца. Прогноз продаж на месяц, следующий за текущим — (текущий месяц + 1). Прогноз продаж на текущий месяц + 2.

Подготовка финансовой сметы: Финансовая смета продаж представляет собой соотнесение ожидаемых продаж с оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью (норма прибыли от продажи). Такие сметы составляются не только по общему объему продаж, но и по отдельным товарам.

Планирование продаж и торговая отчетность: Задания в виде индивидуальных «норм продажи» (в стоимостных и натуральных показателях) устанавливаются в зависимости от района деятельности торгового уполномоченного, сложности самого товара, квалификации работника и др. Торговая отчетность должна не только содержать сведения о фактических продажах и затратах, но и включать информацию о новых тенденциях на рынке, мероприятиях по стимулированию сбыта, действиях конкурентов и др. Статистический контроль над продажами позволяет отслеживать расхождения между плановыми и фактическими показателями продажи для последующей корректировки действий. Обеспечивается также контроль выполнения заданий торговыми уполномоченными.

Этапы построения собственной корпоративной технологии продаж: 1 -й этап. Начальный этап, на котором компания должна определить, какому клиенту какие выгоды она предлагает. 2 -й этап. Основной этап, на котором разрабатывается и описывается модель коммуникаций с клиентом, включающая предложение ему обозначенных на 1 -ом этапе выгод, собственно продажу (заключение сделки) и дальнейшее развитие отношений с клиентом. 3 -й этап. Этап, на котором каждый элемент технологии апробируется, уточняются наилучшие варианты корпоративных фраз, вопросов, презентаций, и т. д. , и по результатам апробирования вносятся изменения в модель коммуникаций. 4 -й этап. Завершающий этап, на котором оформляется технологическая документация, понятная и пригодная к использованию сотрудниками компании, осуществляющими коммуникации с клиентами.

Содержательные задачи первого этапа: 1. Определение задач компании на целевых сегментах рынка. 2. Формулирование выгод клиента. 3. Определение устойчивых конкурентных преимуществ компании, товара или услуги, на заданном сегменте: их воспроизведение конкурентом требует больших финансовых затрат; их воспроизведение конкурентом требует длительного времени.

Содержание второго этапа: Построение модели развития отношений с клиентом, описание пути, который необходимо пройти от знакомства с клиентом до привлечения его к сотрудничеству. Построение моделей коммуникаций в рамках отдельных элементов технологии, а именно: продаж, совместных проектов, поддержания отношений между продажами и т. п. Составление обращений в корпоративном стиле для установления контакта, вопросов для выявления потребности клиента, типовых презентаций выгод клиента и конкурентных преимуществ, аргументов, ответов на типичные возражения, эффективных завершающих фраз для подведения клиента к покупке и т. п.

Цикл в коммуникации с клиентом:

Содержание третьего этапа: Оценка реакции клиентов. Создание «пилотной группы» заинтересованных специалистов для апробирования технологии. «Пилотная группа» делает заключение о том, насколько технология эффективна для достижения целей коммуникации с клиентами, и какие еще есть неиспользованные резервы. Оценка реакции собственного персонала. Эта же «пилотная группа» делает заключение о готовности персонала работать по заданной технологии.

Содержание четвертого этапа: Уточнение элементов технологии. Планирование обучения персонала. Документирование технологии. Создание ясного описания последовательности действий торгового персонала (технологических карт). Обеспечение каждого продавца необходимым комплектом технологических документов для повседневной работы.

Содержание корпоративных стандартов обслуживания покупателей: 3. Корпоративные стандарты 3. 1. Внешний вид торгового персонала 3. 2. Процесс личной продажи в торговом зале 3. 3. Процесс переговоров с клиентами по телефону 3. 4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами 3. 5. Взаимодействие между сотрудниками 3. 6. Поведение в конфликтной ситуации 3. 7. Документооборот и работа с информацией 3. 8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени) 3. 9. Отношение к собственности компании 3. 10. Рост и развитие сотрудников компании.