Управление проектами в компании процедуры и документы Руководство

Управление проектами в компании, процедуры и документы Руководство Компании Принятие решения о начале проекта Команда проекта Account manager Project manager Системный архитектор Определение потре. Обоснование открытия бности в проекте проекта Служба администрирования проектов Служба управления проектами Заявка на Project Manager’а Принятие решения о назначении PM Решение об открытии проекта Назначение Project Manager’а Определение проекта Формирование заявки на регистрацию проекта Технологические подразделения Служба автоматизации Заявка на Системного архитектора Назначение Системного архитектора Project Manager, Системный архитектор Заявка на регистрацию проекта Регистрация проекта Уведомление о назначении Project Manager’а Детализация требований Заказчика Устав проекта Номер проекта Определение персонального состава команды проекта Заявка на управленческий персонал Заявка на технический персонал Оформление заявок на персонал Выделение ресурсов Положение о рабочей группе Решение о привлечении дополнительного персонала Выделение ресурсов Управленческий и технический персонал Формирование положения о рабочей группе Заявка на установку оборудования, программ, на выделение информационного пространства Определение инфраструктуры проекта Оборудование, программы, информационное пространство План работ, ресурсов, первичный бюджет План работ Планирование маркетинговой стадии проекта Формирование инфраструктуры проекта Первичное планирование План финансирования работ Уточнение требований Заказчика Решение о привлечении субподрядчиков Мониторинг проекта Положительное заключение Предварительный выбор субподрядчиков Уточненные требования Заказчика Определение содержания, оценка стоимости и сроков выполнения работ коммерческой стадии Замечания к контракту Контроль хода работ Согласование ТКМ с Заказчиком Определение цены продажи Согласованный контракт Стоимость, длительность и трудозатраты по работам Предварительный технический план, план-график, ресурсный план, предварительный бюджет Мониторинг проекта Оценка работ Исполнение работ Технико-коммерческие материалы Формирование проектов планов, содержательной части контракта и бюджета коммерческой стадии ТКМ Утверждение контракта Техническое руководство Организация технической экспертизы ТКМ Замечания к контракту Список субподрядчиков Формирование проектов планов и бюджета Технический план, план-график, ресурсный план, предварительный бюджет Проект контракта Согласование контракта с Заказчиком Контракт Подготовка контракта Утвержденный контракт Закрытие маркетинговой стадии Утвержденный контракт Отчет о проекте Освобождение из проекта PM и СА Технический отчет Сводный отчет о маркетинговой стадии Регистрация контракта Административное закрытие Сообщение о закрытии маркетинговой стадии Освобождение ресурсов Аудит проекта Сообщение о закрытии маркетинговой стадии Освобождение ресурсов

Зрелость управления проектами • Показатель уровня развития и организационной эффективности при реализации проектов • The measure of progressive development and improvement of an organization's effectiveness at executing projects PMSolutions

Модель оценки зрелости предприятия в области управления проектами

Ключевые определения Организационнотехнологическая зрелость компании в области управления проектами • это уровень или степень развития, который достигла компания в деле управления проектами, программами иили портфелями проектов и программ Модель организационнотехнологической зрелости компании • это методический инструмент, позволяющий сопоставить и объективно оценить, какого уровня достигла компания в управлении, а также спланировать ее дальнейшее развитие на основе непрерывного роста зрелости в области управления проектами, программами иили портфелями проектов и программ Оценка организационнотехнологической зрелости компании • это выявление степени использования методов и структур проектного управления, а также готовность компании к использованию этих методов для более эффективного управления всей деятельностью компании и, особенно, для управления ее развитием.

Модель зрелости помогает организации: • • Определить текущий и целевой уровень развития КСУП Расставить приоритеты в улучшении КСУП Сузить область немедленных улучшений КСУП Проводить интегрированные улучшения последовательно, соблюдая целостность и баланс • Оценивать эффективность улучшений процессов УП Уровни зрелости • Поступательные шаги развития • Стратегия и тактика развития: оценить … улучшить… переоценить… улучшить

Уровни зрелости КСУП Уровень 5 - оптимизируемый Уровень 4 – управляемый Уровень 3 – интегрированный Уровень 2 – повторяемый Уровень 1 – начальный

Уровни зрелости проектного управления

Уровни зрелости проектного управления

Уровни зрелости проектного управления

Уровни зрелости проектного управления

Уровни зрелости проектного управления

Уровни зрелости проектного управления

Модель оценки зрелости СОВНЕТ (МОЗ СОВНЕТ) Уровень 1. «Базовые знания и общая терминология» Уровень 2. «Общие процессы управления проектами» Уровень 3. «Общая методология управления проектами на основе Корпоративного стандарта» . Уровень 4. «Непрерывное улучшение и бенчмаркинг» МОЗ СОВНЕТ учитывает: плюсы и минусы практического использования наиболее известных и широко применяемых моделей зрелости «модель Керцнера» (три первых уровня) модель зрелости американского института PMI - OPM 3)

Модель оценки технологической зрелости предприятия в области управления проектами Уровень 4. Развитие через жизненные циклы, постоянные улучшения, бенчмаркинг, реинжениринг. (устойчивое развитие бизнеса) Уровень 3. Единая методология управления проектами (формирование самодостаточной системы) Уровень 2. Общие процессы управления проектами (формирование базовой системы) Уровень 1. Общий профессиональный язык управления проектами (начальное формирование) Обратная связь по развитию инфрастуктуры

Модель зрелости СОВНЕТ Уровень 4 – Бенчмаркинг и непрерывное улучшение Уровень 3 – Единая методология Уровень 2 – Общие процессы Уровень 1 – Базовый, общая терминология Международный уровень Национальный уровень

Уровень 1. «Базовые знания и общая терминология» Понимание преимуществ УП Отдельные специалисты прошли обучение УП Опыт применения отдельных методов УП Применяется единая терминология УП

Уровень 2. «Общие процессы управления проектами» Понимание преимуществ УП высшим руководством Проектный офис – стандартизация процессов Анализ и распространение «лучших практик» Значимый процент (10 -15%) сертифицированных Отработка применения УП на «пилотных» проектах Применение программного обеспечения УП

Уровень 3 «Общая методология управления проектами на основе Корпоративного стандарта» Единая культура УП Единая методология УП Роли в УП институализированы Массовое базовое обучение и карьерный путь в УП Интегрированная КСУП Интеграция информационных систем

Уровень 4 «Непрерывное улучшение и бенчмаркинг» Соответствие лучшим мировым практикам Процесс адаптации КСУП с учетом передового опыта Непрерывное совершенствование системы УП Массовое базовое обучение и карьерный путь в УП Ведущая, стратегическая роль Проектного офиса