Управление проектами Структура курса Введение 1 Инициация

Управление проектами

Структура курса Введение 1. Инициация проекта 2. Планирование проекта 3. Исполнение проекта Лабораторные работы 2

Введение Самым распространенным международным стандартом по управлению проектами является A Guide to the Project Managament Body of Knowledge (PMBOK Guide). Он был разработан Project Management Institute (PMI) как национальный стандарт США и стал в последствии международным стандартом де-факто. Насчитывает четыре редакции. Первая вышла в 1987 году, а последняя редакция опубликована в 2008. Вторым по популярности стандартом является международный квалификационный стандарт Международной ассоциации управления проектами (IPMA) — International Competence Baseline (ICB). Документ описывает требования к компетентности владения знаниями в области управления проектами. Последняя версия стандарта — третья, опубликована в 2006 году. 3

Национальные стандарты по управлению проектами PRINCE 2 — британский стандарт, созданный в 1989 году для управления государственными проектами в области информационных технологий. Последняя версия стандарта опубликована в 2002 году. Project & Program Management (P 2 M) — японский стандарт, привлекающий все больше внимания со стороны специалистов всего мира. В основе модели P 2 M лежит тесная связь между стратегией организации и путями ее реализации через проекты. C-PMBOK — видоизмененный под реалии Китая PMBOK. Первая версия стандарта опубликована в 2002 году. Этот документ используется в качестве руководства для профессионалов в управлении проектами при подготовке к сертификации. НТК СОВНЕТ – национальные требования к компетенции (Россия). Документ является базой для проведения квалификационной сертификации менеджеров. В основе лежат Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами — International Competence Baseline (ICB), развиваемые IPMA. 4

Сетевое планирование и управление (СПУ) § 1956 г. Фирмы «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд» – Critical Path Method (CPM) § 1958 г. Корпорация «Локхид» и консалтинговая фирма «Буз, Аллен энд Гамильтон» – Program Evaluation and Review Technique (PERT) § 1960 гг. Министерство обороны СССР 5

Системы управления проектами Системы начального уровня (до $1000) § Microsoft Project § Time Line § Sure. Trak Project Manager Профессиональные системы ($1000 и выше) § Primavera Project Planner § Open Plan § Spider Project 6

Проекты Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBOK). Проект – особым образом организованный комплекс действий, направленный на достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. 7

Особенности проекта как объекта управления: § § комплексность направленность на достижение целей ограниченность по времени и ресурсам уникальность 8

Возможные результаты проекта: § продукт (элемент другого изделия или конечное изделие) § способность предоставлять услуги § информация 9

Программы и портфели Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. 10

Операционная деятельность организации – это функция, направленная на непрерывное выполнение действий по производству одного и того же продукта или предоставлению повторяющейся услуги (например, производственные и бухгалтерские операции). Проектная деятельность требует управления проектами, а операционная деятельность требует управления бизнеспроцессами или управления операциями. Проекты могут пересекаться с операциями в различных точках в течение жизненного цикла продукта. 11

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (PMBOK). Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам, а также качеству конечных результатов проекта. 12

Проектный треугольник 13

Жизненный цикл проекта (фазы) • • начало организация и подготовка выполнение работ завершение 14

Потребность в ресурсах 15

Влияние на проект 16

Процессы проектов Процессы управления проектами Обеспечивают результативное выполнение проекта в течение всего времени его существования, охватывают инструменты и методы, связанные с применением навыков и знаний, описанных в областях знаний Процессы, ориентированные на продукты Определяют и создают продукт проекта, взаимосвязаны с жизненным циклом продукта и могут различаться в зависимости от предметной области 17

Группы процессов управления проектами 18

Области знаний управления проектами (4 -6) 4. Управление интеграцией проекта 5. Управление содержанием проекта 6. Управление сроками проекта 4. 1 Разработка Устава проекта 4. 2 Разработка плана управления проектом 4. 3 Руководство и управление исполнением проекта 4. 4 Мониторинг и управление работами проекта 4. 5 Осуществление интегрированного управления изменениями 4. 6 Завершение проекта или фазы 5. 1 Сбор требований 5. 2 Определение содержания 5. 3 Создание WBS 5. 4 Подтверждение содержания 5. 5 Контроль содержания 6. 1 Определение операций 6. 2 Определение последовательности операций 6. 3 Оценка ресурсов операции 6. 4 Оценка длительности операции 6. 5 Разработка расписания 6. 6 Контроль расписания 19

Области знаний управления проектами (7 -9) 7. Управление стоимостью проекта 7. 1 Оценка затрат 7. 2 Определение бюджета 7. 3 Контроль затрат 8. Управление качеством проекта 8. 1 Планирование качества 8. 2 Осуществление обеспечения качества 8. 3 Осуществление контроля качества 9. Управление человеческими ресурсами проекта 9. 1 Разработка плана управления человеческими ресурсами 9. 2 Набор команды проекта 9. 3 Развитие команды проекта 9. 4 Управление командой проекта 20

Области знаний управления проектами (10 -12) 10. Управление коммуникациями проекта 11. Управление рисками проекта 10. 1 Определение заинтересованных сторон проекта 10. 2 Планирование коммуникаций 10. 3 Распределение информации 10. 4 Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта 10. 5 Отчеты об исполнении 11. 1 Планирование управления рисками 11. 2 Идентификация рисков 11. 3 Проведение качественного анализа рисков 11. 4 Проведение количественного анализа рисков 11. 5 Планирование реагирования на риски 11. 6 Мониторинг и контроль рисков 12. Управление закупками проекта 12. 1 Планирование закупок 12. 2 Осуществление закупок 12. 3 Управление закупочной деятельностью 12. 4 Закрытие закупок 21

22

1. Инициация проекта 1. Определение заинтересованных сторон 2. Разработка Устава проекта 23

1. 1. Определение заинтересованных сторон 24

Заказчики/пользователи – это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики/пользователи могут быть внутренними и/или внешними по отношению к исполняющей организации. Спонсор – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансовые ресурсы (наличными или в любом другом виде) для проекта. Менеджер проекта назначается исполняющей организацией для достижения целей проекта. Эта роль требует гибкости, осмотрительности, сильных лидерских качеств и умения договариваться, а также солидного знания практики управления проектами. Менеджер проекта находится в центре взаимодействий между заинтересованными сторонами проекта и самим проектом. 25

Команда проекта состоит из менеджера проекта, команды управления проектом и остальных членов команды, которые выполняют работу, но не обязательно участвуют в управлении проектом. Продавцы (агенты, поставщики или подрядчики) – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области предприятия, такой как отдел кадров, финансовый отдел, бухгалтерия или отдел поставок. Менеджеры по операциям – это лица, выполняющие управляющую роль в основной области деятельности предприятия, например в области исследований и разработок, проектирования, производства, подготовки к работе, испытаний или технического обслуживания. 26

Функциональная организация 27

Слабая матричная организация 28

Сбалансированная матричная организация 29

Сильная матричная организация 30

Проектная организация 31

32

Смешанная организация 33

1. 2. Разработка Устава проекта Устав проекта – это документ, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта. Входы • • • Описание работ (Statement of • work, SOW) – это словесное описание продуктов или услуг, которые должен произвести проект Экономическое обоснование Контракт Факторы среды предприятия Активы процессов организации Инструменты и методы Экспертные оценки Выходы • Устав проекта 34

Устав проекта включает: • • • назначение или обоснование проекта; измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха; требования высокого уровня; описание проекта высокого уровня; риски высокого уровня; сводное расписание контрольных событий; сводный бюджет; требования к одобрению проекта; назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий; имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего Устав проекта. 35

2. Планирование проекта 1. Управление содержанием проекта 2. Составление календарного плана проекта 3. Планирование ресурсов проекта 4. Управление рисками проекта 5. Управление стоимостью проекта 36

2. 1. Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект. 37

2. 1. 1. Сбор требований – процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта. Инструменты и методы Входы • • Устав проекта Реестр заинтересованных сторон проекта • • • Интервью Фокус-группы Групповые методы Наблюдение Прототипы Выходы • • • Документы по требованиям План управления требованиями Матрица отслеживания требований 38

2. 1. 2. Определение целей и содержания – процесс разработки детального описания проекта и продукта. Инструменты и методы Входы • • • Устав проекта Документы по требованиям Активы процессов организации • • Экспертные оценки Анализ продукта Поиск альтернатив Семинары с участием модератора Выходы • • Описание содержания проекта Обновления документов проекта (Реестр заинтересованных сторон проекта, документы по требованиям, матрица отслеживания требований) 39

Описание содержания проекта: • • • Описание содержания продукта Критерии приемки продукта Результаты проекта Исключения проекта Ограничения проекта Допущения проекта 40

2. 1. 3. Создание иерархической структуры работ (Work Breakdown Structure, WBS) – процесс разделения результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы, которыми легче управлять. Нижний уровень – пакеты работ (Work Packages). Работа, операция, задача (Activity, Task) – элементарная, неделимая часть комплекса действий, выполняемых при реализации проекта. Работы характеризуются длительностью (продолжительностью, временем выполнения, Duration), объемом трудозатрат (Work) и стоимостью (Cost). Работы могут выполняться параллельно или последовательно. Работы могут объединяться в группы (фазы, Phases). Работы, выполнение которых приводит к достижению важного результата или завершает фазу, называются вехами (Milestones). 41

Правила декомпозиции работ: • • Правило « 8/80» Правило отчетного периода Правило «если это полезно» (легче оценить, легче распределить, легче отследить) Правило «набегающей волны» 42

2. 2. Составление календарного плана проекта Работы связаны друг с другом зависимостями (связями, Dependences), определяющими порядок их выполнения относительно друга. Все работы по проекту объединяются в график работ (календарный план, Schedule). Работы, задержка выполнения которых может отразиться на сроках выполнения проекта, называются критическими работами (Critical Tasks). Критические работы образуют критический путь (Critical Path). Продолжительность критического пути определяет продолжительность проекта. 43

Длительность работы Объем работы, ед. Длительность, дн. = Производительность ресурсов, ед. /дн. Трудозатраты, чел. -дн. Длительность, дн. = Объем ресурсов, чел. 44

Методы оценки длительности работ • • • Экспертные оценки Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка по трем точкам (PERT) Анализ резервов 45

Калиброванная модель оценки времени выполнения работ (1 исполнитель) 46

Калиброванная модель оценки времени выполнения работ (несколько исполнителей) 47

Типы зависимостей работ (1) • • финиш – старт (FS) финиш – финиш (FF) старт – старт (SS) старт – финиш (SF) 48

Типы зависимостей работ (2) • обязательные • дискреционные • внешние 49

Сетевые графики Проект удобно представлять в виде сетевого графика – ориентированного графа, представляющего собой совокупность вершин (точек, Nodes), соединенных между собой дугами (направленными отрезками линий, Arrows). § с работами на дугах (Activities on Arrows, Ao. A), «события – работы» § с работами на вершинах (Activities on Nodes, Ao. N), «работы – связи» 50

2. 2. 1. Сетевые графики Ao. A состоят из двух типов элементов: работ (представляются дугами) и событий (представляются вершинами). Виды работ: § действительные работы § ожидания § фиктивные работы Событие – это момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап выполнения проекта. У любой работы есть начальное и конечное события. 51

а) Правила построения сетевых графиков Ao. A 1. 2. 3. На графике должно быть только одно исходное и одно завершающее событие. На графике не должно быть замкнутых контуров и петель – работ, соединяющих события с ними же самими. Любые два события должны быть непосредственно связаны не более чем одной работой. 52

Пример. Проект строительства склада № A B C D E F G H I Наименование работы Монтаж металлоконструкций нижней обвязки каркаса Устройство бетона под стойки Монтаж стоек Монтаж опорных столиков Монтаж балок Монтаж металлоконструкций ворот Обшивка стен и кровли волнистым листом Монтаж козлового крана Устройство асфальтобетонных покрытий Предшествующие работы Время выполнения, t(i, j), дней – 5 A B C A 3 10 5 7 E 12 F 5 G 5 53

Структурная схема проекта строительства склада Переход 54

Сетевой график Ao. A проекта строительства склада Переход 55

Путем называется любая последовательность работ, в которой конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Полными путями называются пути, начало которых совпадает с исходным событием сетевого графика, а конец – с завершающим. Критическим путем называется полный путь наибольшей продолжительности tкр. Переход 56

б) Временные параметры событий § ранний срок наступления § поздний срок наступления § резерв времени 57

Ранний срок наступления события показывает время наступления события в том случае, когда все предшествующие ему работы будут выполнены без задержек, а все предшествующие события свершатся в ранние сроки. Ранний срок наступления i-го события определяется продолжительностью максимального пути, предшествующего этому событию: 58

Поздний срок наступления события показывает максимально возможное время наступление события, при котором общая продолжительность выполнения проекта еще не увеличивается. Поздний срок наступления i-го события определяется как разница между продолжительностью критического пути и продолжительностью максимального пути, следующего за этим событием: 59

Резерв времени события показывает, на какой максимально допустимый период времени можно задержать наступление этого события, не вызывая при этом увеличения срока выполнения всего проекта в целом. Резерв времени i-го события определяется как разность между поздним и ранним сроками его наступления: 60

Временные параметры событий проекта строительства склада Переход Событие Ранний срок наступления, Поздний срок наступления, Резерв времени, 0 1 2 3 4 5 6 7 61

в) Временные параметры работ § § § § ранний срок начала ранний срок окончания поздний срок начала поздний срок окончания полный резерв времени частный резерв времени первого вида частный резерв времени второго вида независимый резерв времени 62

Сроки начала и окончания работ Ранний срок начала работы (i, j) совпадает с ранним сроком наступления ее начального события: Ранний срок окончания работы (i, j) определяется по формуле: 63

Поздний срок окончания работы (i, j) совпадает с поздним сроком наступления ее конечного события. Поздний срок начала работы (i, j) определяется по формуле: 64

Резервы времени работ Начальное событие Конечное событие 65

Полный резерв времени работы, Rп(i, j) показывает, на сколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения комплекса работ не изменится. При использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени других работ, лежащих на пути максимальной длины, проходящих через эту работу, будут полностью исчерпаны. 66

Частный резерв времени первого вида работы, R 1(i, j) – часть полного резерва времени работы, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом позднего срока ее начального события. Частный резерв времени второго вида работы, свободный резерв времени работы, R 2(i, j)=Rс(i, j) – часть полного резерва времени работы, на которую можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего срока ее конечного события. 67

Независимый резерв времени работы, Rн(i, j) – часть полного резерва времени, получаемая для случая, когда все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки. 68

Временные параметры работ проекта строительства склада Переход 69

г) Коэффициенты напряженности работ где t’кр – продолжительность отрезка максимального пути, проходящего через работу (i, j), совпадающего с критическим путем. Для критических работ коэффициент напряженности равен единице. Выделяют три зоны классификации работ по напряженности: § критическую (>0, 8) § подкритическую ([0, 6; 0, 8]) § резервную (<0, 6) 70

Коэффициенты напряженности работ проекта строительства склада Переход 71

2. 2. 2. Сетевые графики Ao. N состоят из двух типов элементов: работ (представляются вершинами) и связей (представляются дугами). 72

Сетевой график Ao. N проекта строительства склада Переход 73

Диаграмма Гантта проекта строительства склада Переход 74

2. 2. 3. Оптимизация временных параметров сетевых графиков представляет собой процесс улучшения организации выполнения комплекса работ с учетом срока его выполнения. Оптимизация проводится с целью сокращения длины критического пути, выравнивания коэффициентов напряженности работ, рационального использования ресурсов. Меры по оптимизации: • перераспределение ресурсов из менее напряженных в более напряженные зоны • передача части критических работ на пути, имеющие резервы времени • параллельное выполнение критических работ • пересмотр структуры сетевого графика 75

2. 3. Планирование ресурсов проекта Для выполнения работ необходимы ресурсы (Resources): люди, оборудование и материалы. Ресурсы характеризуются рабочим временем (Working Time) и стоимостью (Cost). Выделение ресурса работе называется назначением (Assignment). У работы может быть неограниченное число назначений. 76

При планировании использования ресурсов необходимо учитывать: § расписание работы ресурсов § возможность перегрузки (или недогрузки) ресурсов § психологические особенности людей 77

Принципы сглаживания потребности в ресурсе: 1. Принцип распараллеливания работ 2. Принцип снижения (перераспределения) интенсивности работ 78

Потребности в ресурсе 79

Сглаживание потребности в ресурсе 80

2. 4. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий. 81

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. § Риск – вероятность отклонения параметра § Риск – величина отклонения параметра § Известные риски § Неизвестные риски 82

2. 4. 1. Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Инструменты и методы Входы • • Факторы внешней среды предприятия Активы процессов организации Описание содержания проекта План управления проектом • • • Анализ документации проекта Групповые методы Анализ контрольных списков Анализ допущений Методы отображения с помощью диаграмм Выходы • Реестр рисков 83

Реестр рисков: • • Список идентифицированных рисков Список потенциальных действий по реагированию Основные причины возникновения риска Уточнение категорий рисков 84

2. 4. 2. Качественный анализ рисков Источники рисков проекта Расписание Задачи с неопределенной длительностью Короткие задачи Длинные задачи Задачи с большим числом зависимостей Задачи с внешними зависимостями Задачи с большим числом ресурсов Ресурсы Бюджет Неопытные сотрудники Сотрудники с большим объемом работы Сотрудники со сверхурочной работой Сотрудники с уникальными навыками Материалы единственными поставщиками с 85

Для каждого риска проекта необходимо определить: § § § Вероятность возникновения (в % или баллах) Степень воздействия на проект (в % или баллах) Ожидаемое время возникновения Частоту возникновения Триггеры – ранние признаки риска 86

Матрица вероятности и последствий 87

2. 4. 3. Количественный анализ рисков Продолжительность работы – случайная величина с некоторым математическим ожиданием и дисперсией. Свойства распределения продолжительности работы: § непрерывность § унимодальность § две точки пересечения с осью абсцисс в положительной области § положительная асимметрия 88

-распределение продолжительности работы Плотность вероятности tо(i, j) – оптимистическая оценка tп(i, j) – пессимистическая оценка tнв(i, j) – наиболее вероятная оценка tо(i, j) tнв(i, j) tп(i, j) Продолжительность работы 89

Характеристики -распределения продолжительности работы Математическое ожидание: или Дисперсия: 90

Вероятностные характеристики продолжительностей работ проекта строительства склада Переход 91

При достаточно большом количестве работ, принадлежащих критическому пути, можно утверждать, что общая продолжительность критического пути имеет нормальный закон распределения с математическим ожиданием, равным сумме математических ожиданий продолжительностей составляющих его работ, и дисперсией, равной сумме дисперсий продолжительностей этих работ. В нашем примере ожидаемая продолжительность критического пути составляет: = = дней, дисперсия: 2 кр = = среднеквадратическое отклонение: кр = Переход 92

Нормальное распределение продолжительности проекта 93

Вероятность того, что реальный срок выполнения проекта tкр не превзойдет T: 94

Таблица значений интеграла вероятностей Лапласа 95

2. 4. 4. Планирование реагирования на риски Прогнозирование Дополнительный контроль Уклонение от риска Реакции на угрозы Диверсификация деятельности Передача риска Страхование Резервирование средств 96

2. 5. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. 97

Стоимость работы, д. е. Стоимость назначения, д. е. = = Стоимость назначений, д. е. Ставка ресурса, д. е. /дн. + + Фиксированные затраты работы, д. е. * Трудозатраты, дн. Фиксированные затраты назначения, д. е. 98

2. 5. 1. Оценка стоимости представляет собой процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Входы • • • Описание содержания • проекта • Расписание проекта • План обеспечения проекта • персоналом • Реестр рисков Факторы среды предприятия • Активы процессов организации • Инструменты и методы Экспертные оценки Оценка по аналогам Параметрическая оценка Оценка «снизу вверх» Оценка по трем точкам (PERT) Анализ резервов Анализ предложений поставщиков Выходы • • • Оценки стоимости операций Основа для оценок Обновления документов проекта 99

2. 5. 2. Определение бюджета – процесс объединения оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для разработки санкционированного базового плана по стоимости. Инструменты и методы Входы • • Оценка стоимости операций Основа для оценок Описание содержания проекта Расписание проекта Ресурсные календари Контракты Активы процессов организации • • • Суммирование стоимости Анализ резервов Экспертные оценки Исторические взаимосвязи Согласование финансовых ограничений Выходы • • • Базовый план выполнения стоимости Требования к финансированию проекта Обновления документов проекта 100

2. 5. 3. Оптимизация стоимости проекта Задачи оптимизации: § § § минимизация стоимости проекта при заданной продолжительности (частная задача оптимизации) минимизация продолжительности проекта при заданной стоимости (частная задача оптимизации) минимизация продолжительности проекта при минимизации его стоимости (комплексная задача оптимизации) 101

Зависимость стоимости работы от ее продолжительности a(i, j) – экстренная продолжительность работы b(i, j) – нормальная продолжительность работы cmin(i, j) – стоимость работы при нормальной продолжительности cmax(i, j) – стоимость работы при экстренной продолжительности 102

Зависимость стоимости проекта от его продолжительности 103

Стоимости выполнения работ проекта строительства склада Переход 104

а) Минимизация стоимости проекта при заданной продолжительности Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта. Шаг 2. Если заданная продолжительность проекта меньше продолжительности критического пути опорного плана, производится последовательное «сжатие» работ на критическом пути (принцип: «чем дешевле сжатие, тем раньше оно должно быть выполнено» ). Суммарное сжатие не может превышать минимального из свободных резервов времени работ (отличных от нуля). Шаг 3. «Растяжение» некритических работ. Суммарное «растяжение» работ на независимом участке пути не может превосходить максимального свободного резерва времени работ, принадлежащих этому участку. 105

Минимизация стоимости проекта строительства склада при продолжительности 25 дней График Таблица Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта Стоимость проекта = у. е. 106

Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Переход Минимальный свободный резерв работ равен ___ Стоимость проекта = у. е. 107

Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Переход 108

Шаг 3. «Растяжение» некритических работ Таблица Стоимость проекта = График у. е. 109

б) Минимизация продолжительности проекта при минимизации его стоимости Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта. Итерации: Шаг 2. Если минимальный свободный резерв работ равен нулю, завершаем работу алгоритма. Шаг 3. Из числа критических работ выбирается работа, которая может дать максимальное сокращение критического пути и не превышает минимального из свободных резервов времени работ (отличных от нуля). Если таких работ несколько, то выбирается та из них, которая имеет наименьшие затраты на ускорение. Шаг 4. Если снижение косвенных затрат больше прироста прямых (или равно ему) «пересчитываем» проект и переходим к шагу 2. Если нет, завершаем работу алгоритма. 110

Минимизация продолжительности проекта строительства склада при минимизации его стоимости Переход Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта * Косвенные затраты составляют 80 у. е. /день Стоимость проекта = = у. е. 111

Итерация 1: Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –> Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Переход Шаг 4. Прирост прямых затрат ( Стоимость проекта = у. е. ) ___ снижения косвенных затрат ( у. е. ) у. е. 112

План проекта строительства склада после итерации 1 Переход 113

Итерация 2: Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен ___ –> Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Переход Шаг 4. Прирост прямых затрат ( Стоимость проекта = у. е. ) ___ снижения косвенных затрат ( у. е. ) у. е. 114

3. Исполнение проекта 1. Формирование команды проекта 2. Отслеживание проекта 115

3. 1. Формирование команды проекта Команда – группа людей, действующих в тесном взаимодействии друг с другом во имя достижения результата, за который они несут взаимную ответственность. Особенности проектных команд: § сложность решаемых задач § временный характер задач 116

Этапы становления команды § § Создание «Притирка» Нормализация Выход на максимальную производительность § Расформирование 117

Модель эффективной проектной команды Проведение совещаний Непрерывное обучение Искусство слушать Управление конфликтами Индивидуальность коллектива Принятие решений Нормы поведения Анализ проблем Лидерство 118

Задачи лидера § Забота о команде и ее участниках § Поддержание способности участников к стратегическому видению решаемой проблемы § Правильное распределение обязанностей § Мотивирование команды § Управление ожиданиями заинтересованных сторон 119

Теории «X» и «Y» 120

Управленческая «решетка» Забота о человеке (1 , 9) 9 (9, 9) 8 7 6 5 (5 , 5) 4 3 2 1 (1 , 1) 1 2 3 (9, 1) 4 5 6 7 8 9 Забота о работе 121

Модель жизненного цикла 122

Рекомендации по искусству эффективно слушать: § § § § § Перестаньте говорить Помогите говорящему раскрепоститься Покажите говорящему, что готовы слушать Устраните раздражающие моменты Сопереживайте говорящему Будьте терпеливым Сдерживайте эмоции Не допускайте споров и критики Задавайте вопросы Перестаньте говорить! 123

Проведение совещаний склонность к конфликту склонность к сотрудничеству 124

Виды спора Ad hominem (к человеку) Ad red (к цели) Цель Провести свою линию Решить задачу Аргументы Субъективные: мнения, суждения Объективные: нормы, показатели, характеристики Результат Компромисс или конфликт мнений Консенсус или компромисс 125

Групповые методы принятия решений • • Традиционные методы Экспертные методы (методы экспертных оценок): метод комиссии, метод суда, метод сценариев, метод Дельфи Методы стимулирования творческой фантазии (методы психологической активизации мышления): мозговой штурм, синектика Другие методы 126

Принципы принятия коллективных решений 1. Принцип большинства (консенсус, квалифицированное большинство, простое большинство, решение самого многочисленного блока) 2. Принцип вето 3. Принцип диктатора 127

Феномены коллективных решений § § § эффект поляризации риска феномен «group-think» эффект социальной фасилитации – ленности феномен выученного диссонанса феномен ложного согласия – демонстративного несогласия феномен «виртуального решателя» 128

Виды конфликтов § § Внутриличностный конфликт Межличностный конфликт Конфликт между личностью и группой Межгрупповой конфликт 129

Причины конфликтов § § § распределение ресурсов взаимозависимость задач различия в целях у людей или подразделений организации различия в представлениях и ценностях различия в манере поведения и жизненном опыте неудовлетворительные коммуникации 130

Стили разрешения конфликтов 131

«Однопетлевое» и «двухпетлевое» обучение Сопоставление информации с нормами Проверка адекватности заданных норм Восприятие информации Корректирующие действия 132

3. 2. Отслеживание проекта Способы отслеживания выполнения работ: § по физическому проценту § по текущим трудозатратам § по текущей стоимости Правило « 0 -50 -100» : § 0% – выполнение работы не начиналось § 50% – работа в процессе выполнения § 100% – выполнение работы завершено 133

Метод управления освоенным объемом Широко распространенным методом измерения исполнения (отслеживания проекта) является метод управления освоенным объемом (УОО). Он объединяет параметры содержания, стоимости и расписания проекта, которые позволяют команде управления проектом оценивать и измерять эффективность и степень выполнения проекта. Это метод управления проектом, который требует формирования интегрированного базового плана, с которым будет сравниваться исполнение на протяжении проекта. 134

Основные показатели метода УОО Плановый объем (ПО), Planned Value (PV), Базовая стоимость запланированных работ (БСЗР), Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) – санкционированный бюджет, выделенный для работы, которую необходимо выполнить в рамках операции или элемента иерархической структуры работ. Общая величина планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (БПЗ), Budget At Completion (BAC). Освоенный объем (ОО), Earned Value (EV), Базовая стоимость выполненных работ (БСВР), Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) – объем выполненной работы в показателях утвержденного бюджета, выделенного для данной работы в рамках операции или элемента иерархической структуры работ (сколько планировалось потратить на осуществление тех трудозатрат, которые были фактически осуществлены). Фактическая стоимость выполненных работ (ФС, ФСВР), Actual Cost of Work Performed (AC, ACWP) – общая стоимость, фактически израсходованная и зарегистрированная во время выполнения работ в рамках операции или элемента иерархической структуры работ (сколько фактически потрачено к текущему моменту). 135

Пример графического отчета по исполнению 136

Отклонения по срокам 137

Отклонения по стоимости 138

Прогнозирование завершения 139

Индекс производительности до завершения (ИПДЗ), Показатель эффективности выполнения (ПЭВ), To-Complete Performance Index (TCPI) представляет собой вычисляемый прогноз эффективности выполнения стоимости, которая должна быть достигнута на оставшихся работах для удовлетворения определенной управленческой цели, такой как БПЗ или ППЗ. 140

Пороги вмешательства В рамках бюджета Высшее руководство Менеджер проекта Отставание от расписания Опережение расписания Превышение бюджета 141

Лабораторная работа № 1 1. Знакомство с Microsoft Project. Параметры программы. Основные элементы интерфейса. Представления. 2. Создание нового проекта. Дата начала проекта. Настройка календаря проекта. 3. Таблицы. Редактирование и форматирование данных. Добавление и удаление колонок. Создание новых таблиц. 142

Лабораторная работа № 2 1. Ввод задач проекта. Параметры задач. Определение связей между задачами. Вехи. Фазы проекта. Суммарная задача проекта. Повторяющиеся задачи. Задачи типа «гамак» . 2. Сортировка, группировка и фильтрация данных в таблицах. 3. Форматирование диаграммы Гантта и просмотр критического пути. 143

Лабораторная работа № 3 1. Ввод ресурсов проекта. Параметры ресурсов. Назначение ресурсов задачам. Параметры назначений. Типы задач. 2. Просмотр и форматирование графика ресурсов и календаря. 3. Автоматическое и ручное выравнивание загрузки ресурсов. 144

Лабораторная работа № 4 1. Настраиваемые поля. Индикаторы. 2. Качественный и количественный анализ рисков проекта. 3. Просмотр и форматирование сетевого графика. 145

Лабораторная работа № 5 1. Оптимизация стоимости проекта. 2. Отслеживание проекта. Базовые и промежуточные планы. Методы отслеживания. Диаграмма Гантта с отслеживанием. 3. Подготовка отчетов. Обзорные отчеты. Отчеты о текущей деятельности, о затратах, о назначениях, по загрузке. Настраиваемые отчеты. 146

Данные для выполнения лабораторных работ Календарь проекта Начало проекта: по вариантам (см. след. стр. ) Рабочие дни: Пн-Пт Часы работы: по вариантам* *Последний рабочий день перед любыми выходными сокращен на 1 час Выходные дни: 3. 05, 4. 05, 10. 05, 14. 06 Дополнительный выходной: по вариантам 147

148

Длительность задач 149

Зависимость задач 150

Фазы проекта 151

Ресурсы проекта 152

Стоимость использования ресурсов 153

Назначения ресурсов 154

Структурная схема проекта строительства склада Назад 155

Сетевой график Ao. A проекта строительства склада Назад 156

Критический путь проекта строительства склада Назад 157

Временные параметры событий проекта строительства склада Назад 158

Временные параметры событий проекта строительства склада Назад Событие Ранний срок наступления, Поздний срок наступления, Резерв времени, 0 0 1 5 5 0 2 8 14 6 3 18 24 6 4 12 12 0 5 19 24 5 6 24 24 0 7 29 29 0 159

Временные параметры работ проекта строительства склада Назад 160

Коэффициенты напряженности работ проекта строительства склада Назад 161

Сетевой график Ao. N проекта строительства склада Назад 162

Диаграмма Гантта проекта строительства склада Назад 163

Вероятностные характеристики продолжительностей работ проекта строительства склада Назад 164

При достаточно большом количестве работ, принадлежащих критическому пути, можно утверждать, что общая продолжительность критического пути имеет нормальный закон распределения с математическим ожиданием, равным сумме математических ожиданий продолжительностей составляющих его работ, и дисперсией, равной сумме дисперсий продолжительностей этих работ. В нашем примере ожидаемая продолжительность критического пути составляет: = 5+7+12+5 = 29 дней, дисперсия: 2 кр = 0, 31+1, 24+0, 31 = 2, 17 среднеквадратическое отклонение: кр = 1, 47 Назад 165

Стоимости выполнения работ проекта строительства склада Назад 166

Опорный план проекта строительства склада Назад 167

Минимизация стоимости проекта строительства склада при продолжительности 25 дней Назад Шаг 1. Построение опорного плана выполнения проекта Стоимость проекта = 4475 у. е. 168

Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Назад Стоимость проекта = 4475+75+240 = 4790 у. е. 169

Шаг 2. «Сжатие» работ на критическом пути Назад 170

Шаг 3. «Растяжение» некритических работ Назад Стоимость проекта = 4790 - 120 - 200 = 4470 у. е. 171

Шаг 3. «Растяжение» некритических работ Назад 172

Минимизация продолжительности проекта строительства склада при минимизации его стоимости Назад Шаг 1. Построение нормального плана выполнения проекта * Косвенные затраты составляют 80 у. е. /день Стоимость проекта = 3190 + 35*80 = 5990 у. е. 173

Итерация 1: Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен 3 – продолжаем. Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Назад Шаг 4. Прирост прямых затрат (150+80 = 230 у. е. ) < снижения косвенных затрат (3*80 = 240 у. е. ) Стоимость проекта = 5990+230 -240 = 5980 у. е. 174

План проекта строительства склада после итерации 1 Назад 175

Итерация 2: Шаг 2. Минимальный свободный резерв работ равен 5 – продолжаем. Шаг 3. «Сжатие» работ на критическом пути Назад Шаг 4. Прирост прямых затрат (270 у. е. ) > снижения косвенных затрат (3*80 = 240 у. е. ). План проекта не принимается – завершаем работу алгоритма. 176